Пройти Антиплагиат ©



Главная » HR-менеджмент. Лекции » Управление карьерой



Управление карьерой

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



 
Управление карьерой состоит из планирования карьеры и преемственности руководства.
Планирование карьеры это такое продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия.
Планирование преемственности руководства осуществляется для того, чтобы гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей.
Планирование карьеры можно рассматривать как формирование одной из частей системы продвижения персонала. Д. Сонненфельд и др. (Sonnenfeld et al, 1992) пишут «[она] представляет собой совокупность теорий и практик, которые организация применяет для того, чтобы обеспечить себя человеческими ресурсами». Как указывают эти авторы, такие системы двухмерны. Во-первых, существует «поток предложения», который может быть внутренним, когда руководящие должности заполняются из числа работников, или внешним, когда менеджеров нанимают извне. В отношении потока предложения следует принять решение «создать или купить» (карьерный рост или найм) и конкретизировать то, в какой степени предложение может исходить из внутреннего, а в какой — из внешнего рынка труда. Во-вторых, существует «поток назначений», посредством которого менеджерам устанавливают новые задачи или роли. Планированием карьеры должно управлять предприятие — стратегии развития должны быть непосредственно обращены к его потребностям.
ОБЩИЕ ЦЕЛИ
Управление карьерой имеет три общие цели:
1. Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются.
2. Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
3. Дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих талантов и стремлений.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ
Процесс управления карьерой показан на рисунке. Ключевые аспекты этого процесса обсуждаются ниже.

Рис. 2. Процесс управления карьерой
 
Динамика и анализ карьеры
Динамика карьеры показывает, как развивается профессиональная деятельность — как люди продвигаются либо посредством повышения в должности, либо обогащая свою роль, чтобы принять больше ответственности или лучше использовать свои знания и способности. Характерные черты служебной лестницы или семейства работ рассматриваются при анализе карьеры.
 
Динамика карьеры
На рис. 3 показаны пути развития карьеры на следующих этапах:
• развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности;
• укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, когда все уровни компетентности проведены и когда стремления оформлены или изменены;
• совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

Рис. 3. Кривая развития карьеры
На каждом из этих этапов люди развиваются и продвигаются различными способами. Это означает, что на стадии совершенствования они либо продолжают расти, либо «выходят на плато» (хотя все еще делают полезную работу), либо застаиваются и приходят в упадок.
Изучение динамики карьеры является необходимой предпосылкой для разработки политики управления карьерой и подготовки планов преемственности руководства. Продвижение работников внутри организации анализируется, отдел за отделом, и оцениваются показатели труда, как показано на рис. 4. Этот анализ можно использовать, чтобы проследить типичное движение карьеры относительно оценки показателей труда и сравнить реальность с моделью, которую можно разработать по трендам, определенным опытным путем. Анализ динамики карьеры также может указать пути к любым действиям, необходимым для того, чтобы изменить направления профессионального пути перспективных работников, предприняв определенные действия по управлению карьерой. Наконец, анализ обнаруживает аномалии, такие как продвижение на слишком высокую должность («жертвы принципа Питера», которого повысили до уровня его некомпетентности) или проблемы менеджеров, которые находятся в застое или сошли со сцены.

Рис. 4. Анализ продвижения
Анализ карьеры — служебная лестница и семейства работ
Чтобы подняться по служебной лестнице, работники могут предпринять определенные шаги, делая карьеру в семействе работ. Семейство работ состоит из должностей, в которых характер работы, по существу, одинаковый, хотя уровень выполняемой работы может быть разным. Научных работников, инженеров, бухгалтеров и специалистов по работе с персоналом, можно объединить в семейства работ.
Анализ семейства работ начинается с разделения совокупности работ на семейства работ, одинаковых в своей основе. В то же время, следует выявить работы, которые необходимо рассмотреть индивидуально.
Следующий шаг — проанализировать каждое семейство работ, чтобы установить, выполняется ли работа на разных уровнях. Там, где это так, уровни внутри каждого семейства анализируются и описываются на языке данного семейства так, чтобы их можно было ясно различить, создавая, таким образом, служебную лестницу. Эти описания можно и полезно сделать в терминах компетенций.
Некоторые семейства работ более разнообразны, чем другие. Полезно разделить большое семейство, скажем, инженеров на однородные группы, например, инженеров-проектировщиков, инженеров-конструкторов и инженеров проекта. Затем можно разработать ряд параллельных служебных лестниц. Подход больших семейств уместен, когда карьера развивается не просто по вертикали, а включает движение по диагонали и даже по горизонтали, если люди приобретают опыт работы в разных ролях. Как говорят Д. Притчард и X. Мерлис (Pritchard and Murlis, 1992): «Не хватает широкой лестницы или сети, которая может согласовать разнообразие ролей и профессиональных путей».
Информацию, полученную в результате этого анализа, можно использовать в целях планирования карьеры и определения свойств и компетенций, необходимых на каждом уровне. Ее также можно использовать для оценки работ и разработки систем оплаты труда по семействам работ.
ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ
Политика управления карьерой охватывает области, которые обсуждаются ниже.
Решение создать или купить
Организации необходимо решить следующее.
• Будет ли она создавать или выращивать своих менеджеров (политика продвижения работников).
• Будет ли она сознательно нанимать или покупать человеческие ресурсы на стороне (вливание в организацию «свежей крови»). Если да, это означает реализацию политики, при которой сохраняется умеренная текучесть, и в благоприятный период работников, если им грозит застой, даже поощряют делать карьеру вне организации.
• Будет ли она вынуждена покупать таланты со стороны из-за будущего дефицита руководителей, который обнаружен в прогнозах спроса и предложения.
Политику «создать или купить» можно выразить следующим образом: «Мы планируем заполнить около 80% управленческих вакансий из числа работников организации. На оставшиеся 20% мы предполагаем нанять менеджеров извне».
Краткосрочная и долгосрочная политика
Политика, определяющая временной масштаб инвестиций в карьеру, попадает в одну из следующих категорий:
• Краткосрочное выполнение. Работодатели, которые сознательно или неосознанно реализуют эту политику, сосредоточены на «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают исполнителей высокого уровня, которые полезны в их нынешней работе и вознаграждают их соответствующим образом. Если они действительно подходят, их будут повышать — для этого есть множество возможностей — и предприятие получит то, что оно хочет. Целенаправленное обучение менеджеров на будущее, которое может никогда не наступить, рассматривается как потеря времени. Руководители высшего звена в организации этого типа могут сказать: «Если мы можем заставить хороших работников делать хорошую работу, будущее само о себе позаботится. В своей нынешней работе они проявят и разовьют свои способности и будут готовы, и даже будут стремиться, взять на себя дополнительные обязанности, когда представится случай. Если никого к этому времени не будет, мы купим кого-нибудь со стороны — нет проблем!».
• Долгосрочные планы. Работодатели, которые уверены в долгосрочном планировании карьеры, разрабатывают высокоструктурированные подходы к управлению карьерой. Они увлекаются тщательно подготовленными обзорами показателей труда и потенциала, оценочными центрами, чтобы найти таланты или убедиться, что они есть, программами «высокого полета» и планомерными должностными перемещениями в соответствии с заранее установленными программами.
• Долгосрочная гибкость. Работодатели, которые следуют этой политике, понимают, что они должны сосредоточиться на достижении хороших показателей работы сейчас и что, делая это, они готовят работников к продвижению по службе. В этом они следуют тем же установкам, что и работодатели, ориентированные на краткосрочные цели. Однако они также признают, что потенциал следует оценивать и развивать с помощью обучения, которое не является специфичным для данной работы, и обдуманного расширения опыта через ротации или выбор другого профессионального пути. Этот подход избегает возможных последствий недальновидности политики «здесь-и-сейчас», а также ригидности и, зачастую, недостатка реализма, свойственных структурированной системе. На самом деле, насколько долгосрочным может быть планирование карьеры в условиях быстрого роста и изменений? Следует ответить: в очень ограниченной степени, исключая статическую организацию, которая косвенно признает, что обеспечивает «пожизненную» карьеру людям, которые, в общем, согласны на это — а в наше время все меньше и меньше организаций, которые намерены дать «работу на всю жизнь».
Подводя итог можно сказать, что краткосрочная система, вероятно, более распространена в маленьких, быстро растущих, «естественных» организациях, где форма следует за функцией, и организация является подвижной и гибкой. Долгосрочная система преобладает в больших организациях бюрократического, «механистического» типа, где можно сделать точный прогноз будущих потребностей, где, вероятно, не происходит значительных изменений в требованиях к навыкам и существует стабильное продвижение по службе в соответствии с легко оцениваемыми показателями труда. Подхода долгосрочной гибкости, вероятно, придерживается большинство организаций, которые не попали ни в одну из двух других категорий, и, вероятно, это самый лучший подход практически в любых обстоятельствах.
Узкий специалист или универсал
Политика управления карьерой должна предусматривать, будет ли организация заботиться о том, чтобы развивать все больше специалистов (в соответствии с краткосрочным подходом), или она будет придавать не меньшее, и даже большее значение развитию соответствующего количества универсалов, которые способны продвинуться в высшее руководство. Очевидно, что все организации сочетают эти две категории, однако, вероятно, делом именно политики является создание двойной системы карьерного роста с отдельными служебными лестницами для узких специалистов, которые получают вознаграждение в соответствии с их особым вкладом, а не положением в управленческой иерархии. Нет всеобщего закона, который говорит, что специалист высокого уровня, который не является руководителем и не хочет им быть, должен получать меньше, чем тот, кто, как оказалось, имеет способности и склонности идти по управленческому пути.
Ясно, что политика зависит от типа организации, особенно от ее технологии и от того, в какой степени она представляет собой иерархию руководителей и вспомогательного персонала, в числе которого — специалисты, или высокотехнологичный, основанный на научных исследованиях процесс, где господствуют ученые и специалисты по инженерно-техническим разработкам.
Обращение с менеджерами, «стоящими на плато»
Подавляющее большинство менеджеров, рано или поздно, но неизбежно в своей карьере в организации «выходят на плато», и это с большей вероятностью происходит в плоских, «замороженных» организациях, где должности среднего звена управления были «вырублены» в результате реорганизации или реинжиниринга бизнес-процессов. Такие действия могут приводить к сокращению штата, что ставит на место проблемы приближения смерти в организации другую проблему. Некоторые из тех, кто остался, могут примириться с окончанием «погони за успехом», но продолжать работать эффективно. Другие испытывают тоску и разочарование. Они больше не могут работать продуктивно и могут стать разрушителями. Необходимо принять меры и изменить их карьеру так, чтобы у них все еще была работа того же уровня, требующая приложения всех сил, даже если она не подразумевает продвижение вверх по иерархии. Других, возможно, надо подтолкнуть к началу новой карьеры в другой организации. В любом из этих случаев организации следует дать советы по вопросам карьеры, возможно, через консультантов по трудоустройству, которые предоставляют консалтинговые услуги.
 
 



Лекция, реферат. Управление карьерой - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть




« назад Оглавление вперед »
Типичные ошибки при организации профессионального обучения « | » ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ






 

Похожие работы:

Microsoft Project в управлении проектами

4.08.2010/контрольная работа

Общая характеристика и особенности работы в программе Microsoft Project, ее назначение и выполняемые функции. Оценка преимуществ и недостатков данной системы, исполняемые ею операции и правила их реализации. Управление финансами и рисками проекта.

PR: управление кризисом

20.07.2010/курсовая работа

Сущность, задачи и функции паблик рилейшнз. Кризис: подготовка и рекомендации по преодолению, коммуникации в ситуации кризиса. Составление организационных форм и методов управления PR на примере конкретного предприятия, организация специальных событий.

Автоматизация управления предприятием

21.12.2005/курсовая работа

Все больше предприятий сталкиваются с проблемой улучшения управляемости компании: Зачем нужна система автоматизации административных процессов и в чем ее специфика. Зависимость суммарных издержек на внедрение и количеством внедренных приложений при исполь

Автоматизация управления производством

12.12.2008/курсовая работа

Информационные технологии управления в промышленных комплексах. Технико-экономические характеристики информационной системы "Волгааэронавигация". Информационные технологии, используемые на предприятии. Методы автоматизации управленческой деятельности.

Автоматизированные системы управления

11.07.2008/курсовая работа

Основные понятия и классификация АСУ. Информационные, управляющие системы. Подсистема технического обеспечения: назначение, содержание, исследование. Информационное обеспечение и его состав. Информационные потоки. Проблемы и задачи при внедрении АСУ.

Автоматизированные системы управления предприятием

8.11.2004/доклад

На нынешнем этапе компьютеризации всех сфер жизни человечества очень остро стоит вопрос об автоматизации управления предприятием. В настоящее время предприятия стран СНГ используют признанные во всем мире методологии MRP, MRP II.

Административное управление качеством

7.04.2009/контрольная работа

Понятие качества продукции, его сущность и особенности, основные показатели и факторы. Методика и порядок управления качеством продукции, ее задачи и мероприятия. Административный подход к управлению качеством на предприятии, его признаки и стадии.

Алгоритрм исследования систем управления

11.12.2006/курсовая работа

Формы организации исследования систем управления. Консультирование как форма организации процесса исследования систем управления. Состав стадий и этапов исследования систем управления. Источники получения информации для исследования СУ.

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата управления предприятием

17.05.2008/курсовая работа

Проблема дефицита кадров в предприятиях АПК и привлечения в сельскую местность специалистов. Анализ системы управления, численности и структуры работников аппарата управления СПК "Искра". Проектирование оптимизации труда работников аппарата управления.

Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком"

9.03.2009/курсовая работа

Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент