Пройти Антиплагиат ©



Главная » HR-менеджмент. Лекции » ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ



ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Д. Големан (Goleman, 1995) определил эмоциональный интеллект как: «способность понимать собственные чувства и чувства других людей, самому себя мотивировать, полностью управлять эмоциями по поводу отношения к себе или своим взаимоотношениям». Это понятие, как объяснял Д. Големан, основано на уверенности в том, что рациональное мышление не в состоянии вычислять успех. Его недостаточно, чтобы иметь высокий IQ (коэффициент интеллекта); необходим еще и эмоциональный интеллект. Хотя понятие эмоционального интеллекта связано с повышением квалификации руководителей, особенно с повышением управленческих навыков, оно относится к тому, что, по сути, представляет собой ряд факторов компетентности и поэтому может быть рассмотрено в данном разделе.
В. Дулевич и М. Хиггс (Dulewicz and Higgs, 1999) подробно проанализировали то, насколько составляющие эмоционального интеллекта — самосознание, управление эмоциями, эмпатия, взаимоотношения, коммуникации и тип личности — соответствуют таким компетенциям, как сенситивность, гибкость, адаптивность, жизнеспособность, влияние, способность слушать, лидерство, последовательность, мотивирование других, энергичность, решительность и ориентация на достижение. Они делают вывод, что между моделями компетентности и составляющими эмоционального интеллекта существуют заметные связи.

АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТ И РОЛЕЙ

Анализ работ и ролей (включающий в себя анализ навыков и компетенций) является одним из важных методов в управлении человеческими ресурсами. Он предоставляет информацию, необходимую для создания должностных инструкций, определения ролей, а также личных спецификаций и спецификаций обучения/повышения квалификации. Он играет большую роль в построении организаций и работ, отборе и найме, управлении показателями труда, управлении обучением и развитием, управлении карьерой, оценке работ и построении систем оплаты труда. Все это — ключевые процессы УЧР.
Анализ работ
Анализ работ — это процесс сбора, анализа и подробного изложения информации о содержании работ. Он дает основание для составления должностных инструкций, найма, повышения квалификации, оценки работ и управления показателями труда. В анализе работ внимание направлено на то, что должны делать работники, занимающие определенные должности.
Ролевой анализ
Ролевой анализ — это тоже сбор информации, связанной с работой, которую выполняют люди, но, по-существу, он рассматривает роль, которую работник играет, выполняя свою работу, а не задачи, которые он решает. Другими словами, он связан не столько с содержанием работы, сколько с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели (например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства) На практике содержание работ и роли, которые играют работники, определяют с помощью сходных аналитических процессов, хотя цели анализа будут несколько отличаться.
Некоторые используют термин «ролевой анализ» так, как будто он охватывает и содержание работы, и ее поведенческие аспекты. Другие, по-видимому, используют эти термины как взаимозаменяемые. Однако стоит проводить различие между тем, что некто должен делать, и тем, какую роль он играет, делая это (требования к поведению).
• содержание — характер и сфера работы — выполняемые задачи, операции и обязанности — то есть процессы преобразования инвестиций (знания, навыки и способности) в продукты (результаты);
• подотчетность — результаты или продукты, за которые работник на этой должности отвечает;
• критерии выполнения — критерии, меры или показатели, которые дают возможность оценить выполненную работу;
• ответственность — ответственность работника, занимающего должность, относительно масштаба и вложений в работу; объем полномочий при принятии решений; сложность, масштаб, разнообразие и запутанность решаемых проблем; количество и стоимость ресурсов, находящихся под его управлением; тип и важность межличностных отношений;
• организационные факторы — подчинение работника, занимающего данную должность, то есть кому он/она подчиняется непосредственно (линейный менеджер) или функционально (по вопросам, связанным со специализированными областями, такими, как управление финансами или персоналом); кто прямо или косвенно подчиняется данному работнику; в какой степени он включен в групповую работу;
• мотивационные факторы — конкретные особенности работы, которые могут мотивировать или демотивировать работника;
• факторы развития — повышение в должности и карьерные перспективы, возможность приобрести новые навыки или специальные знания;
• факторы среды — условия труда, охрана труда и техника безопасности, работа в ночное или вечернее время, подвижность и эргономические факторы, связанные с дизайном и использованием оборудования или рабочих мест.
Подход к анализу работ
Суть анализа работ состоит в том, чтобы применять системные методы сбора информации о работах. В процессе анализа работ информация о содержании работ (о том, что делают работники) собирается и анализируется.
Анализ работ, по существу, представляет собой сбор данных. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны ниже.
Сбор данных — основные шаги
Основные шаги, необходимые, чтобы собрать информацию о работах, следующие.
• Получить документы, которые дают информацию о данной работе, например руководства по организации, процедуре работы или обучению.
• Запросить у менеджеров основные сведения, связанные с работой: общая цель, основные действия, которые должен выполнять сотрудник, ответственность, которая предполагается, взаимодействие с другими работниками.
• Задать работникам, занимающим должность, подобные вопросы об их работе — иногда полезно убедить их вести дневник или подробные записи рабочей деятельности в течение недели или двух.
• В отношении некоторых работ, в особенности работ, предполагающих использование навыков ручного труда или канцелярской/административной
работы, наблюдать за работниками в процессе работы. Это полезно даже в отношении менеджеров или специалистов, если позволяет время.
Существует ряд методов сбора данных для анализа работ; они описаны ниже.
Интервью
Необходимая информация
Чтобы узнать все особенности работы, необходимо провести интервью с работниками и уточнить полученные данные у их менеджеров или руководителей групп. Целью интервью должно быть получение всех существенных данных, относящихся к работе, в том числе:
• название должности, которую занимает работник;
• название должности, которую занимает его менеджер или руководитель группы;
• названия должностей и количество подчиненных данного работника (лучше всего, если они записаны в схеме/структуре организации);
• краткое описание (одно-два предложения) общей роли или цели работы;
• список основных задач или обязанностей, которые работник должен выполнять; если нужно, следует уточнить, какие результаты или продукты должны быть получены в итоге, какими ресурсами работник распоряжается, какое оборудование использует, какие контакты осуществляет и как часто выполняет задачи.
Эти основные данные можно дополнить вопросами, выстроенными с целью добиться от работников некоторой информации об уровне их ответственности и требованиях, предъявляемых к ним в работе. Такие вопросы бывает трудно сформулировать и трудно дать на них ответ, имеющий существенное значение. Ответы могут быть слишком неопределенными или вводящими в заблуждение, и обычно их приходится проверять у руководителя работника или в последующих интервью. В конце концов, они дают работникам возможность выразить свое мнение по поводу работы и могут дать полезные идеи для дальнейших обсуждений. Эти вопросы могут касаться таких аспектов работы, как:
• уровень испытываемого контроля и степень полномочий при принятии решений;
• типичные задачи и количество инструкций, доступных при их решении;
• относительная сложность выполняемых заданий;
• навыки и квалификация, требуемые для выполнения данной работы.
Проведение интервью
Интервью для анализа работ нужно проводить следующим образом:
• Составить вопросы в логической последовательности, которая поможет работникам, с которыми проводится интервью, упорядочить свои представления о работе.
• Заранее выяснить необходимую информацию, чтобы определить, что работники делают: ответы на вопросы зачастую расплывчаты и могут предоставлять информацию в виде нетипичных примеров.
• Гарантировать, что работники не смогут отделаться общим или завышенным описанием своей работы — если, к примеру, интервью является частью оценки работы, будет странно, если работники не представят свою работу в самом лучшем свете.
• Отделить «зерна от плевел»: ответы на вопросы могут дать много несущественных данных, которые необходимо отсеять перед подготовкой должностной инструкции.
• Получить от работников ясное изложение их полномочий в принятии решений и количества указаний, которые они получают от менеджеров или руководителей групп. Это нелегко — если спросить, какие решения вы уполномочены принимать, большинство работников будут озадачены, потому что они думают о своей работе с точки зрения обязанностей и задач, а не абстрактных решений.
• Избегать наводящих вопросов, из которых ясно, какого ответа ожидают.
• Предоставить работнику возможность высказаться, создав атмосферу доверия.
Перечень вопросов интервью при анализе работ
Проводя интервью, полезно использовать перечень вопросов. Сложные перечни не нужны; они только вводят работников в замешательство. Суть искусства анализа работ «в его простоте». Стоит охватить следующие моменты.
• Как называется ваша должность?
• Кому вы подчиняетесь?
• Кто вам подчиняется? (Полезно иметь структурную схему организации.)
• В чем состоит главная цель вашей работы? (То есть, в общих словах, чего от вас ожидают?)
• Что влияет на вас в процессе достижения этой цели? (Например, ответственность перед руководством, ключевые результаты или основные задачи.) Опишите, что вы должны делать, а не то, как вы это делаете. Также укажите, почему вы должны это делать, то есть те результаты, которых от вас ожидают.
• Какие параметры используются в вашей работе? (Используйте такие термины, как план производства или продаж, количество рассмотренных вопросов, количество подчиненных, количество клиентов.)
• Что еще вы можете рассказать о вашей работе в дополнение к сказанному, например:
- насколько ваша работа сопряжена с другими работами в вашем отделе или в других подразделениях компании;
- каковы требования к гибкости (разнообразны ли задачи, которые вы должны решать);
- каким образом перед вами ставят задачи и каким образом рассматривают и утверждают вашу работу;
- ваши полномочия в принятии решений;
- с кем вы контактируете внутри и вне компании;
- какое оборудование, механизмы и инструменты вы используете;
- другие характерные особенности вашей работы, такие, как командировки, напряженность, требования к выносливости, работа в ночное или вечернее время, опасная работа;
- с какими основными проблемами вы встречаетесь, выполняя вашу работу;
- какие знания и навыки вам необходимы, чтобы выполнять свою работу. Цель данного перечня — структурировать интервью при анализе работ в соответствии с вышеприведенными заголовками.

