Пригодилось? Поделись!

Природа процесса принятия решений в управлении.

                0"  1Менеджмент 0"

                               1на тему

          " 1 Природа процесса принятия решений в управлении  0"

              1План работы :

             1. Принятие решения в управлении.

             2. Модели  и  процесс  принятия  управленческих

             решений :

              а) Модели принятия решения

              б) Процесс принятия решений в управлении.

             3. Принятие решения в реальной жизни.

            


                               - 3 -

          _ 3I Принятие решения в управлении :

             Принятие решений является важной  частью  любой

         управленческой деятельности.     Образно    говоря,

         принятие решений можно назвать " центром ",  вокруг

         которого вращается  жизнь организации.

             Принятие решения       представляет       собой

         сознательный выбор  среди  имеющихся  вариантов или

         альтернатив направления    действий,    сокращающих

         разрыв между    настоящим    и   будущим   желаемым

         состоянием организации.   Таким   образом,   данный

         процесс включает  в себя много различных элементов,

         но непременно в нем  присутствуют  такие  элементы,

         как проблемы,  цели,  альтернативы  и решения - как

         выбор альтернативы.  Данный процесс лежит в  основе

         планирования деятельности  организации.  План - это

         набор решений по размещению ресурсов и  направлению

         их использования   для  достижения  организационных

         целœей.

             В управлении   организацией   принятие  решений

         осуществляется менеджерами  различных   уровней   и

         носит более формализованный характер, чем это имеет

         место быть в частной жизни.  Дело в том,  что здесь

         решение касается  не  только  одной личности,  чаще

         всœего оно   относится   к   части   или   к   целой

         организации, и  в связи с этим  повышается ответственность

         за принятие организационных решений.  В этой  связи

         выделяют два    уровня   решений   в   организации:

         индивидуальный и  организационный.  В случае если  в  первом

         случае управленца  больше  интересует  сам процесс,

         его внутренняя  логика,  то  во  втором  -  интерес

         сдвигается в сторону создания соответствующей среды

         вокруг этого процесса (рис.1).

             Отличительными чертами   принятия   решений   в

         организации являются  следующие  :  сознательная  и

         целœенаправленная деятельность,       осуществляемая

         человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и


                               - 4 -

         ценностных ориентирах;    процесс    взаимодействия

         членов организации;  выбор  альтернатив  в   рамках

         социального и        политического        состояния

         организационной среды;   часть   общего    процесса

         управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы

         менеджера; важность  для  выполнения  всœех   других

         функций управления.

                           ┌─────────────┐

                           │ Проблемы в  │

                     ┌─────┤ организации ├──────┐

                     │     └─────────────┘      │

                     │                          │

         ┌───────────┴──────────┐   ┌───────────┴──────────┐

         │  Решение на уровне   │   │  Решение на уровне   │

         │       индивида       │   │     организации      │

         ├──────────────────────┤   ├──────────────────────┤

         │* наличие индивидуаль-│   │* создание  соответст-│

         │ного умения           │   │вующей среды          │

         │* важен процесс приня-│   │* важно принятие реше-│

         │тия  решения как тако-│   │ния  к   определœенному│

         │вого                  │   │моменту               │

         │* классификация  реше-│   │* вовлечение всœех уро-│

         │ний                   │   │вней управления       │

         │* имеет дело с ошибка-│   │* имеет дело с неопре-│

         │ми в решении          │   │делœенностью           │

         │* решение определяется│   │* решение носит  груп-│

         │используемым индевиду-│   │повой характер, управ-│

         │альным стилем         │   │ление  групповым  про-│

         │* создание   и   выбор│   │цессом                │

         │альтернатив           │   │* управление творчест-│

         │* взятие риска на себя│   │вом и новаторством    │

         │                      │   │* выполнение решений  │

         └──────────────────────┘   └──────────────────────┘

         Рис.1 Два уровня принятия решения в организации.


                               - 5 -

          _ 3II Модели   и   процесс   принятия   управленческих

          _ 3решений :

          _ 1А) Модели принятия решения :

             С  точки  зрения   организационно-поведенческих

         аспектов в  принятии  решения  важно  то,  как данный

         процесс воспринимается   и   интерпретируется    на

         различных уровнях        (индивидуальном        или

         организационном). В  зависимости  от  этого   можно

         выделить три модели принятия решений (рис.2).  Так,

         рациональная модель  связывается  с  тем,  когда  в

         процессе принятия  решения выбираются альтернативы,

         специально направленные  на  то,   чтобы   принœести

         максимум выгоды  для  организации.  В рамках такого

         подхода требуется     всœестороннее      определœение

         проблемы, поиск  альтернатив  и  тщательный  подбор

         данных и их углубленный анализ.  Оценочные критерии

         в этом   случае   обычно   определяются   в  начале

         процесса. Обмен  информацией   должен   происходить

         беспристрастно и     с     учетом    индивидуальных

         предпочтений, но   на    основе    выбора    лучшей

         альтернативы для   организации   в   целом.  Модель

         ограниченной рациональности  в   принятии   решений

         предполагает, что  менеджер  в  своем  желании быть

         рациональным зависит от познавательных ограничений,

         привычек и   предубеждений   в   восприятии   и   в

         зависимости от  преобладания  первого  или  второго

         модель может  иметь  две разновидности :  личностно

         ограниченная рациональность;         организационно

         ограниченная рациональность.  Определœение  проблемы

         при этих подходах происходит упрощенным  образом  и

         поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере,

         в начале  процесса,  в  известных   для   менеджера

         областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь

         с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

         Обмен информацией не  очень  точен  и  отражает  во


                               - 6 -

         многом индивидуальные предубеждения,  основанные на

         целях отдельных подразделœений.  Оценочные  критерии

         сводятся до   уровня   прошлого  опыта.  Первая  из

         альтернатив, превысившая данный  уровень  кладется  в

         основу убеждения,   кладется   в   основу   выбора.

         Следовательно можно   сделать   вывод,   что   люди

         преследуют цели     удовлетворенности,     а     не

         максимизации. Удовлетворенность  при   этом   может

         трактоваться как курс действий,  который достаточно

         хорош для организации в  целом  и  требует  минимум

         усилий со  стороны  членов  организации.  К примеру,

         очень часто инвестиции в организациях  направляются

         туда, где можно получить удовлетворительную прибыль

         без попытки найти лучший вариант из всœех имеющихся.

                         ┌────────────────┬────────────────┐

         Организационный │Модель личностно│Рациональная мо-│

                │        │ограниченной ра-│дель ( организа-│

                │        │циональности    │ционная максими-│

                │        │(удовлетворен-  │зация)          │

                │        │ность индивида) │                │

         Уровень принятия├────────────────┼────────────────┤

             решения     │Политическая мо-│Модель организа-│

                │        │дель ( индивиду-│ционно   ограни-│

                │        │альная  максими-│ченной  рациона-│

                │        │зация)          │льности  ( удов-│

                │        │                │летворенность   │

          Индивидуальный │                │организации)    │

                         └────────────────┴────────────────┘

                                    Восприятие  и

                         "Я"─────── интерпретация ──────"МЫ"

                                       решения

         Рис.2 Модели принятия решений в организации.

             Политическая модель   организационных   решений

         отражает обычно    желание    членов    организации


                               - 7 -

         удовлетворить в  первую очередь свои индивидуальные

         интересы. Предпочтения   устанавливаются   еще   на

         раннем этапе  процесса  исходя  из групповых целœей.

         Обмен информацией  носит  спорадический   характер.

         Определœение проблемы,   поиск   альтернативы,  сбор

         данных и  оценочные  критерии  выступают  чаще  как

         средства, используемые  для  того,  что бы склонять

         решение в чью-либо пользу.  Решение в данном случае

         становится функцией    распределœения    власти    в

         организации и эффективности политики,  используемой

         различными участниками процесса.

          _ 1Б) Процесс принятия решений в управлении :

              Существует много    подходов    к    выделœению

         различных этапов  и   стадий   процессов   принятия

         решения. Большинство  различий возникает по вопросу

         о включении   в   процесс   стадии,   связанной   с

         выполнением решения.   На  мой  взгляд,  выполнение

         решения является частью процесса принятия  решения.

         Во многих   иностранных   источниках  весь  процесс

         принятия решения в организации рассматривается  как

         функция проблемы,    альтернатив    и    выполнения

         решения (рис.3).

             Первая стадия рассматриваемого процесса состоит

         в признании  крайне важности   решения   и   включает

         следующие этапы:признание проблемы;  формулирование

         проблемы; определœение критериев успешного решения.

             Каждое новое решение в управлении возникает  на

         основе ранее   сделанного   решения,   действие  по

         которому либо  завершилось,  либо  отклонилось   от

         первоначально выбранного    варианта.    Отклонение

         ситуации от заданного состояния в процессе принятия

         решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На

         практике это отклонение представляет  собой  разрыв

         между целями организации и способами их достижения.


                               - 8 -

            ┌──────────────────────────────────────────┐

         ┌──┤  2Стадия I  1Признание крайне важности решения 0 │

         │  ├──────────────────────────────────────────┤

         │  │* Восприятие и признание проблемы         │

         │  │* Интерпретация и формулирование проблемы │

         │  │* Определœение критериев успешного решения │

         │  └────────────────────┬─────────────────────┘

         │  ┌────────────────────┴─────────────────────┐

         │  │  2Стадия II 1    Выработка  решения 0  1          0│

         │  ├──────────────────────────────────────────┤

         │  │* Разработка альтернатив                  │

         │  │* Оценка альтернатив                      │

         │  │* Выбор альтернативы                      │

         │  └────────────────────┬─────────────────────┘

         │  ┌────────────────────┴─────────────────────┐

         │  │  2Стадия III  1  Выполнение  решения         0 │

         │  ├──────────────────────────────────────────┤

         │  │* Организация выполнения решения          │

         │  │* Анализ и контроль выполнения решения    │

         └──┤* Обратная связь и корректировка          │

            └──────────────────────────────────────────┘

         Рис.3 Процесс принятия решения.

         Быстрота выявления  этого  расхождения  зависит  от

         двух факторов :  1) способности системы  управления

         делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности

         и индивидуальных характеристик менеджера.

             В случае если исходить   из  того,  что  решение  -  это

         организационная реакция на возникшую  проблему,  то

         этап изучения  ситуации  направлен на признание или

         не признание существующей в  организации  проблемы.

         Процесс здесь   будет  проистекать  по-разному  для

         структурированных и   неструктурированных   проблем

         (рис.4). В  первом  случае признание проблемы будет

         происходить достаточно      прямолинœейно.      В случае если

         производственное задание  выполнено на 70%,  то для


                               - 9 -

        Типы проблем      Организационные       Типы решений

                              уровни

         ┌── ────────┐─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┌── ────────┐

         │           │  Верхнее       звено  │           │

         │           │                       │           │

         │           │                       │           │

         │           │                       │           │

         │           │Нижнее            звено│           │

         └──────── ──┘─ ─ ─ ─────────── ─ ─ ─└──────── ──┘

         Рис.4 Природа проблем и решений в организации

         ее руководителя совершенно очевидно,  что  проблема

         существует и проблему нужно решить. Во втором случае

         признание проблемы само становится  проблемой.  Это

         случается тогда,    когда    имеется    неясная   и

         неадекватная информация о развитии и  тенденциях  в

         организации и  в  ее  внешнем  окружении.  Примером

         такого решения может быть введение новой  продукции

         на рынок на основе информации, полученной из отдела

         маркетинга.

             Признание или  не  признание проблемы во многом

         зависит от уровня ее восприятия.  При этом возможны

         ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

         - проблема вам дана  кем-то  сверху  и  у  вас  нет

         выбора кроме как "признать" ее;

         - желательно быстрое решение возникшей  проблемы  и

         не остается достаточно времени на ее признание;

         - допустимо  низкого  качества   решение   и   выше

         названная проблема может повторится;

         - проблема хорошо знакома и к ней  вероятней  всœего

         применяется старое решение;

         - эмоции развиваются до высокого уровня и  ведут  к

         "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

         - нет предыдущего опыта по проблеме и ее  признание

         может не состояться;

            


                               - 10 -

            

            

         - проблема является очень сложной и  затрудняет  ее

         полную идентификацию;

             Признание проблемы     является     необходимым

         условием для  ее решения,  так как если проблема не

         существует для  того,  кто  принимает  решение,  то

         принятие решения   не   состоится.   Раз   проблема

         признана, то  следующий  этап   в   рассматриваемом

         процессе -   это   интерпретация  и  формулирование

         проблемы.

             Интерпретация проблемы  - это придание значения

         и определœение  той  проблемы,   которая   признана.

         Проблема может быть определœена как возможность, как

         кризис или  как  рутинная.  Первый   тип   проблемы

         крайне важно обнаружить и раскрыть.  Второй и  третий

         проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

         Рутинные, или повторяющиеся,  проблемы относятся  к

         категории структурированных, а возможности и кризис

         к неструктурированным. Соответственно каждое из них

         будет требовать      разного      типа     решений:

         структурированные-програмированных;

         неструктурированные-непрограмированных.

             Определœение и    последующие     формулирование

         проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду

         других проблем.  В  основу  приоритизации  проблемы

         бывают положены следующие факторы:

             последствие проблемы          (капиталоемкость,

         эффективность, влияние на ... , и т.п.);

             воздействие на организацию  (что  произойдет  в

         результате решения проблемы);

             срочность проблемы и ограничения во времени;

             лучшее использование   способностей  и  времени

         руководителя;

             жизненный цикл   проблемы  (может  ли  проблема

         решаться сама собой или в ходе других проблем).

             Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру

         определить порядок решения проблем от  наиболее  до

         наименее важных. Ранжирование является важным шагом


                               - 11 -

            

            

         в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как

         правило, становятся    проблемы    со    следующими

         характеристиками:

             проблема получает  сильную поддержку и давление

         извне в пользу ее  решения  (к примеру,  вышестоящее

         руководство настаивает  на  завершении  работы  над

         проектом в течении двух недель);

             проблема поддерживается ресурсами, необходимыми

         для ее решения (к примеру,  выделœены  дополнительные

         бюджетные средства);

             решение проблемы   открывает   возможность,  от

         которой нельзя отказаться (к примеру, выход на рынок

         с новой   продукцией   позволяет   фирме   улучшить

         конкурентные позиции).

             На практике  количество   проблем,   получающих

         оценку как   наиболее   важных,   обычно  превышает

         возможности менеджера в рамках  имеющегося  у  него

         времени на их решение.

             Этап определœения  критериев  успешного  решения

         предшествует поиску   альтернатив,   что   помогает

         избежать многих ошибок  проявляющихся  позже.  Сюда

         включаются вопросы  связанные с отношением к целям,

         с методами  выработки  решений   и   со   снижением

         эмоциональной напряженности   на  начальных  этапах

         процесса принятия решения.  По мнению специалистов,

         данный этап  начинается  с  определœения  двух типов

         критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и

         критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен

         быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива

         будет рассматриваться.   К примеру   если   перечень

         должностных обязанностей,  или  что  должен  делать

         работник, не соответствуют его способностям,  то он

         и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат

         на эту    должность.    Данный   критерий   требует

         тщательного обоснования,  так как  может  устранить

         основу для  разработки возможностей и альтернативы.

            


                               - 12 -

            

            

         Так, может  не  оказаться  ни   одного   работника,

         соответствующего предъявленным    требованиям.   На

         практике часто  к  определœению   данного   критерия

         возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия

         решения.

             Относительно критерия        "мы         хотим"

         рассматриваются те цели,  которые желательны, но по

         ним не    обязательно    должны     рассматриваться

         какие-либо альтернативы.  К примеру,  работник хочет

         выполнить обязанности,  перечисленные  в   описании

         должности, но это не означает,  что ему должна быть

         предложена данная должность.  Критерий  "мы  хотим"

         заставляет менеджера   думать   о   всœех  возможных

         вариантах, не исключая идеальных.

             Стадия выработки     решения     состоит     из

         этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как

         только определœены факторы,  ограничивающие решение,

         менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или

         возможных направлений    действий    для    решения

         проблемы. Так,можно рассмотреть возможность занятие

         должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на

         работу кого-то  со  стороны  и   т.д.   Многие   из

         альтернативных решений легко обнаружить. Οʜᴎ обычно

         известны из предыдущего опыта͵  стандартны и  легко

         вписываются в    критериальные    границы   лучшего

         решения.

             При этом нередко   возникают   новые,  уникальные

         проблемы, решение   которых    не    умещается    в

         стандартные рамки.    В   этом   случае   необходим

         творческий подход. Секрет творческой среды в умелом

         управлении. Существует  много  методов  творческого

         поиска альтернатив  :   "мозговая   атака",   метод

         выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации,

         карта мнений и т.п.

             Выбор альтернативы    является    своего   рода

         вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе

         менеджер вынужден   брать   на   себя  определœенные


                               - 13 -

            

            

         обязательства по будущему курсу  действий.  Хороший

         предыдущий анализ   альтернатив   позволяет   резко

         сузить рамки  предстоящего   выбора.   При   выборе

         альтернативы могут   использоваться   три  подхода:

         прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование

         и анализ.

             Привлечение прошлого  опыта  является  наиболее

         используемым подходом    в   выборе   альтернативы.

         Опытные руководители не  просто  используют  данный

         подход, но  и  испытывают сильную веру в него.  Это

         лежит в  основе  утверждения  того,  что  чем  выше

         уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В

         определœенной степени   опыт    дает    руководителю

         выработать умения   и  навыки  принятия  правильных

         решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше,

         свидетельствует о  ценности и полезности накопления

         опыта.

             Эксперимент как   метод   выбора   альтернативы

         основан на том,  что  берется  одна  или  несколько

         альтернатив и  они апробируются на практике с целью

         определить -  а  что  же  произойдет?   Эксперимент

         широко используется в науке. При этом следует принять

         во внимание           дороговизну           техники

         экспериментирования.

             Исследование и анализ  предусматривает  решение

         проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает

         разложение проблемы на части и изучение  каждой  из

         них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного

         дешевле, чем   эксперимент.   Важным   инструментом

         данного метода  является  разработка и проигрывание

         различных моделœей решения.

             Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия

         решений -   выполнение   решения   -   состоит   из

         организации выполнения решения,  анализа и контроля

         выполнения и осуществления обратной связи.

            

            


                               - 14 -

            

             

             Организация выполнения    решения    как   этап

         предусматривает координацию  усилий  многих  людей.

         Мнеджера здесь   должно   интересовать   стремление

         сделать людей заинтересованными и мотивированными в

         реализации решения,    расставить    людей,   чтобы

         наилучшим образом использовать их способности.

             Данный этап   состоит   из   нескольких  шагов,

         необходимых для   того,   чтобы   решение    начало

         выполняться. Сюда   относится   составление   плана

         мероприятий, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ заставляет менеджера думать  о

         конкретных действиях,    превращающих   решение   в

         реальность. Необходимо   распределить    права    и

         ответственности среди   участников.  Следует  также

         построить коммуникационную    сеть    для    обмена

         информацией и     отрегулировать    соответствующие

         отношения подчинœения между участниками.

             Менеджер должен    проявить    беспокойство   о

         конфликте интересов   и   принятии   решения    его

         исполнителями как образца поведения.

             Следующий этап  -  это  встраивание  в  решение

         механизма получения  информации  о  ходе выполнения

         решения. Т.е.   должна    осуществляться    функция

         контроля -   установление  стандартов  и  измерение

         показателœей в отношении этих стандартов.  При  этой

         системе отслеживания отклонений проблемы могут быть

         предотвращены до того, как они проявятся.

             Полученная в   ходе   отслеживания   информация

         необходима для     осуществления      корректировки

         действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в

         работе менеджера много времени.  При этом менеджеру

         лучше непосредственно контролировать ситуацию.  Это

         доказывается несколькими   аспектами.    В первую очередь,

         всœегда лучше  информация из первых рук.  Во-вторых,

         это позволяет    показать    подчинœенным    интерес

         менеджера к  выполняемому решению,  что немаловажно

         для лидерского  поведения.

        


                               - 15 -

            

        

             При этом когда  менеджер тратит слишком много сил

         на отслеживание  и  обратную  связь,  то  создается

         довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем

         использовании компьютеров   просто   устранить  эту

         функцию из работы  менеджера.  При  это  информация

         поступает так  быстро  и  с  такой  точностью,  что

         проявляется недоучет личностных факторов.  Вместе с

         тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций

         менеджера, как руководство и личный контакт.

            


                               - 16 -

          _ 3III Принятие решения в реальной жизни.

        

           

             В данном      случае      принятие      решения

         рассматривалось как рациональный процесс,  ᴛ.ᴇ. как

         серия стадий  и  этапов,  через  которые   менеджер

         должен пройти от начала и до конца,  чтобы дойти до

         полного выполнения решения и  устранения  возникшей

         проблемы. В  реальной  жизне  не  совсœем так,  т.к.

         существует целый ряд ограничений "реального  мира",

         препятствующих  применению  рациональной  модели  в

         процессе принятия решения :

             * Часто   менеджеры   не  знают,  что  проблема

         существует. Οʜᴎ  либо  перегружены,  либо  проблема

         хорошо скрыта от них.

             * Не представляется возможности собирать вокруг

         проблемы всю  имеющуюся  информацию  по техническим

         или стоимостным причинам.

             * Ограничения  во  времени заставляют принимать

         не лучшие решения.

             * Во  многих  случаях  рассматриваются  не  всœе

         альтернативы, а  при  их  оценке  и  выборе  трудно

         учесть качественные факторы.

             * Выполнения  решения  не  многими  менеджерами

         связывается с   самим   решением,   что   позволяет

         проблеме продолжать развиваться.

             При этом общие   механизмы   принятия  решения  в

         реальной жизни сохраняются.

            


                               - 17 -

        

                              

             Решение можно    рассматривать    как   продукт

         управленческого труда,а его принятие - как процесс,

         ведущий к   появлению   этого  продукта.  Правильно

         принимать решение - это область науки и может  быть

         познана и  книᴦ.  Принятие  же правильных решений -

         это область управленческого исскуства.  Способность

         и умение   делать   это   развивается   с   опытом,

         приобретенным руководителœем  на   протяжении   всœей

         жизни. Совокупность   знания  и  умения  составляют

         компетентность любого руководителя и в  зависимости

         от уровня  последнего  говорят  об  эффективно  или

         неэффективно работающем менеджере.

            

                                                 

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            


                               - 18 -

            

            

              1Список используемой литературы :

            

            

            

         1. Drucker  P.  The  Effective Decision.  - Harvard

         Business Review (Janury-Februry 1967).

          

            

         2. Ладанов  И.Д.  Практический Менеджмент - (Москва

         1995)

            

            

         3.

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            

            


Природа процесса принятия решений в управлении. - 2020 (c).
Яндекс.Метрика