Пригодилось? Поделись!

Общая концепция стратегического управления.

                             - 26 -         я3            1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ     Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи-вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко воз-росло в  последние десятилетия.  Ускорение изменений в окружающейсреде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы,  интернационализация и глоба-лизация бизнеса,  появление новых  неожиданных  возможностей  длябизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитие ин-формационных сетей, делающих возможным молниеносное распростране-ние и получение информации,  широкая доступность современных тех-нологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд другихпричин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп-равления.     При этом стратегии,  единой для всœех компаний,  не существует,так же как и не существует единого универсального стратегическогоуправления.  Каждая фирма уникальна в своем роде,  в связи с этим и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зави-сит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциа-ла,  поведения конкурентов, характеристик производимого ею товараили оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды иеще многих факторов.  В то же время есть некоторые основополагаю-щие моменты,  позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повелœения и осуществления стратегическогоуправления.    я3Суть стратегического управления заключаетсяя0 я1в том что в орга-я1низации,  с одной стороны,  существует четко организованное комп-я1лексное стратегическое планирование, с другой, структура управле-я1ния фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию ия1построена так,  чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для  достижения  целœей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этой стратегии через систему планов.    я1Стратегическое управление связано ся0 я_постановкой целœейя. органи-зации и я_с поддержанием определœенных взаимоотношений с  окружающейя_средойя.,  которые позволяют ей добиваться поставленных задач и со-
                             -  -ответствуют ее внутренним возможностям.  Потенциал, который обес-печивает  достижение целœей организации в будущем,  является однимиз конечных продуктов стратегического управления.     Другим конечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю-щие чувствительность  организации  к  переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические  возможности  определяютсяее архитектоникой и качеством персонала.     Наряду с  явными  преимуществами я1 стратегическое  управлениея1имеет  ряд  недостатков  и ограничений на использование,  я0которыеуказывают нате,  что и данный тип управления,  равно как и всœе дру-гие,  не обладает универсальностью применения в любых ситуациях идля решения любых задач.     я_В первую очередь,я. стратегическое  управление  уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду-щего.     я_Во-вторых,я. стратегическое управление не может быть сведено кнабору рутинных процедур и схем.     я_В-третьих,я. требуются  огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегического управления.     я_В-четвертых,я. резко усиливаются негативные последствия ошибокстратегического предвидения.     я_В-пятых,я. при осуществлении стратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са-мом же делœе важнейшей составляющей стратегического управления яв-ляется  реализация  стратегического  плана.     Таким образом  я1деятельность  по  стратегическому  управлениюя1направлена ная0 я_обеспечение стратегической позициия., которая обеспе-чит  длительную жизнеспособность организации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том,  чтобы  я_выявить  крайне важность  ия_провести стратегические изменения в организации;  создать органи-я_зационную архитектонику,  способствующую стратегическим изменени-я_ям;  подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес-я_кие изменения.     я1Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих  процессов,я1логически вытекающих (или, следующих) один из другого. я0При этом су-
                             -  -ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.  Этоявляется важной особенностью структуры  стратегического  управле-ния.  Рассмотрим  вкратце  содержание  каждого  из пяти процессов(я2рис.10).яL(+)   ЪДДДДДДДДДДДДДї                                   ЪДДДДДДДДДДДДДї   і Определœение і                                   і Определœение і   і   миссии    Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ   и выбор   і   і  и целœей    і                                   і  стратегии  і   АДДДДДAДДДДДДДБ<ДДДДДДДДДД>ТННННННННТ<ДДДДДДДДДДД>БДДДДДДДAДДДДДЩ         і                    є АНАЛИЗ є                     і         і                    є СРЕДЫ  є                     і   ЪДДДДДVДДДДДДДВ<ДДДДДДДДДД>РННННННННР<ДДДДДДДДДДД>ВДДДДДДДVДДДДДї   і Оценка и    і                                   і             і   і контроль    і                                   і  Выполнение і   і выполнения  Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ   стратегии і   і стратегии   і                                   і             і   АДДДДДДДДДДДДДЩ                                   АДДДДДДДДДДДДДЩ               я2Рис.я0 я21:я0 я1Схема стратегического управленияя0.     я_я2Анализ среды.я.я0 Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления, так как обеспечивает базу для оп-ределœения как миссии и целœей фирмы, так и для выработки стратегийповедения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.     я_Анализ макроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование иуправление; политические процессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющие общества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.     я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основным состав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потен-циальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающейпродукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возмож-
                             -  -ностей.     Анализ я_внутренней средыя. вскрывает те внутренние  возможностии тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целœей,  а также  позволяетлучше  уяснить цели организации,  более верно сформулировать мис-сию. Исключительно важно всœегда помнить, что организация не толь-ко производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает сущест-вование своим членам, предоставляя им работу, возможность участияв прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующим направлениям:  кадры  фирмы,их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследова-ния и разработки;  производство, включающее организационные, опе-рационные и технико-технологические характеристики;  финансы фир-мы; маркетинг; организационная культура.     я_я2Определœение миссии и целœей.я.я0  Определœение миссии и целœей сос-тоит из трех подпроцессов,  каждый из которых требует  большой  иответственной  работы.  Первый  подпроцесс  состоит в определœениимиссии фирмы,  которая в концентрированной форме  выражает  смыслсуществования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределœения долгосрочных целœей.  И завершается эта часть  стратеги-ческого управления подпроцессом краткосрочных целœей.  Определœениемиссии и целœей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачемфункционирует  фирма  и к чему она стремится.  А зная это,  можновернее выбрать стратегию поведения.     я_я2Анализ и выбор стратегии.я0 я.После того как определœены миссия ицели, наступает этап анализа и выбора стратегии.  я3Стратегияя1 - этоя1конкретный  долгосрочный  план достижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0  А выработка стратегии - это нахождение цели и  составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем виде я1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу,  касающуюся поведения в  среде,  решениея_которой  должно  привести  организацию к достижению стоящих передя_ней целœей.     Определœение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит отконкретной ситуации, в которой находится фирма. При этом существуютнекоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки, в которые вписываются стратегии.     я3При определœении  стратегии  фирмы руководство сталкивается ся3тремя основными вопросами, я0 связанными с положением фирмы на рын-
                             -  -ке:  я1какой  бизнес прекратитья0;  я1какой бизнес продолжить;  в какойя1бизнес перейти.     я_Первая область я. связана  с лидерством в минимизации издержекпроизводства.     я_Вторая область я.выработки стратегии связана со специализациейв производстве продукции.     я_Третья область я. определœения  стратегии  относится к фиксацииопределœенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выб-ранном рыночном сегменте.     Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные,  выверенныепрактикой и широко освещенные  в  литературе  я3стратегии  развитияя3бизнеса.я0 Обычно эти стратегии называются я3базисными или  эталонны-я3ми. я0Οʜᴎ отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; техноло-гия.    Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются раз-личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективна при определœенных условиях  и  состоянии  внутренней  ивнешней среды,  в связи с этим важно рассматривать причины, почему орга-низация выбирает ту, а не другую стратегию.    я_Ограниченный рост.я.  Эту стратегию применяет большинство орга-низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  Пристратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются "отдостигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (к примеру,инфляцию).  В случае если  руководство в основном удовлетворено положениемфирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той жестратегии,  так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий.    я_Рост.я. Эта стратегия чаще всœего применяется в динамично разви-вающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стоит сказать, что для нее харак-терно  установление  ежегодного  значительного  превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года.   я_Сокращение или  стратегия  последнего средства. я. Эта стратегиявыбирается организациями реже всœего.  Стоит сказать, что для нее характерно установ-ление целœей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организа-
                             -  -ции  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие мерыне изменяют этой тенденции.    я_Комбинированная стратегия.я.  Эта  стратегия представляет собойлюбое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста͵роста и сокращения.  Комбинированной стратегии, как правило, при-держиваются крупные организации,  которые активно функционируют внескольких отраслях.  Так, организация может продать или ликвиди-ровать одно из своих производств и  взамен  приобрести  одно  илинœесколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двухбазовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.    Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовуюстратегию,  которая, в свою очередь, имеет множество альтернатив-ных  вариантов.  Так,  стратегия роста может осуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем  значительногорасширения  ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый ради-кальный вариант,  когда организация перестает существовать; отсе-чение лишнего,  при котором фирма ликвидирует или перепрофилируетсвои неэффективные подразделœения.    Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа-ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Прове-ряется на соответствие целям организации,  сопоставляется с соот-ветствующими стадиями жизненного цикла товара,  спроса или техно-логии,  формулируются стратегические задачи, которые придется ре-шать  в процессе достижения целœей,  устанавливаются сроки решениязадач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).     я_я2Процесс выбора стратегиия.я0 я1включаетя0 следующие  основные  шаги:уяснение  текущей  стратегии;  анализ  портфеля продукции;  выборстратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.     я3Уяснение текущей  стратегии я0 очень важно потому,  что нельзяпринимать решения по поводу будущего, не имея четкого представле-ния по поводу того, в каком состоянии находится организация и ка-кие стратегии она реализует.     я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-ших инструментов стратегического управления,  поскольку дает наг-лядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части биз-неса  и  как портфель как сумма существенно отличается от простойсуммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее от-
                             -  -дельных  частей.  С помощью анализа портфеля продукции бываютсбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступ-ление денег,  обновление и отмирание.     я3Выбор стратегии  фирмыя0 осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов,  характеризующих  состояние  фирмы,  сучетом результатов анализа портфеля продукции,  а также характераи сущности реализуемых стратегий,  что было рассмотрено в  данномпараграфе  ранее.  Основными ключевыми факторами,  которые должныбыть в первую очередь учтены при выборе стратегии,  являются сле-дующие.     я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастую мо-гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.  Веду-щие,  сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-нию возможностей,  порождаемых их лидирующим положением,  и к ук-реплению этого положения.  При этом важно искать возможности раз-вертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих больши-ми задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состоя-ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.  Так, нап-ример,  если отрасль идет к упадку,  то следует делать ставку  настратегии диверсификации,  если отрасль бурно развивается, то вы-бор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированноголибо интегрированного роста.     я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому.  Οʜᴎ должны выби-рать те стратегии,  которые могут привести к увеличению их  силы.В случае если таких стратегий нет,  то они должны покинуть данную отрасль.К примеру,  если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-мощью  стратегий  концентированного роста не приведут к желаемомусостоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения,     я_Цели фирмы я. придают  уникальность  и  оригинальность  выборустратегии применительно к каждой конкретной фирме.  Для отра-жено то,  к чему стремится фирма. В случае если, к примеру, цели не предпо-лагают интенсивного роста фирмы, то и не бывают выбраны соот-ветствующие стратегии роста͵  даже несмотря на то,  что для этогоесть всœе предпосылки как на рынке,  в отрасли, так и в потенциалефирмы.     я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень  боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. К примеру, бывают слу-чаи,  когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-
                             -  -нятые им решения,  даже если и открываются новые перспективы. Ру-ководство может любить рисковать,  а может,  наоборот, стремитьсялюбыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-ющим в выборе стратегии развития. К примеру, отношение высшего ру-ководства  к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разра-ботки нового продукта или освоения новых рынков.  Личные симпатииили  антипатии  со стороны руководителœей также могут очень сильновлиять на выбор стратегии.  К примеру, может быть взят курс на ди-версификацию,  эта поглощение другой фирмы исходя только из того,чтобы свести личные счеты или доказать что-то определœенным лицам.     я_Финансовые ресурсы  фирмы я. также существенно влияют на выборстратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие. как выход нановые  рынки,  разработка  нового  продукта и переход в новую от-расль,  требуют больших финансовых  затрат.  По этой причине  при  выборестратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы ли-бо обладающие легким доступом к ним,  находятся в гораздо  лучшемположении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантовстратегий нежели,  фирмы с сильно ограниченными финансовыми  воз-можностями.     я_Квалификация работников,я. так же как и финансовые ресурсы яв-ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз-вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциалаработников - важнейшее условие,  обеспечивающее возможность пере-хода к новым производствам  либо  качественному  технологическомуобновлению существующего производства.     Не обладая  достаточно полной информацией о квалификационномпотенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегиифирмы.     я_Обязательства фирмы по предыдущим стратегиямя.  создают  некуюинœерционность  в развитии фирмы.  Невозможно полностью отказатьсяот всœех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стра-тегиям.  По этой причине  при выборе новых стратегий крайне важно учитыватьтот факт, что еще неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ время будут действовать обязательствапрежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возмож-ности реализации новых стратегий.  В связи с этим, чтобы избежатьсильного  негативного влияния старых обязательств,  крайне важно ихпо возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и  зак-ладывать  их  выполнение  в процесс осуществления новых стратегий
                             -  -фирмы.     я_Степень зависимости  от  внешней среды я.существенно влияет навыбор стратегии фирмы.  Бывают такие ситуации,  когда фирма  нас-только  зависит от поставщиков или покупателœей ее продукции,  чтоона не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей болееполного  использования  своего потенциала.  В этом случае внешняязависимость может играть гораздо большую роль в выборе  стратегиифирмы, чем всœе остальные факторы. Сильная внешняя зависимость мо-жет быть обусловлена также правовым регулированием поведения фир-мы, к примеру антимонопольным законодательством, социальными огра-ничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от поли-тических факторов и т. п.     я_Временной факторя. должен обязательно приниматься во  вниманиепри всœех случаях выбора стратегии.  Связано это с тем, что и воз-можности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всœегда име-ют определœенные временные границы. При этом важно учитывать и ка-лендарное время,  и временную продолжительность интервалов после-дующего  осуществления  конкретных действий по реализации страте-гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки можетосуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в ко-торые появляется возможность для осуществления  стратегии.  Оченьчасто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конку-рентной борьбе добивается та фирма,  которая лучше научилась учи-тывать время и соответственно управлять процессами во времени.     я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценка выбранной стратегии в ос-новном осуществляется в виде анализа правильности и достаточностиучета  при выборе стратегии базовых факторов,  определяющих воз-можности осуществления стратегии.  Вся процедура оценки выбраннойстратегии в конечном счете подчинœена одному,  приведет ли выбран-ная стратегия к достижению фирмой своих целœей. И это является ос-новным критерием оценки выбранной стратегии. В случае если стратегия соот-ветствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по сле-дующим направлениям.     я_Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям ок-я_ружения.я. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требовани-ями со стороны базовых субъектов окружения,  в какой степени уч-тены  факторы динамики рынка и динамики развития жизненного циклапродукта͵ приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-
                             -  -курентных преимуществ и т. п.     я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу  и  возможностямя_фирмы.я.  В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра-тегия увязана с другими стратегиями,  соответствует ли  стратегиявозможностям  персонала,  позволяет ли существующая структура ус-пешно реализовать стратегию,  выверена  ли  программа  реализациистратегии во времени и т. п.     я1Приемлемость риска,  заложенного в стратегии.я0  Оценка оправ-данности  риска  проводится по трем направлениям:  реалистичностьпредпосылок,  заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега-тивным  последствиям  для  фирмы может привести провал стратегии;оправдывает ли возможный положительный результат риск  потерь  отпровала в реализации стратегии.     я_я2Выполнение стратегии.я.я0  Выполнение  стратегии является крити-ческим процессом,  так как именно он в случае успешного  осущест-вления приводит фирму к достижению поставленных целœей. Очень час-то наблюдаются случаи,  когда фирмы оказываются  не  в  состоянииосуществить выбранную стратегию.  Это бывает потому, что либо не-верно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,что  произошли непредвиденные изменения во внешней среде.  При этомчасто стратегия не выполняется и потому,  что управление не можетдолжным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности это относится к использованию трудо-вого потенциала.     Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте-гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующимправилам (Аlexander,  1985).  В первую очередь,  я1цели, стратегии и планыя1были  хорошо  доведены  до работниковя0 с тем,  чтобы добиться с ихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформальногоих вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добить-ся выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализа-ции  стратегии.  Во-вторых,  я1руководство  не  только своевременноя1обеспечивало поступление всœех необходимых для реализации  страте-я1гии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целœевыхя1установок и фиксировало достижение каждой цели.     В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководстварешает свои определœенные задачи и  осуществляет  закрепленные  заним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассмат-
                             -  -ривается как составляющая стратегического управления. По этой причине ос-тановимся  на  изучении  этого процесса только с позиций верхнегоуровня руководства,  являющегося субъектом стратегического управ-ления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижениюцелœей посредством соответствующей реализации стратегий,  его я1дея-я1тельность  на стадии реализации стратегий может быть представленая1в виде пяти последовательных этапов.     я_Первый этапя. - углубленное изучение состояния среды,  целœей иразработанных стратегий.  На данном этапе решаются следующие  ос-новные задачи:     окончательное уяснение сущности определœенных целœей,  вырабо-танных  стратегий,  их корректности и соответствия друг другу,  атакже состоянию среды.  Посредством этого как бы  дается  оконча-тельное  "добро" на реализацию стратегий.  При этом возможны кор-ректировки,  если произошли изменения в среде, а также в том слу-чае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целœейи стратегий;     более широкое доведение идей стратегий  и  смысла  целœей  досотрудников  фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлече-ния сотрудников в процесс реализации стратегий.     я_Второй этап я. состоит  в  том,  что высшее руководство должнопринять решения по эффективному использованию имеющихся  у  фирмыресурсов.  На этом этапе проводится оценка ресурсов,  принимаютсярешения по их распределœению,  а также по созданию условий для за-интересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стра-тегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствиес  реализуемыми  стратегиями.  Для этого составляются специальныепрограммы,  выполнение которых должно способствовать развитию ре-сурсов. К примеру, это бывают программы повышения квалификациисотрудников.     я_На третьем этапея. высшее руководство принимает решения по по-воду организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейсяорганизационной структуры принятым к реализации стратегиям и, ес-ли это крайне важно, вносятся соответствующие изменения в организа-ционную структуру фирмы.     я_Четвертый этап я.состоит в проведении необходимых изменений  вфирме,  без которых невозможно приступить к реализации стратегии.Проблема изменений исключительно тонкая,  сложная и  болезненная.
                             -  -Изменения не бывают проведены без учета объективных факторов.Часто требуется несколько лет для того,  чтобы провести серьезноеизменение на фирме.  К примеру, фирма "Ксерокс" затратила два годатолько на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоя-щего в ориентации на технологию.     При проработке вопроса изменений очень важно не только  кон-центрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чемуоно должно привести,  что и как следует изменить,  но также и  натом,  как изменение будет воспринято,  какие силы и в какой формебудут сопротивляться,  какой должен быть выбран стиль  проведенияизменения  и  какими методами оно должно осуществляться.  По этой причинедля успешного проведения изменение высшее руководство должно  не-зависимо от типа,  сущности и содержания изменения составить сце-нарий возможного сопротивления изменениям;  провести  действия  сцелью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранитьили уменьшить до минимума реальное сопротивление;  закрепить про-веденное изменение.     я_Пятый этап я. участия высшего руководства в реализации страте-гии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществлениястратегии  в  том  случае,  если этого настоятельно требуют вновьвозникающие обстоятельства.  Стратегический план не догма, я, ес-тественно,  он  может  и  должен при определœенных обстоятельствахподвергаться модификации. При этом при этом крайне важно избегать из-менений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый планможет быть принят только то*а. когда он с*лит возможности получе-ния выгод,  заметно больших,  чем те,  которые будут получены приосуществлении реализуемого стратегического плана.     я_я2Оценка и  контроль  выполнения стратегий.я.я0  Оценка и контрольвыполнения стратегий является логически последним процессом, осу-ществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечи-вает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс дости-жения целœей,  и собственно целями организации. Основными задачамилюбого контроля являются: 1) определœение того, что и на каким по-казателям проверять;  2) оценка состояния контролируемого объектав соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  мм  другимиэталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если та-ковые вскрываются в результате проведенной оценки;  4)  корректи-ровка,  если  она необходима и возможна.  При контроле выполнения
                             -  -стратегий эти задачи приобретают вполне  определœенную  специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяс-нение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достиже-нию целœей фирмы.  Это принципиально отличает стратегический конт-роль от управленческого или оперативного контроля, так как его неинтересует  правильность  выполнения стратегического плана,  пра-вильность осуществления стратегии или правильность выполнения от-дельных  работ,  функций и операций,  ибо он сфокусирован на том,возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  при-ведет ли их реализация к достижению поставленных целœей. Корректи-ровка по результатам стратегического контроля может касаться  какстратегий, так и целœей фирмы.    я1Выработка стратегии организации - не самоцель стратегическогоя1планирования.я0  Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл,если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобыконтролировать процесс реализации стратегии и быть  уверенными  вдостижении поставленных целœей, руководители организации вынужденыразрабатывать планы,  программы,  проекты и бюджеты, мотивироватьпроцесс, т. е. управлять им.             2. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ    я3Результатом функционирования системы стратегического планиро-я3вания  является я1совокупность взаимосвязанных плановых документов,в которых отражены принятые стратегические решения и  распределœе-ние ресурсов.  Система планов служит формой материализации плано-вой деятельности организации, но не главным ее результатом. Глав-ным является определœение целœей,  стратегий, программ, распределœе-ние ресурсов,  позволяющие организации во всœеоружии встретить бу-дущие перемены.  А эти перемены служат содержательным результатомстратегического планирования и могут включать планы НИР, диверси-фикации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачи-вание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.  На я2рис.2представлена концептуальная схема системы планов,  которые должнаразрабатывать организация в условиях рыночной экономики.    Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системыпланов, отражает известный вывод теории управления - "закон необ-ходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует
                             -  -яl[+]ЪДДДДДДДДДДДДДДїі  Основные    іі направления  іі деятельности іАДДДВДДДДДДДДДДЩ    і         ЪДДДДДДДДДДДДДДДї    ГДДДДДДДД_і План развития і    і         і  организации  і    і         АДДДВДДДДДДДДДДДЩ                       ЪДДДДДДї    і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             ГДДДДДД_і План диверсификации ГДДДД_і      і    і             і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і      і    і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             ГДДДДДД_і Ликвидационный план ГДДДД_і      і    і             і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і      і    і             і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і    і             АДДДДДД_і      План НИР       ГДДДД_і П  п і    і                     АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і р  л і    і                                                 і о  а і    ­                                                 і г  н і  ЪДДДДДДДДДДДДДї         ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і р  ы і  і Тактические ГДВДДДДДД_і План по маркетингу  ГДДДД_і а  і і  і    планы    і і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і м  п і  АДДДДДДДДДДДДДЩ і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і м  р і                  ГДДДДДД_і   Финансовый план   ГДДДД_і ы  о і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і    е і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і и  к і                  ГДДДДДД_і  План Производства  ГДДДД_і    т і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і    ы і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і                  ГДДДДДД_і     План Закупок    ГДДДД_і      і                  і       АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     і      і                  і       ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї     і      і                  АДДДДДД_і    Бизнес - план    і     і      і                          АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ     АДДДДДДЩ             я2Рис. 2:я0 я1Система планов организации.
                             -  -сложного управляющего механизма.  Иным  словами,  система  плановдолжна  быть  примерно  такой же сложной,  как сама организация ивнешние факторы, которые должны быть в ней отражены.    Как видно  из  схемы  на я2рис.1.12я0,  в современной организациидолжны разрабатываться я_четыре группы взаимосвязанных планов:    1. Основные направления деятельности, главным содержанием ко-торых является стратегия на обозримое будущее  -  10  -  15  лет,иногда и более.    2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5  лет.  Спозиций  стратегического  планирования  важнейшим  содержанием ихслужат перспективы совершенствования производства,  переход к вы-пуску нового поколения продукции, повой технологии.    3. Тактические  планы,  регламентирующие текущую деятельностьорганизации.    4. Программы и планы - проекты,  которые носят целœевой харак-тер:  разработка новой продукции и технологии, снижение затрат напроизводство,  экономия  энергоресурсов,  проникновение  на новыерынки и др.    я3Планирование стратегиия0  -  я1вид  управленческой  деятельности,я1требующий значительных усилий и затрат времени.я0  Главное же усло-вие  эффективного функционирования системы стратегического плани-рования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руко-водителœей, умение их доказать крайне важность планирования привлечьк выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.  Этовнимание особенно важно на первой стадии внедрения системы плани-рования в организации.     Приоритетным направлением   стратегии  организации  являетсяразработка и выпуск новых видов продукции,  т.к.  оно  определяетвсœе остальные направления ее развития. Главное внимание уделяетсявыработке стратегии инновации и мер,  направленных на ее реализа-цию.я1 Стратегическое управление является рамкой инновационного ме-я1неджмента.


Общая концепция стратегического управления. - 2020 (c).
Яндекс.Метрика