Проверка полученной информации

Рекомендуется всегда уточнять информацию, предоставленную работниками, у их менеджеров или руководителей групп. Взгляды на работу могут быть различны, и все они должны быть приведены в соответствие. Помимо организационных проблем, анализ работ часто обнаруживает и такие проблемы. Эта информация может принести дополнительную пользу от процесса анализа работ.
Преимущества и недостатки
Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя, хотя это средство может упустить многие «изюминки» работы, то есть того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.
 

Опросные листы

Работники могут заполнять опросные листы, которые содержат вопросы, включенные в вышеприведенный перечень, а их менеджеры или руководители групп могут подтвердить их. Опросные листы экономят время интервью, фиксируя исключительно связанную с фактами/фактическую информацию и давая аналитику возможность заранее составить вопросы так, чтобы охватить те области, которые требуют более глубокого исследования.
Преимущество опросных листов состоит в том, что они могут быстро и дешево давать информацию о большом количестве работ. Однако для них требуется большая выборка, а построение опросного листа — работа, которая требует квалификации и может быть выполнена только на основе некоторого предварительного сбора данных на местах. Перед началом полномасштабного использования опросного листа настоятельно рекомендуется провести его пробное испытание. Точность результатов также зависит от желания и способности заполнить опросный лист. Многим трудно выражать свое представление о работе в письменной форме, даже если они хорошо знают и выполняют ее.

Перечни и шкалы

Контрольный перечень, который дается работникам для заполнения, похож на опросный лист, но ответы требуют меньше субъективных суждений и предлагают варианты ДА или НЕТ. Перечни могут включать до 100 видов деятельности; работники отмечают галочкой те задачи, решение которых подразумевает их работа.
Как и опросные листы, перечни необходимо тщательно готовить, а важным является испытание на местах. Оно гарантирует, что инструкции по выполнению удовлетворительны и что ответы имеют смысл. Перечни можно использовать только при большом количестве работающих на данной должности. Если выборка меньше 30, результаты могут быть непредсказуемыми.
Оценочные шкалы представляют собой улучшенный вариант относительно грубого перечня. Как и перечень, они предлагают работникам список видов деятельности. Однако вместо простой просьбы отметить те из них, которые работники выполняют, шкалы предлагают оценить их (обычно от одного до семи), в соответствии с количеством времени, затрачиваемым на эту деятельность и иногда важностью задачи.
Существует ряд доступных универсальных шкал, из которых самое широкое применение находит Опросный лист анализа должностей (Position Analysis Questionnaire), разработанный Мак-Кормиком и др. (McCormick etal, 1972). В его основе лежало исследование более 3700 работ, на основании чего были выделены шесть основных рабочих факторов:
• ввод информации;
• умственная деятельность; например, принятие решений;
• трудозатраты; например, использование механического контроля;
• взаимоотношения с людьми;
• рабочая среда;
• другие характеристики.
Анализ иерархии задач
Анализ иерархии задач, разработанный Д. Аннетом и К. Дунканом (Annet and Duncan, 1971), разбивает работы или их сферы на задачи, подзадачи и планы, расположенные в иерархическом порядке. Задачи определяются в терминах целей или конечных продуктов, и планы достижения целей также подвергаются анализу. Процесс начинается с анализа общей задачи. Затем строится иерархия подзадач вместе с их продуктами и определяются промежуточные планы их достижения. Этот метод предполагает:
• использование активной формы глаголов, которые понятно и конкретно описывают то, что нужно делать;
• определение стандартов выполнения работы, то есть, уровня показателей труда, которые должны быть достигнуты, для того чтобы считать задачу или операцию выполненной удовлетворительно;
• перечисление условий, связанных с показателями выполнения задачи, которые могут включать в себя факторы среды, такие, как работа в зоне высокого шума.
Обычно этот подход применяется к работам, связанным с переработкой или производством, но принципы анализа подзадач и определения стандартов продукции и показателей труда подходят для анализа работ любого типа.

Ролевой анализ

Ролевой анализ — это продолжение анализа работ; обычно он проводится с помощью интервью, возможно, дополненном одним из методов анализа компетенций. Ролевой анализ выявляет основные сферы ответственности (сферы ключевых результатов) и определяет компетенции, которые необходимы работникам, и роли, которые они играют, выполняя свою работу. Особое внимание уделяется тому, как они работают с другими людьми (их взаимоотношения с менеджерами, руководителями групп, коллегами, поставщиками, покупателями и любыми другими людьми вне организации, с которыми они имеют дело), как они вписываются в организационную структуру, насколько независимых действий от них ожидают, и как они устанавливают свои приоритеты.

Анализ навыков

Анализ навыков выявляет навыки, необходимые для достижения принятых стандартов выполнения работы. В основном, он применяется в отношении технических, ремесленных, физических и канцелярских работ, чтобы предоставить основу для разработки программ обучения и повышения квалификации, которые описаны в главах 35 и 36. Анализ навыков начинается с общего анализа работ, однако он подробно рассматривает не только то, что должны делать работники, но также конкретные способности и навыки, которые им необходимы, чтобы делать это. Составляющие анализа навыков, описанные ниже, разработаны, главным образом, для использования в физических или канцелярских работах:
• разложение работы на составные части;
• анализ навыков физического труда;
• анализ заданий;
• анализ ошибок;
• анализ обучения в процессе работы.
 



Лекция, реферат. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть




« назад Оглавление вперед »
Управление показателями труда « | » АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ






 

Похожие работы:

Корпоративная культура: сущность, история, значение

13.05.2010/реферат

Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании. Лидерство как управленческий механизм. Принцип командной работы, система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления.

Модель современного менеджера

29.06.2010/реферат

Анализ соотношения концептуальных, социальных и технических навыков на разных уровнях менеджмента. Общая характеристика концепции эмоциональных способностей или эмоционального интеллекта Д. Гоулмена. Классификация менеджеров с точки зрения контактности.

Новая международная поведенческая парадигма и ее значение для повышения эффективности риск-менеджмента в Украине

1.08.2010/курсовая работа

Поведенческая парадигма глобального риск-менеджмента. Методика и подходы к исследованию типов культуры риск-менеджеров: эмоциональный и аналитический. Обоснование направлений и путей повышения эффективности инвестиционного риск-менеджмента в Украине.

Особенности профессии финансового менеджера

15.03.2009/реферат

Особенности работы финансового менеджера. Отличия профессии финансового менеджера от бухгалтера. Практические аспекты работы менеджера на Солнечногорском пассажирском предприятии. Основные меры защиты от информационного и эмоционального стресса.

Поведение работников в организации

7.06.2009/контрольная работа

Взаимодействие индивидуальных особенностей человека с окружающей средой. Характеристики сотрудника: восприятие, направленность и темперамент. Умственный и эмоциональный интеллект. Типы поведения личности в организации. Методы стимулирующего поведения.

Предложения по самоорганизации здоровья менеджера

10.06.2009/контрольная работа

Нервное напряжение в работе руководителя. Повседневная работа менеджера. Двигательная активность человека. Физические нагрузки, питание и сон. Эмоционально-волевые резервы работоспособности. Гигиена умственного труда. Аспекты управления стрессом.

Профессионально важные качества личности руководителя

26.07.2010/реферат

Специфика набора профессионально важных качеств руководителя в зависимости от вида его профессиональной деятельности. Наиболее значимые черты и свойства успешного руководителя. Потребностно-мотивационная система и эмоционально-волевая сфера личности.

Сущность теорий мотивации трудовой деятельности

11.03.2008/курсовая работа

Понятие, сущность мотивации и стимулирования. Теории и методы мотивации персонала. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в современном управлении персоналом. Практика материального стимулирования в современном управлении персоналом.

Управление поведением в организации

21.07.2009/контрольная работа

Оптимальное использование человеческого потенциала. Позиция руководителя в управлении организацией, ее влияние на поведение. Временной поведенческий диапазон. Эмоциональный, рациональный способы поведения. Психологическая защита, управление впечатлением.

Эмоциональная компетенция лидера

11.09.2010/реферат

Изучение структуры эмоционального интеллекта: внутриличностная и межличностная сфера, сфера умения справиться со стрессом. Эмоциональный интеллект и лидерство в различных деловых культурах. Ассертивность, как способность выражать собственное мнение.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент