Пройти Антиплагиат ©



Главная » HR-менеджмент. Лекции » АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ



АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



 
ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ КОМПЕТЕНЦИЙ
Существует семь подходов к анализу компетенций. Начиная с самого простого, они представляют собой:
• мнение экспертов;
• структурированное интервью;
• рабочие группы;
• функциональный анализ;
• метод критических случаев;
• репертуарные решетки.
Мнение экспертов
Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».
Структурированное интервью
Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Интервью начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.
Основной вопрос — это: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?» Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:
• направленность личности (мотивация достижения);
• влияние на результаты;
• аналитические способности;
• стратегическое мышление;
• творческое мышление (способность вводить новации);
• настойчивость;
• коммерческий взгляд;
• руководство и лидерство;
• межличностные взаимоотношения;
• способность передавать информацию;
• способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;
• способность планировать и управлять проектами;
• склонность делиться знаниями.
Рабочие группы
В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.
Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли.
Функциональный анализ
Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для Национального Профессионального квалификационного справочника (NVQ). Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет ее ключевые функции. Российский аналог – «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», Министерство труда и социального развития РФ.
Проводится различие между задачами — действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действий для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности.
Метод критических случаев
Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности — в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям).
Репертуарные решетки
Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей.
Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».
Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.
 
ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Использование должностных инструкций в целях организации, найма и управления показателями труда
Простую должностную инструкцию можно использовать, чтобы:
• определить место должности в структуре организации и прояснить для работников, ее занимающих, и для всех остальных тот вклад, который данная работа вносит в достижение целей организации и отдела;
• предоставить необходимую информацию, чтобы составить личные спецификации для проведения найма, и рассказать о должности кандидатам;
• на ее основе составить трудовой контракт;
• обеспечить основу для управления показателями труда;
• на ее основе оценивать работу и устанавливать ее класс или разряд.
Форма и содержание
Должностная инструкция не должна вдаваться в подробности. Она должна прояснять, какой вклад ожидается от работника. Он должен быть выражен в форме результатов, которых нужно достичь (принципиальных подотчетных продуктах деятельности, сферы ключевых результатов или основных задач, действий или обязанностей). Кроме того, должно быть указано положение работника в организации (подчиненность).
При подготовке должностных инструкций такого типа принимается во внимание два фактора:
• Гибкость — функциональная гибкость и универсальность приобретают все большее значение. Поэтому гибкость необходима при составлении должностных инструкций. Это достигается путем концентрации на результатах, а не высказывании того, что нужно делать — должностная инструкция не должна стеснять движение и развитие, подробно описывая задачи, которые нужно выполнять. Следует сделать акцент на той роли, которую играют работники, используя для достижения результатов свои навыки и компетенции в достаточно широких рамках сферы ответственности. Цель этого в том, чтобы гарантировать, что работники, от которых ожидается гибкая работа, не смогут сказать: «Нет, этого нет в моей должностной инструкции».
• Работа в команде — успешные организации больше опираются на работу в команде, и это требование необходимо подчеркнуть.
Форма
Форма должностной инструкции, которая разрабатывается в целях организации, найма или составления трудовых договоров, проста и включает в себя:
• название должности;
• определение общей цели или задачи работы;
• перечисление принципиальной подотчетности, сфер ключевых результатов, задач, действий или обязанностей (как они названы, не самый главный вопрос, хотя термины «принципиальная подотчетность» и «сфера ключевых результатов» действительно подчеркивают конечные результаты, достижение которых ожидается от работников).
Написание должностных инструкций
Должностные инструкции должны основываться на подробном анализе работ, быть как можно более краткими и содержать только самое существенное. Разделы, которые следует включить в должностную инструкцию, и пояснительные замечания по заполнению каждого раздела изложены ниже.
Название должности — существующее или предлагаемое название должности должно как можно яснее указывать на отдел, в котором выполняется данная работа, и ее место внутри отдела. Использование таких терминов, как «менеджер», «ассистент менеджера» или «старший» для описания уровня работы должно быть согласовано между отделами.
Кому подчиняется — в этом разделе следует привести название должности менеджера или прямого руководителя, которому работник непосредственно подчиняется. Не стоит в этом разделе указывать никаких функциональных связей, которые могут быть у работника с другими менеджерами.
Кто подчиняется — в этом разделе следует привести названия должностей всех работников, непосредственно подчиняющихся данному работнику. И опять не стоит сюда включать никакие функциональные отношения, которые могут быть у работника, занимающего данную должность, с другими работниками. Для пояснения структуры подчинения можно привести структурную схему организации.
Общая цель — этот раздел должен как можно более кратко и точно описывать общую цель работы. Следует в одной фразе отразить картину работы, которая бы четко отличала ее от других работ и определяла роль работников и вклад, который они должны внести в достижение целей организации и своего отдела или подразделения. В этом разделе не стоит описывать выполняемые действия, а только общий итог. Но его, естественно, следует подвести, проанализировав действия, представленные в следующем разделе. При подготовке должностной инструкции зачастую лучше всего отложить определение общей ответственности до тех пор, пока не будут проанализированы и описаны действия.
Принципиальная подотчетность или основные задачи — для определения принципиальной подотчетности или основных задач требуются следующие шаги:
• Выявить основные действия или задачи, выполняемые работником, и составить их первоначальный список.
• Проанализировать первоначальный список задач и сгруппировать их таким образом, чтобы осталось не более десяти основных сфер деятельности — большинство работ можно разобрать по семи-восьми сферам. Если же их количество намного превышает эту цифру, должностная инструкция становится чрезмерно сложной, и будет трудно определить основную подотчетность и сферы ключевых результатов или задач.
• Определить каждую сферу деятельности, по существу, как декларацию подотчетности. Декларация подотчетности выражает то, чего работник, как ожидается, достигнет (продукты) и, следовательно, то, за что он будет отвечать. Их можно определить как сферы ключевых результатов.
• Определить подотчетность одной фразой, которая должна:
- начинаться с глагола в действительном залоге, который в положительной форме указывает на то, что должно быть сделано, и избавляет от ненужных слов; например: планирует, готовит, создает, осуществляет, проводит, обеспечивает, составляет график, выполняет, организует, поддерживает, устанавливает связь с..., сотрудничает с...;
- описывать объект действия (что делается) как можно более кратко; например: испытывает новые системы, вносит суммы наличных денег в книги продаж и отправляет пакеты на склад готовой продукции, составляет график производства, гарантирует ведение управленческого учета, готовит программы маркетинга;
- кратко заявлять цель деятельности в терминах продуктов или стандартов, которые должны быть достигнуты; например: испытывает новые системы, чтобы гарантировать, что они соответствуют утвержденным спецификациям систем; вносит суммы наличных денег в книги продаж, чтобы предоставить последнюю и точную финансовую информацию; отправляет плановую продукцию на склад, чтобы товары всех наименований были перемещены в тот же день, в который они упакованы; составляет график производства, чтобы выполнить утвержденные цели производства и поставки; гарантирует ведение управленческого учета, который предоставляет требуемую информацию руководству и отдельным менеджерам по исполнению бюджета и по любым отклонениям; готовит программы маркетинга, которые поддерживают реализацию маркетинговых стратегий предприятия, являются реальными и дают ясные указания отделам развития, производства, маркетинга и продаж о действиях, которые нужно предпринимать. Декларация подотчетности, которая делает акцент на продуктах, которые требуются, в терминах ожидаемых результатов, предоставляет основные данные, используемые при согласовании постоянных и краткосрочных целей процессов управления показателями труда и при определении рабочей компетентности.
Анализ факторов — при подготовке должностных инструкций, предназначенных для оценки работы, используется метод факторного анализа. Факторный анализ — это процесс, в котором рассматривается каждый фактор оценки работы (например, знания и навыки или ответственность) с точки зрения того, в какой степени он представлен в данной работе. При написании результатов факторного анализа нужно указать фактор и его уровень в схеме факторов оценки работы. Этот анализ по возможности должен быть подкреплен фактами и примерами.
РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ
Имеет ли анализ работ отношение к «работе», «роли» или и к тому, и к другому? Термины «работа» и «роль» часто используются как взаимозаменяемые, хотя существует важное различие:
• Работа состоит из группы конечных задач (отдельных работ) и обязанностей, которые выполняются, чтобы достичь конечного результата.
• Термин «роль» описывает ту роль, которую работники играют, удовлетворяя свои стремления с помощью компетентной и гибкой работы в контексте организационных целей, структуры и процессов.
Традиционный подход к описанию работы концентрируется на причинах ее существования (ее общей цели) и выполняемых действиях. Реализация этого подхода состоит в том, что цели и действия являются фиксированными и выполняются работниками так, как предписано. На первый взгляд, здесь нет места гибкости или рассуждениям о том, как лучше всего делать эту работу. Работа одна и та же; фактически, она и должна быть одной и той же, кто бы ее ни выполнял.
Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение — оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы. При столкновении с любой ситуацией, например, выполняя работу, человек должен разыгрывать роль, чтобы эффективно действовать в конкретных условиях. Люди на работе, до некоторой степени, часто играют роль; они не просто повторяют выученный образ действия, но интерпретируют его с точки зрения собственного понимания того, как следует себя вести в данных рабочих условиях.
Ролевые профили или определения охватывают и сферы ключевых результатов данной роли, и поведенческие аспекты работы — компетенции, требуемые для достижения приемлемого уровня выполнения работы и вносимого вклада. Они могут подчеркивать потребность в гибкости и универсальности, а также в адаптации к различным требованиям, предъявляемым к работникам в организациях, основанных на проектах или целевых группах, в которых акцент делается на процессе, а не на иерархической структуре.
 



Лекция, реферат. АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть




« назад Оглавление вперед »
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ « | » Система оценки и аттестации персонала






 

Похожие работы:

SWOT-анализ предприятия

9.01.2010/курсовая работа

Характеристика и организационная форма предприятия "Элит-строй", анализ его внешней и внутренней среды. Оценка положения предприятия на рынке и анализ конкурентоспособности его продукции. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации.

Анализ коммерческой деятельности и пути усовершенствования диспетчерского управления автотранспортного предприятия ООО "Донус"

4.06.2010/отчет по практике

История создания и характеристика деятельности автотранспортного предприятия "Донус". Организационная структура управления. Анализ коммерческой деятельности предприятия. Усовершенствование диспетчерского управления и его экономическая эффективность.

Анализ конкурентных преимуществ ЗАО "Алтекс Группа-Компаний" г. Нижний Новгород

1.04.2009/отчет по практике

Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Алтекс – Группа Компаний". Анализ работы подразделения компании - Центра Оперативной Печати. Анализ внешней среды и рыночной ситуации. Основные конкуренты компании в г. Нижнем Новгороде. Анализ конкуренции.

Анализ конкурентоспособности организации, города, района

25.03.2009/курсовая работа

Расширение и развитие конкуренции на всех рынках вследствие насыщения их товарами, услугами, производителями. Основные положения концепции конкурентоспособности. Факторы успешного развития бизнеса предприятия. Анализ конкурентоспособности организации.

Анализ стратегических групп конкурентов в отрасли туризма с использованием модели пяти сил конкуренции

25.04.2010/реферат

Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

Бизнес-план ателье

30.09.2008/курсовая работа

Анализ рынка и конкурентов. Описание рыночной конъюнктуры. Выбор рыночного сегмента. Анализ конкурентоспособности предлагаемой модели. Производственный план. Расчет производственной программы ателье. Расчет численности работающих. Фонд оплаты труда.

Внедрение SPA как нового вида услуг в салон красоты (на примере студии загара и красоты "Солана")

16.08.2010/дипломная работа

Особенности развития и функционирования SPA-индустрии, проблемы и перспективы развития на российском рынке. Основные этапы организации SPA-зоны в салоне красоты как нового вида сервиса. Определение цены услуг и сравнительный анализ конкурентной среды.

Значение человеческого фактора в реализации стратегии предприятия ПУ "Почепмежрайгаз"

19.12.2009/курсовая работа

Разработка и реализация стратегии. Стратегия управления персоналом. Организационно-правовая характеристики ПУ "Почепмежрайгаз". Анализ конкурентной среды и трудового потенциала предприятия. Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям.

Качество продукции, как фактор повышения ее конкурентоспособности на примере ОАО "Кобринский масло-сыродельный завод"

6.05.2009/курсовая работа

Влияние качества продукции на ее конкурентоспособность, система мер по контролю и повышению качества продукции и экономической эффективности предприятия. Анализ конкурентоспособности молочной продукции ОАО "Кобринский маслодельно-сыродельный завод".

Количественная школа управления

18.05.2009/курсовая работа

Характеристика количественной школы, направления, основные тенденции развития. Практика принятия решений в области ценообразования в ООО "Евроокна". Анализ количественных методов для решения задачи оптимизации процесса принятия управленческих решений.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент