Пройти Антиплагиат ©



Главная » История менеджмента » Глава 8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ



Глава 8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна такая практика: вышестоящие начальники давили на суперинтендантов, суперинтенданты — на супервайзеров, которые, в свою очередь, оказывали директивное воздействие на исполнителей. Плохие условия труда, негарантированные заработки, фаворитизм, злоупотребления и физическое оскорбление подчиненньгх обостряли социальную напряженность в промышленности.
Найти капиталы для нового предприятия было непросто. Но еще сложнее было подобрать способных руководителей и квалифицированных работников. Кадровую проблему решали довольно примитивно — лучших работников переманивали друг у друга с помощью денежных надбавок и всевозможных привилегий. Вопрос о том, кто обладает необходимым и для управления предприятием менеджерскими качествами, стоял гораздо острее, вспоминает соратник Тейлора Г.Гантт, нежели вопрос о том, кто будет инженером или инструктором [16, с.56].
Куда более распространенным в среде предпринимателей было мнение о том, что обучение работников является «непроизводительными затратами». Несчастьем для страны считает Гантт убеждение в том, что прибыль обеспечивают только усовершенствование техники и концентрация промышленности. Он уверен: обыкновение красть у своего конкурента дельных рабочих окажется таким же вредным делом, как и обыкновение красть у него имущество.
Не техника вела к переориентации кадровой политики, а изменение кадровой политики вынудило перестраивать организацию предпринимательства. Промышленная революция ускорила внедрение новой техники, изменила облик материального производства. Решающую роль сыграла наука. При этом методы руководства людьми долгое время оставались неудовлетворительными. Они представляли собой отголосок феодальной эпохи, когда воровство не считалось плохим способом накопления капиталов, а переманивание рабочих — неэффективным методом управления. Так поступали и французские предприниматели, и русские промышленники. Протестантизм, ставший преддверием капитализма, заставил иначе взглянуть на культуру труда и руководства людьми. Первую попытку изменить сложившуюся практику управления предприняли не европейские, а американские бизнесмены. Видимо, они в меньшей степени были обременены грузом предрассудков и отживших традиций.
Уже в деятельности лидеров Общества инженеров-механиков начала XX века наметился поворот от чисто технических к собственно менеджментским задачам. Тут стоит указать на то, что Г.Таун подчеркивал, что управление фабрикой является не менее важньш делом, чем техника и технология производства. Еще более решительно высказался Тейлор: «В настоящее время мы, американцы, стоим перед серьезной проблемой — проблемой управления людьми» [52, с. 19].
Тейлор придавал исключительное значение руководству людьми, рассматривая его одновременно и как точную науку, и как личное искусство. Действительно, искусство управления, или администрирование, он считал важнейшей частью своей системы. В горизонт его научных и практических интересов попадают вопросы общего образования в США и профессиональной подготовки, политика высшего звена управления, принципы, методы и стиль руководства, личные качества подчиненных и руководителей, взаимоотношения между ними. Разрабатывая свой подход к администрированию, Тейлор полагал, что онодолжно обладать методами и законами столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными, как и законы естественных наук. Прежний подход сводился к тому, что «если найдется подходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению». О профессиональном отборе и профессиональной подготовке руководителей до Тейлора никто не заботился. Какие заботились и о рационализации деятельности менеджера. Во всем господствовали произвол и случайность.
Программа «достигающего рабочего»
Выделяя предметную область искусства управления, Тейлор отмечал, что отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную его часть. (Звучит очень современно.) Центральное место он отвел мотивации отношений, которые включены в его программу «достигающего рабочего». Основная цель такой программы — «поднять каждого рабочего до высшего уровня ..., заставляя его использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше» [53, с.130,137].
Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с одной стороны, органически продолжает предшествующие философские установки патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), — это как раз то, что сохранилось в XX веке от взглядов основоположников «научного менеджмента». С другой позиции - она выходит за рамки патернализма (так как вводит принцип индивидуализации, персональной ответственности), предвосхищая более поздние тенденции в менеджменте, к примеру положение, согласно которому искусство руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабости человека, выясняет, что знает работник, а не то, что он не умеет делать. В наши дни такой подход превращен в философию «достигающего индивида» — это стержень современной теории мотивации и новейших программ организационного поведения. Без нее невозможно понять социокультурное своеобразие американского (в отличие от европейского и японского) менеджмента.
Программа «достигающего рабочего» Тейлора заключает в себе следующие принципы: 1) поручение рабочему задания такой степени сложности, которая доступна его умениям и физическому сложению; 2) поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной «первоклассному представителю его разряда»; 3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению со середняком его класса» [53, с. 136]. Стоит обратить внимание на то, что умении превратить людей «слабых и нерадивых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущность искусства управления.
Образец — школьный класс
Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют у Тейлора некоторый «класс» по типу школьного. В нем выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со «взрослыми детьми», которые нуждаются в задавании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи.
Подобная установка типична для патернализма, где руководитель выступает в роли «отца», а подчиненные — в роли опекаемых им «детей». Искусство руководства превращается у Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» — в систему «научного просвещения». Обучение правильным («научным») методам осуществляется с помощью письменных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте, функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их занятиях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя. Поручение рабочему сложного задания способствует углублению профессиональных знаний и развивает стремление к достижению цели. Успевающие переводятся в следующий «класс», а неуспевающие —увольняются. Тейлор вовсе не скрывал, что система школьного воспитания повлияла на построение его системы.
Создать гарантии только для лучших
Высокие нормы выработки, которые назначал Тейлор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента, четкая координация и субординация — все это ставило человека в весьма суровые условия. Далеко не все выдерживали высокие темпы. Но Тейлор не «равнялся на слабых»: они должны были отсеиваться до того, как им дадут задание, а не после плохих результатов их работы. И это вполне гуманно: «отсортировать слабых» у ворот проходной. Предприятие, любил выражаться Тейлор, не филантропическое заведение, не место, где можно отдохнуть или расслабиться. Он сам никогда не расслаблялся, не позволяя этого делать и другим.
Наша задача — взглянуть на Тейлора глазами современника, оценить его нововведения с позиций сегодняшнего дня. Можно ли сегодня считать тейлоризм моделью эффективного управления, или он безнадежно устарел? Роберт Уотермен сказал: «Большинство хороших компаний стараются подобрать наилучших работников, чтобы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они гарантируют защиту занятости, а не должности» [57, с.25]. Данные слова написаны через 100 лет после Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода: отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых.
Видимо, на подходе Тейлора к менеджменту сказались спортивная выучка и тренированность атлета. Он не скрывал, что наряду со школьным классом образцом для него служила спортивная команда. Именно профессиональный спорт служил ориентиром для человека, который, вопреки расхожему мнению, задумал и человеческий труд сделать профессиональным.
Каковы черты профессионализма в современном мире, все мы хорошо знаем. Как знаем и то, что без высокого профессионализма ни американский, ни японский, ни западногерманский рабочий не сумели бы вывести свою страну в число мировых лидеров. И первым, кто всерьез задумался не о совершенстве технологии, а о профессионализме в труде, был Тейлор.
Работа должна бросать вызов
Откуда родился новый подход к управлению персоналом? Тейлор предложил, во-первых, разбить всех работников по типам или «классам», т. е. подойти к подчиненным дифференцированно. Во-вторых, каждому типу работников дать задание по силам, но не настолько слабое, чтобы его выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа должна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и рациональные методы работы. Квалифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа — вдумаемся в это слово — это работа зряшная, бесцельная, рутинная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движениями. Тейлор предложил все лишние движения сократить, оставить только самые необходимые, по кратчайшему пути ведущие к максимальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением труда?
Мотивация, оценка и продвижение
Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграждение единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспечить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-первых, средства к существованию и материальный достаток семьи рабочего; во-вторых, справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку труда, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий; в-третьих, чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.
Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соответствии с выполняемой работой. Стоит отметить, что на основании эмпирических исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно как переплачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать деньги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах человека. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахождении этой меры затраченного и оплаченного труда.
Среди мотивирующих факторов Тейлора следует отметить специальное повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом индивидуальной мотивации. Рабочий вознаграждался продвижением в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не только профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вертикали, нежели различия внутри группы.
Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реальные трудности в оценке индивидуальных различий в условиях поточных линий и основным различием стала конформность к требованиям компании. С другой позиции - в бюрократической организации ее члены воспринимают как справедливое такое вознаграждение, которое дается единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Данный принцип старшинства противоречит тейлоровской методологии индивидуализма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально различающиеся вклады.
Помимо прочего, выяснилось, что групповые нормы и ценности являются мощным стимулом увеличения индивидуальной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.
Программа «достигающего руководителя»
Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя. Стоит обратить внимание на то, что те времена спрос на квалифицированных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше, сводились к переманиванию работников с других предприятий. Подобный метод широко практикуется и сегодня, когда есть отлаженная система профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предстояло создать. Вот почему он говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации таких результатов, которые превзойдут результаты «выдающейся личности». Принцип «система вместо личности» не препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки [53, с.2—З].
Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и оказался не менее плодотворным для развития менеджмента, чем его принципы научной организации труда. Подчеркнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области НОТ.
Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами своих обязанностей на подчиненных (не путать с делегированием), что вело к перегрузкам исполнителей и смешению функций.
По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми качествами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справляться с работой, избегать брака, напоминали ему то, о чем он в суете мог забыть.
Принципы Тейлора вскоре получили права гражданства в индустриальной инженерии 20—30-х годов, но превратились здесь в безжизненную схему. Инженеры устранили принцип индивидуальных различий, принятый в психологии труда. Они полагали: если один человек имеет десять способностей, другой — девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его выполнения понадобилась только одна способность.
По мнению Ф.Херцберга, таким способом минимизируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический прогресс? Сведение до минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно, стоимость обучения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров [94, с.36]. Но одновременно снижается мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает производительность труда и растет брак.
Функциональное администрирование
Внедрение функциональной администрации Тейлора привело к замене старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Нововведение имело психологическое преимущество. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию, поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода. Во-первых, он отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению социальных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою очередь, и на десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер: обучение рабочих, изменение стиля межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», перемена укоренившихся привычек работать по-старинке. Во-вторых, десятник становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных конфликтах.
В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для «отделения личного состава», т. е. отдела кадров, или управления персоналом. Его основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, который должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандидатов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе» [53, с.202]. В плановом отделе находится особый чиновник — «дисциплинарный инспектор». В его обязанности входит установление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои знания о работниках он пополняет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экспертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений» [53, с.203].
Основываясь на выше сказанном - Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела: 1) плановое бюро занимается планированием — координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем; 2) отдел кадров (секция планового бюро), проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми.
К созданию функциональной администрации Тейлор пришел в конце своей научной карьеры. Она представляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип организации управления. Отметим, что на смену старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с практикой перекладывания администрацией своих обязанностей на плечи рабочих.
Введение Тейлором распределительного (планового) бюро — первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою очередь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения функций управления. У Тейлора он выразился, во-первых, в прибавлении новых обязанностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ, которые до того выполнялись мастером или рабочими: контроль технологического процесса и качества работы, маршрутизация потоков и функциональных связей, составление чертежей, графиков и планов. Новые функции администрации — это, как считают специалисты, не что иное, как работы, которые раньше менее квалифицированно выполнялись рабочими.
Соответственно расширению крута обязанностей повысилась и степень ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошибки и давать им разъяснения, администрация выполняла функцию учителя. Не случайно некоторые специалисты полагали, что самое важное в системе Тейлора — отделение обучения работе от ее выполнения. Оно являлось следствием более кардинального отделения — планирования работы от ее исполнения. Все вместе означало такое увеличение объема работы администрации, которого, пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.
Социальный мониторинг
Вторым моментом кадровой политики Тейлора являлось то, что сейчас известно как сбор социальной информации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправданное отсутствие, нарушение заводских правил, порчу работы, машин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества» [52, с.202]. Основываясь на выше сказанном - в управление персоналом помимо всего прочего у него входят проблемы служебного продвижения и подбора кандидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности.
Один из важных принципов современной кадровой политики — руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, — можно найти и у Тейлора [53, с.220]. Тоже самое можно сказать и о принципе перспективности способностей, который у него интерпретируется как более широкое требование изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководителя», или, как принято ее называть в современном менеджменте, концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты. Первый заключается в создании организационных условий для развития второго.
Процесс межличностной коммуникации
Основные правила успешного руководства требуют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. Важно отметить, что в соответствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню» [53, с.256].
Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.
Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами» — не установка абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии, который можно найти в любом современном учебнике по руководству персоналом в США.
«Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником» [53, с.256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник— благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать, и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.
Стиль руководства
Если стиль руководства рассматривать как слагаемое конкретных методов, используемых во взаимоотношениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:
1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения; 2) определенные социальные санкции и дисциплинарные меры.
Для стиля супервайзера (десятника, мастера) характерна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому представлялась возможность выполнить задание и, если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устранения. Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания» [53, с.61]. Он считал: если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать рабочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.
Дисциплинарная система
Дисциплинарные приемы составляли определенную систему, применение которой требовало тщательно проверенного плана [53, с.263]. Исходный принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно соответствовать разнообразию характеров (или типов) людей. Он продолжал другой тейлоровский принцип — соответствие типов людей видам работы. К примеру, первый тип людей — «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», требуют слабого намека или объяснительных слов [53, с.264] и т. д.
Отсюда вытекает правило межличностных отношений, которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать разговор в самом дружелюбном тоне.
Уже здесь видны контуры нового принципа, который затем получит полное развитие: применять сильные меры только после того, как слабые перестали действовать.
Таким образом строится шкала нарастающих санкций: вначале применяются уговоры, увещевания, затем выговор, который сменяется экономическим наказанием — штрафом. И лишь в самом крайнем случае администрация прибегает к наисерьезнейшему средству — увольнению, выбрасывая человека на улицу и оставляя его без средств к существованию.
Дисциплинарная система — лишь один из элементов грандиозного здания тейлоризма. Различных систем, приемов, принципов и методов в этом здании десятки. По масштабам система Тейлора до сих пор не имеет аналогов.
Вопросы к главе
1. Что полезного найдет для себя современный менеджер в тейлоровской концепции управления персоналом? Представьте себя на месте такого менеджера и найдите у Тейлора 4—5 полезных принципов.
2. Помните вопросы, которые были заданы в тексте главы? Вот они: можно ли назвать подход Тейлора упрощением (т. е. обеднением) труда? Не скрыты ли в нем элементы самого настоящего обогащения труда? Не спешите ответить, прочитайте дополнительную литературу и устройте групповую дискуссию.
3. Еще одна тема для дискуссии. Стоит обратить внимание на то, что последние годы американские педагоги говорят о необходимости индивидуального подхода к каждому ученику. Считается, что дети по-разному развиваются, проходят различные фазы развития. Среднеуспевающие ученики — это не интеллектуально отсталые дети, просто у них фаза расцвета творческих способностей наступает позже, чем у отличников, — после окончания школы. Исследования показывают, что одни ученики любят заниматься в полной тишине, другие — при включенном на всю мощь магнитофоне, одни активизируются при минимальном температурном режиме, другие — при максимальном и т. д. Проведите параллели между тейлоровской дифференциальной системой труда и индивидуальным подходом в педагогике. В чем сходство и различие?
4. Критика Ф.Херцбергом воззрений индустриальных инженеров и Тейлора, описанная в главе, имела, несомненно, веские основания. Но прав ли был Херцберг, смешивая два подхода, и не выхолостил ли он содержание тейлоризма? Ответ аргументируйте.
Конкретный пример. Внедрение тейлоризма в Венгрии
В 70-е годы Венгрия вступила в полосу экономических реформ. Отказ от административной системы потребовал рыночных преобразований, повышения качества продукции и открытой торговли с зарубежными странами. Венгры понимали, что повысить качество продукции невозможно без повышения культуры исполнительского труда. С нее все начинается. Но как этого добиться? Обратились к западным экспертам.
Иностранные консультанты, хорошо знавшие НОТ, применив методы хронометража и дифференциальную оплату труда, добились значительного успеха в текстильной промышленности. Газеты публиковали отзывы простых людей о том, что им стало лучше жить: заработки резко возросли, а трудиться на хорошо организованном производстве стало намного приятнее. По существу это были те самые методы тейлоризма, которые однажды, в начале века, уже использовались в Венгрии, но затем, с приходом советской власти, о них забыли. И вот теперь венгерские предприниматели, вспомнили о них; но за 40 лет тейлоризм на Западе сильно изменился. Он стал фирменным знаком инженеров-рационализаторов, товаром мирового уровня.
Венгерские специалисты М.Ладо, А.Симони и Ф.Тотт, изучавшие положение дел в 1982—1983 гг., пришли к выводу, что на реорганизованных заводах производительность труда выросла от 20% до 74%. Разделение труда, высокая специализация буквально преобразили производство. Там, где раньше царили неразбериха и произвол, появился четкий ритм труда, слаженность всех звеньев управления, заинтересованность рабочих. Несомненно, трудиться приходилось больше, интенсивность возросла. Но это была уже не бессмысленная работа, напоминающая труд по-види-мости. Дифференциальная система оплаты ориентировала людей на конечные результаты — количество и качество труда. Вместе с тем, специалисты пришли к выводу, что внедрение тейлоровских методов в масштабах всей страны потребует кардинальных изменений всей социалистической системы, так как должны быть соблюдены минимум три условия: нормальные условия труда, стандартизация массового производства, дифференциальная система оплаты, и все это в масштабах всей страны.
Источник: New forms of work organization in Europe. New Brunswick: Transaction Publ., 1989. P.28.
Вопросы к примеру
1. Эксперимент с тейлоризмом в Венгрии не удался. Он не дал ожидаемых результатов потому, что другие, не экспериментальные предприятия работали по-старинке, кое-как. Ниже приведен перечень конкретных причин неудачи, вам следует его дополнить, мысленно представляя себе подробности функционирования планового производства при социализме. Итак:
а) смежники, не применявшие тейлоризма, не научились работать четко и организованно;
б) они срывали поставки и производство комплектующих деталей;
в) заказчики не выбирали продукцию;...
2. Почему плановая экономика и административная система в Венгрии, основанные на жестких принципах, оказались несовместимыми с тейлоризмом, который также предполагает жесткий ритм труда?
3. Как показал венгерский опыт, отличительная черта тейлоровской организации — стремление к тесному сотрудничеству рабочих и менеджеров, каждый из которых четко знает круг своих обязанностей. Скажите, достижимо ли это в централизованной экономике? Что должно быть установлено вначале — сотрудничество и кооперация или четкое разделение обязанностей? Что выступает причиной, а что — следствием? 4. Еще раз обратите внимание на три условия, гарантирующие успех внедрения. Достаточны ли они для того, чтобы привести в действие тейлоровские принципы управления персоналом, или нужны дополнительные условия?



Лекция, реферат. Глава 8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть

Об авторах
Глава 1 ИСТОРИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНА «МЕНЕДЖМЕНТ»
Глава 2 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ
Глава 3 АНТИЧНОСТЬ: ЗАРОЖДЕНИЕ ЦИВИЛИЗОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 4 МАКИАВЕЛЛИ: ТЕХНОЛОГИЯ ВЛАСТИ И ДИДЕРСТНА
Глава 5 Основоположники «НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»
Глава 6 «НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Глава 7 Классическая геометрия труда
Глава 8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 9 РЕСТРИКЦИОНИЗМ И «РАБОТА С ПРОХЛАДЦЕЙ»
Глава 10 ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 11 СОЦИОЛОГИЯ БЮРОКРАТИИ
Глава 12 АДМИНИСТРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ
Глава 13 КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 14 ЗАРОЖДЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ И ЕГО РАЗВИТИЕ В СССР
Глава 15 КУЛЬТУРА ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ А. ГАСТЕВА
Глава 16 РАЗРАБОТКИ ХАРЬКОВСКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОТЕХНИКА
Глава 17 СОЦИАЛЬНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ И ПРАКТИКА НОНОВЕДЕНИЙ
Глава 18 ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Глава 19 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Глава 20 ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХЕРЦБЕРГА М МАКГРЕГОРА
Глава 21 МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Глава 22 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Глава 23 Современный менеджмент




« назад Оглавление вперед »
Глава 7 Классическая геометрия труда « | » Глава 9 РЕСТРИКЦИОНИЗМ И «РАБОТА С ПРОХЛАДЦЕЙ»






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент