Пройти Антиплагиат ©



Главная » HR-менеджмент. Лекции » Управление вознаграждением



Управление вознаграждением

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



ОПЛАТА В СООТВЕТСТВИИ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ РАБОТЫ, КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ, КВАЛИФИКАЦИЕЙ И ВКЛАДОМ
Определение зависимой оплаты
Зависимая оплата состоит из оплаты, связанной с индивидуальными показателями работы, вкладом, компетенциями или квалификацией, либо показателями работы команды или организации. В форме сдельной оплаты зависимая оплата являлась характерной чертой системы оплаты на производстве на протяжении многих лет.
Можно провести различие между показателями работы — тем, чего достиг работник — и вкладом — влиянием, оказанным этим работником на результаты работы команды и организации. Уровень вклада будет зависеть от компетентности, навыков и степени мотивации отдельного сотрудника, возможности продемонстрировать компетенции работников и пользы, которую они извлекли из руководящих указаний и ориентиров. Термин оплата, основанная на вкладе, относится к ситуации, когда оплата связана как с компетентностью, так и с результатами.
Существуют два момента, которые нужно рассмотреть прежде, чем описывать логическое обоснование и критерии для зависимой оплаты и виды оплаты» упомянутые выше: применение переменной оплаты и разница между вознаграждением и стимулом.
Переменная оплата
Зависимая оплата может осуществляться двумя путями: как консолидированное увеличение к основной ставке оплаты труда или как аккордная наличными. Последнее называется переменной оплатой, и она все чаще применяется в противовес консолидации, которая предполагает, что показатели работы прошлых периодов будут сохраняться на том же уровне в будущем, и, следовательно, должны вознаграждаться постоянной добавкой к зарплате. Это, фактически, вид дотации, которая постоянно выдается — ежегодно выплачиваемые суммы. Но не существует основы для уверенного предположения, что показатели работы за прошлые периоды прогнозируют показатели работы в будущем. Будущее не обязательно похоже на прошлое. Обоснованием переменой оплаты является то, что дополнительная оплата должна быть вновь заработана каждый раз, и работники должны принять риск того, что они могут не заработать ее повторно. Это всегда было правилом при оплате руководителей высшего звена, торговых представителей и систем сдельной оплаты для рабочих. Менее распространено это было в схемах оплаты по показателям работы, хотя организации, применяющие такие схемы, все больше настраиваются на применение премий на основе достижений или постоянно поддерживаемых высоких показателей работы, часто в форме разовых выплат за конкретное достижение.
Однако виды оплаты, основанные на компетенциях и навыках, как правило, консолидируются. Это основывается на предположении, что достижение определенного уровня компетентности или квалификации не гарантирует постоянных показателей работы на этих или более высоких уровнях. Консолидация признает, что приобретение компетентности или квалификации увеличивает ценность отдельного работника для организации на длительный период и, фактически, повышает его рыночную ценность.
Различие между вознаграждением и стимулом
При разработке политики и процессов зависимой оплаты необходимо четко определить степень, в которой данная схема создается для обеспечения стимулов или вознаграждений. Стимулы нацелены на будущее, в то время как вознаграждения ретроспективны:
• Финансовые стимулы направлены на то, чтобы мотивировать людей на достижение целей, усовершенствование показателей работы или расширения их компетенции и навыков путем концентрации внимания на конкретных целях и приоритетах.
• Финансовые вознаграждения обеспечивают финансовое признание достижений людей в форме достижения или превышения их целевых показателей работы или достижения определенного уровня компетентности и навыков.
Финансовые стимулы создаются для обеспечения прямой мотивации — «делай это, и ты получишь то». Примером финансового стимулирования может быть система оплаты по результатам, применяемая в цехах, и комиссионные торговых представителей. Премия за достигнутые результаты или аккордная выплата команде является примером финансового вознаграждения. Финансовые вознаграждения обеспечивают материальную форму признания и могут, следовательно, служить в качестве косвенных факторов мотивации, до тех пор, пока люди предполагают, что дальнейшие достижения будут приводить к значимым вознаграждениям.
Это различие важно провести, поскольку оно объясняет тот факт, что схемы, созданные для того, чтобы стимулировать и, следовательно, мотивировать людей, не выполняют этой задачи непосредственно, хотя они могут быть полезным инструментом для признания вклада.
 
 
СООБРАЖЕНИЯ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ Основные причины
Существует три основные причины для применения зависимой оплаты:
• Мотивация. Оплата, основанная на показателях работы, компетенциях и навыках мотивируют людей к достижению более высоких уровней показателей работы, расширению диапазона и глубины их компетенции и навыков.
• Послание. Зависимая оплата доносит общее послание, что данная организация рассматривает показатели работы, компетентность, квалификацию и вклад как нечто очень важное — «это то, что мы ожидаем от вас, и вот как мы будем вознаграждать вас за это». Кроме того, это может передавать послание о том, что важными являются определенные ценности и аспекты показателей работы; например, качество, обслуживание заказчиков, руководство и работа в команде.
• Справедливость. Это правильно, что оплата должна быть соотнесена с показателями работы людей, их вкладом, компетенциями и навыками.
Первая причина, вероятно, бывает, наиболее популярна, но она также и наиболее сомнительна. Зависимая оплата может мотивировать, но только если число точных условий удовлетворительно, как это описано ниже в данной главе.
Зависимая оплата также может передавать послание о ценностях и ожиданиях. Она может делать более выраженными определенные аспекты психологического контракта, и она может акцентировать внимание на тех моментах, которые имеют значение, но это не единственный способ доставлять такие послания. Существуют и другие, а именно обычный процесс управления и руководства. Зависимая оплата может подкреплять и поддерживать эти процессы, но она не может заменить их.
Влияние на организацию
Зависимая оплата может давать возможность организации:
• установить четкие соотношения между оплатой и показателями работы, компетенциями или навыками;
• использовать преимущества управления по показателям работы путем признания достижений осязаемыми методами;
• поддержать культуру, ориентированную на показатели работы;
• демонстрировать, что данная организация считает важными развитие навыков и компетенции;
• вознаграждать и, следовательно, поддерживать усилия команд и отдельных сотрудников;
• концентрировать усилия на приоритетных направлениях, четко указывая ключевые моменты;
• привлекать и удерживать работников, которые уверены в своей способности достижения результата, но ожидают соответствующего вознаграждения;
• улучшить конкурентоспособность оплаты;
• повысить приверженность работников, давая им возможность разделять успех организации.
Но зависимая оплата не указывает простого пути для достижения всех этих весьма привлекательных целей. Ее трудно установить правильным образом, и часто она не добивается цели, поскольку соответствующий процесс был неправильно понят, плохо введен или неверно управлялся.
СТРАТЕГИЯ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ
Основные соображения, влияющие на основу и суть стратегии зависимой оплаты, обобщены на рис. 6

Рис. 6. Стратегия зависимой оплаты (Источник: М. Amstrong, Employee Reward, 2nd Edition, Institute of Personnel and Development, 1999)
КРИТЕРИИ ДЛЯ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ
Наиболее важным критерием для зависимой оплаты является то, что выражается идеей «линии прямой видимости», как это впервые определил Лолер (Lawler, 1990). Это означает, что отдельные работники и команды должны иметь линию прямой видимости между тем, что они делают, и тем, что они за это получат. Понятие прямой линии видимости выражает суть теории ожидания, заключающуюся в том, что мотивация имеет место только тогда, когда работники ожидают, что получат достойное вознаграждение за свои усилия и вклад.
В дополнение к критерию линии прямой видимости, существует пять золотых правил для успешной схемы зависимой оплаты:
1. Отдельные работники и команды должны ясно представлять цели и нормы показателей работы, которые требуются.
2. Они должны быть способны повлиять на показатели работы путем изменения своего поведения или принятия определенных решений.
3. Вознаграждения должны быть достаточно значимыми, чтобы требуемые усилия стоили их — необходимо позитивно донести информацию об этих вознаграждениях до работников.
4. Формула стимулирования или премирования должна быть легко понимаема.
5. Вознаграждение должно следовать за достижением как можно скорее.
ОПЛАТА, ОРИЕНТИРОВННАЯ НА ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ
Индивидуальная оплата, ориентированная на показатели работы (PRP), связывает рост зарплаты (добавки к базовой ставке) или премии с измеренными показателями работы отдельных работников.
Методы действия
Методы действия PRP варьируются в значительных пределах, но, как правило, присутствуют следующие типичные черты:
• Структура оплаты — планируется так, чтобы давать свободу для роста оплаты в определенных границах зарплаты, привязанных к каждой категории работы.
• Рост зарплаты и показатели работы — скорость и пределы роста в заданных рамках оплаты определяются оценкой показателей работы.
• Замедленный рост — рост зарплаты, связанный с показателями работы, обычно планируется таким образом, чтобы он замедлялся в пределах категории, поскольку это служит подтверждением теории кривой обучения о том, что надбавки к зарплате должны быть выше на протяжении более ранних периодов на определенной должности, когда обучение идет самыми быстрыми темпами.
• Надбавки к зарплате, связанные с показателями работы, могут добавляться кумулятивно к базовой ставке (то есть консолидироваться) до тех пор, пока не будет достигнут либо максимальный коэффициент оплаты для данной категории, либо предел для данной категории, определенный с точки зрения достигнутого уровня показателей работы. Надбавки PRP часто бывают относительно небольшими. Исследование ИПР в 1998 г. показало, что средние надбавки для уровней ниже высших руководителей составляли 4%. Но эта цифра может значительно варьироваться для различных организаций и различных категорий работающих в рамках одной организации. В качестве альтернативы добавки к оплате, связанные с показателями работы, могут выплачиваться как неконсолидированная аккордная премия (переменная оплата), хотя эта форма менее широко распространена.
• Матрица оплаты — определяет надбавки на основе оценок и положения в диапазоне оплаты, как это показано на рис. 7.
• Целостный подход — все чаще, по причинам, приведенным в главе 31, организации отказываются от механического подхода оплаты, связанной с показателями работы, к оценкам и, следовательно, применения матрицы оплаты. Вместо этого, они применяют целостный подход, который подразумевает общий взгляд на показатели работы данного работника, его компетентность, вклад, и принимают решение о соответствующей надбавке к зарплате или премии, которые должным образом отражали бы результаты этого обзора. Пересмотры оплаты отдельных работников обычно проводятся в разное время с проверкой показателей работы для того, чтобы избежать предубежденного отношения к пересмотрам. Понятно, что именно результаты пересмотра управления показателями работы будут оказывать влияние на соответствующую надбавку или премию.
 
Оценка Позиция в диапазоне зарплаты (сравнительный коэффициент)
80-90% 91-100% 101-110% 111-120%
Незаурядная 12 10 8 6
Очень эффективная 10 8 6 4
Эффективная 6 4 3 0
Развивающаяся 4 3 0 0
Нежелательная 0 0 0 0
         
 
Рис. 7. Матрица оплаты
Количество схем PRP
Исследование ИПР схем оплаты, ориентированных на показатели работы, проведенное в 1998 г., установило, что 1158 респондентов применяли оплату, ориентированную на показатели работы. Вопреки общему мнению, что организации разочаровываются в оплате, ориентированной на показатели работы, ее применение возрастает. 59% респондентов ввели ее за пять лет, предшествующих 1998 г. 23% респондентов, которые в настоящее время не применяют оплату, ориентированную на показатели работы, прекратили использовать ее между 1990 и 1998 г. Это дает коэффициент ежегодной приостановки в 3%, что ниже, чем рост, наблюдаемый в течение прошедших пяти лет.
 
Влияние оплаты, ориентированной на показатели работы
Вышеупомянутое исследование ИПР установило, что 74% респондентов считают, что PRP улучшает показатели работы. Это высокий показатель голосования в пользу доверия данной системе. Единственная оговорка, которая должна быть сделана по поводу этой информации, это то, что она представляет мнение респондентов, которые в основном были специалистами по ЧР. Можно ожидать, что они будут оптимистично настроены в отношении PRP. Мнение работников по поводу PRP не выяснялось.
Данное исследование выявило, что респонденты в основном считают, что PRP ясно демонстрирует показатели работы компании (67%) и вознаграждает людей таким образом, который они считают справедливым (57%), однако 14% чувствуют, что PRP ухудшила ощущение справедливости.
По мнению респондентов, схемы PRP оказали свое позитивное влияние на поведение тех, у кого были высокие показатели работы (21 % по сравнению с 4% обладателей средних показателей работы и 4% работников с низкими показателями). Авторы, обобщая мнение руководителей ИПР, писали, что: «Работники, достигающие высоких показателей, представляют как раз тот тип, который многие работодатели хотят воспитывать и развивать». Возможно, это так, за исключением того, что такие работники могут быть хорошо мотивированы рядом других факторов (например, достижениями), а не только деньгами. Данное исследование действительно показало, что 41% респондентов считали, что реального изменения средних показателей работы в результате введения PRP не произошло, и 52% считали, что не было реального изменения у работников с низкими показателями. Но это те самые люди, на которых направлено введение PRP. Помимо денег, нужно разворачивать другие способы мотивации, обеспечиваемые управлением показателями работы.
Преимущества PRP
Преимущества PRP могут быть обобщены следующим образом.
• Она мотивирует.
• Она передает нужное послание.
• Она справедливо вознаграждает людей согласно их показателям работы.
• Она обеспечивает осязаемое средство вознаграждения и признания достижений.
Недостатки PRP
Недостатками PRP, как указывали ее многочисленные критики, являются:
• Это не гарантированный фактор мотивации; критерию оплаты по показателям работы, упомянутому выше, часто трудно, а бывает и невозможно, соответствовать.
• Она должна базироваться на определенной оценке показателей работы, обычно на некотором рейтинге. Но сделать такую реалистичную оценку может быть трудно. В результате, рейтинги могут быть несправедливыми, субъективными и не последовательными. Если делается неадекватный акцент на показателях работы отдельных людей, то может страдать командная работа.
• PRP может привести к тому, что зарплата будет расти быстрее, чем показатели работы (дрейф зарплаты). Другими словами это не эффективно по затратам.
• Схемами PRP трудно хорошо управлять. Они опираются на эффективные процессы управления показателями работы, которыми многие организации не обладают. Вики Райт (Vicky Write, 1991) подчеркивал, что «Даже наиболее пылкие приверженцы PRP признают, что ею чрезвычайно сложно хорошо управлять».
• PRP может препятствовать работе команды из-за своего индивидуалистического характера.
• PRP может приводить к низкому качеству работы, так как люди концентрируют свое внимание на количественных показателях.
• PRP может приводить к «близорукости» — погоне за быстрыми результатами, и пренебрежению достижения долгосрочных целей.
Исследовательский проект, выполненный Д. Масденом и Френчем (Masden artS French, 1998), в «Inland Revenue» (Внутренние бюджетные поступления) выявил, что, несмотря на то, что существует общая поддержка принципа оплаты по показателям работы, большинство респондентов считают, что это не улучшило бы их мотивацию. Большинство работников считает, что такая оплата вызывает разногласия и мешает сотрудничеству, и существует широко распространенное мнение, что линейные менеджеры обычно поощряют своих любимцев. На самом деле, PRP в государственном секторе редко работает хорошо, вероятно, по причинам, связанным с враждебностью профессиональных союзов к этому виду оплаты.
Согласно X. Хейгу (Hague, 1996), другая научно-исследовательская работа, включающая исследование, проведенное Беваном и М. Томпсоном (Beuan and Thomson, 1991), привела к предположению, что оплата, ориентированная на показатели работы, не стимулирует повышение показателей работы, а приводит к снижению мотивации персонала.
Эти недостатки могут показаться угрожающими, и выводы большого количества научных исследований негативны, но факт остается фактом: во многих организациях, как это показано исследованием ИПР 1998 г., достоинства PRP воспринимаются более внушительными, чем недостатки. Возможно, самой привлекательной причиной принятия таких взглядов является то, что справедливо вознаграждать людей, работающих лучше в большем объеме, чем тех, кто работает плохо. И даже если PRP не является мощным прямым мотивирующим фактором, она поспособствует косвенной мотивации, поскольку достижения будут оценены с помощью ощутимых средств. Кроме того, это выражает идею, что высокие показатели работы важны и будут вознаграждаться — «Это то, что мы считаем важным и то, за что мы будем платить». Окончательным вопросом, на который приходится отвечать многим организациям, является вопрос: Какова альтернатива? Если вы не хотите платить всем людям, выполняющим одну и ту же работу, одинаково, независимо от их вклада, или если вам не нравится идея об оплате за присутствие, как это происходит при системе оплаты, связанной с услугами, то вам нужно рассмотреть один из вариантов зависимой оплаты. Но если вы решите-таки пойти по этому пути, важно внимательно рассмотреть критерии для PRP.
Что может предложить PRP
Можно сказать, что процесс PRP более важен, чем сама оплата. Несмотря на всю критику, наиболее убедительный аргумент за PRP заключается в том, что люди должны быть вознаграждены в соответствии с их вкладом — с той ценностью, которую они создают.
Но и поняв это, не нужно впадать в прекраснодушие или считать, что это легкий выбор. PRP, скорее всего, провалится, если ее вводят слепо, без достаточного обдумывания, лишь на основе упрощенческих взглядов на то, как это можно делать. Д. Браун и М. Армстронг (Brown and Armstrong, 1999) сделали следующие замечания по поводу того, как можно заставить работать PRP, и ее сильных сторон и ограничений.
PRP не является универсальным решением
PRP не может быть одобрена во всех случаях, без долгих рассуждений; похоже, что она работает в некоторых ситуациях, но не работает в других. Более вероятно, что она будет действовать при корпоративной культуре с высокой приверженностью, и в предпринимательских культурах, где показатели работы могут быть легко измерены. Переменные величины, связанные с ситуацией, (культура, стиль управления, тип участвующих людей, техника и т. п.), а не проект схемы являются решающими факторами успеха или неудачи. Успех сильно зависит от систем коммуникаций и поддержки, как это было упомянуто выше.
PRP не всегда приносит успех
Все схемы PRP обладают своими достоинствами и недостатками, и важным моментом для практикующих менеджеров является не только выбор наиболее подходящей схемы для их ситуации, но также попытка максимизировать потенциальные преимущества, и минимизировать недостатки.
Упрощенческие взгляды по поводу силы денег в вопросах мотивации не приносят пользы
Грубой ошибкой будет полагать, что деньги сами по себе приведут к постоянной мотивации. Они могут способствовать процессу мотивации, но как справедливо указывает Кон (Kohn, 1993), это редко происходит таким примитивным способом, как в эксперименте Павлова с собаками. Реакция людей на различные типы мотивации бывает различна. Предположение о том, что деньги в форме PRP будут одинаково мотивировать всех людей, несостоятельно. И именно это убеждение привело правительства и руководства компаний к наивному и неверному предположению, что PRP само по себе может действовать как рычаг для перемен и оказать значительное влияние на показатели работы.
Важность постановки целей
Процессы постановки целей и проверка, связанная с управлением показателями работы, могут оказать такое же сильное, или даже более сильное воздействие на показатели работы, как и PRP. Теория постановки целей (глава 10) говорит о том, что постановка целей является мощным мотивирующим фактором, заслуживающим отдельного исследования. Как пишут Браун и Армстронг; «Кто может сказать, оказывает ли схема оплаты воздействие на поведение с помощью предлагаемых денег, или в связи с достижением целей и заданных показателей, которые должны быть достигнуты»?
Выводы
Следует признать ограниченную возможность PRP стимулировать только с помощью финансовых средств, но это не значит, что она должна быть отвергнута с места в карьер. Она действительно работает как процесс вознаграждения при определенных обстоятельствах, и действительно удовлетворяет основному принципу, который гласит, что справедливо больше вознаграждать тех работников, которые работают лучше других. Вознаграждения могут быть предоставлены не в финансовом виде, но осязаемое признание является ценной составляющей частью общей системы вознаграждений, если это соответствует ситуации, хорошо продумано и грамотно управляется.
Критерии для установки и мониторинга PRP
Перед запуском PRP или принятия решения о том, стоит ли ее сохранять, нужно ответить на следующие вопросы:
• Будет ли предлагаемая схема, или схема, действующая в настоящее время, мотивировать людей?
• Можно ли разработать или поддерживать справедливые и последовательные методы оценки показателей работы?
• Существует ли эффективный процесс управления показателями работы, основанный на измерении и оценке показателей по сравнению с согласованными целевыми показателями и нормами?
• Могут ли менеджеры быть подготовлены (или подготовлены ли менеджеры) для последовательной и справедливой оценки показателей работы?
• Будут ли вознаграждения справедливо и последовательно соотнесены с показателями работы?
• Будет ли (существует ли) достаточное количество денег для того, чтобы обеспечить достойное поощрение?
• Будет ли предлагаемая схема (или существующая схема) удовлетворять другим критериям эффективной системы оплаты по показателям работы, а именно, четкие цели и нормы, возможность отследить показатели работы, возможность повлиять на показатели работы, ясность взаимосвязи между усилием и вознаграждением за него, и следует ли вознаграждение за достижением достаточно быстро?
• Эффективна ли по затратам планируемая или существующая схема?
Если какая-либо организация не может ответить на эти вопросы позитивно, одной из альтернатив является — не применять PRP как средство добавления к основной ставке надбавок, зависящих от показателей работы. Она может быть заменена системой переменной оплаты, которая дает возможность выплачивать премии, когда они заработаны заметными и поддающимися измерению достижениями. Кроме того, денежные премии могут выплачиваться людям, которые достигли устойчивого высокого уровня показателей работы, что продемонстрировано превышением целевых показателей и норм на протяжении длительного периода.
Другими альтернативами, к которым обращается ряд организаций, является оплата, ориентированная на компетентность и оплата, ориентированная на вклад, как это описано ниже.
 



Лекция, реферат. Управление вознаграждением - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть




« назад Оглавление вперед »
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ « | » ОПЛАТА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА КОМПЕТЕНТНОСТЬ






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент