-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Психология управления кадрами в бизнесе » Выращивание талантов: как добиться того, чтобы цели сотрудников соответствовали стратегии организации



Выращивание талантов: как добиться того, чтобы цели сотрудников соответствовали стратегии организации

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Повысить собственную эффективность лидеру организации позволяют различные стратегии работы с персоналом. Ключевой фактор в развитии бизнеса заключается в выборе наиболее успешной стратегии. Примеры изменений в организациях на основе выбора стратегий работы с персоналом.
Одна из причин низкой эффективности лидера заключается в том, что в организации устанавливается определенный порядок работы, который мешает ей достигать лучших результатов. Часто он обусловлен тем, какую стратегию работы с персоналом выберет руководитель. Данный выбор зависит от его умения понять поведение персонала, а также вовремя скорректировать систему мотивации. Наблюдения за работой современных организаций показывают: для этого необходимо добиться того, чтобы цели сотрудников соответствовали стратегии бизнеса. Как провести такие изменения? Рассмотрим несколько примеров.
Пример 1. Выбор системы оплаты труда
В компании Сергея сложился дружный коллектив, с которым они вместе начинали работу. Для развития бизнеса он решил применить проектный подход, при котором для работы с заказами клиентов формировались группы сотрудников. Какое-то время это работало. Однако руководитель столкнулся с тем, что по завершении каждого нового проекта сотрудники требовали все более высокого уровня оплаты. Наконец настал день, когда Сергей не смог удовлетворить их запросы. Количество заказов начало падать, число желающих участвовать в проектных группах сократилось. У работников, активно поддерживавших Сергея на стадии внедрения идеи, энтузиазма уже не наблюдалось.
Данный случай типичен для компаний, работающих в сфере услуг. Сотрудники быстро привыкают к повышению уровня оплаты труда и начинают рассматривать вознаграждение как должное.
Существуют две основные системы оплаты труда: фиксированная и сдельная. Недостаток первой заключается в том, что при ней необходимы дополнительные стимулы для постоянного поддержания мотивации сотрудников. Минус сдельной системы состоит в том, что у сотрудников возникает чувство тревоги, неуверенности в завтрашнем дне, появляется ощущение нестабильности и неустойчивости.
Если в производственных организациях процессы и количество произведенного продукта фиксированы, то работа в компаниях сферы услуг не имеет четкой нормы труда, и поэтому в них целесообразно использовать смешанную систему оплаты. Такая система предполагает, что сотрудники получают вознаграждение по мере прохождения проектом определенных этапов или достижения поставленных целей. Главное достоинство смешанной системы - снижение уровня зависимости руководителя от сотрудников (даже если последние высокопрофессиональны и достаточно заинтересованы в работе), работники лишаются возможности манипулировать руководителем.
Как реализуется такая система оплаты? Во-первых, руководитель при выполнении работ указывает общую стоимость проекта. Во-вторых, устанавливается дополнительная оплата за прохождение этапов проекта. В-третьих, на случай если потребуется выполнить дополнительные задачи, указывается почасовая оплата работы в размере, как правило, соответствующем среднерыночной (в зависимости от вида работы). Достоинство такого подхода заключается в том, что в этом случае сотрудники перестают ассоциировать решение задач с постоянным повышением уровня оплаты. У них формируется понимание, что выполнение работы четко привязано к результату и его качеству: чтобы получить оплату, необходимы усилия и труд, при этом любой труд оплачивается, а качественный - оплачивается более высоко. К преимуществам данной системы также относится то, что в работе руководителя контроль приобретает более выраженный и объективный характер.
Вводить смешанную систему оплаты труда можно после того, как сотрудники получили опыт проектной работы. Основной риск при этом заключается в возможных увольнениях работников, привыкших к фиксированной системе оплаты.
Для персонала, принявшего новую систему, становятся важны не только материальные стимулы, но и возможность освоить новые виды работы, что требует энергии, развития новых навыков и умений. Смешанная система оплаты труда позволяет внести в работу элемент игры, когда получение результата становится достижением не только для команды, но и для сотрудника, так как помогает ему получить новый профессиональный опыт.
Пример 2. Работа с творческими сотрудниками
Оксана давно мечтала открыть салон красоты. Сначала она окончила курсы менеджеров, потом стала брать уроки у мастеров, отслеживала новинки на рынке и только после этого решила начать собственное дело. Она приняла решение взять на работу мастеров разного класса. Ей удалось нанять Людмилу, у которой был богатый профессиональный опыт, включающий работу в салонах известных брендов. Затем появились еще три сотрудницы: Наталья, Дарья и Кристина. У первой был небольшой опыт, но богатая фантазия и стремление найти индивидуальный подход к каждому клиенту. Вторая получила хорошее образование и постоянно повышала квалификацию, что указывало на ее стремление к непрерывному росту. Третья, самая младшая сотрудница, не имела высшего образования. Кроме того, Оксана приняла на работу Максима, способного сработаться с любым клиентом и удовлетворить любой запрос. Она имела возможность наблюдать, как он общается с клиентами, так как ранее обращалась к нему сама.
Салон был вполне преуспевающим, но через некоторое время сотрудники начали выражать недовольство тем, что их вклад в общую репутацию салона не одинаков: у одних клиенты приходят и уходят, а другие создают постоянную базу.
Управление персоналом в компаниях, где преобладают работники, занимающиеся творческим трудом, имеет специфику. Она связана с тем, что такие сотрудники стремятся проявлять индивидуальность и обычно хотят работать по гибкому графику. Установлению контакта внутри коллектива могут препятствовать несущественные, на первый взгляд, различия между сотрудниками: в образовании, опыте работы, индивидуальных особенностях. В этом случае для разных работников можно установить разный порядок и график работы в зависимости от их личностных особенностей и методов работы с клиентами. Время работы персонала необходимо согласовать таким образом, чтобы в салоне всегда был кто-то из сотрудников. Лучше, когда мастера осведомлены о специфике работы своих коллег и уважают существующие между ними различия. Например, Людмила получает больший заработок, потому что ее клиенты готовы платить больше. Максим зарабатывает тем, что обслуживает клиентов разных категорий с разными вкусами. У Натальи есть несколько клиентов с особым вкусом и требованиями.
Подобные различия можно обсудить на рабочем совещании; а в идеале их следует зафиксировать в трудовом договоре. Это снизит напряженность в отношениях между работниками; позволит избежать взаимных упреков и выработать норму открытого обсуждения вопросов.
Пример 3. Поиск сотрудников на руководящие должности
Георгий уже более десяти лет работал на фабрике руководителем производства. Если возникала необходимость назначить на руководящую должность нового сотрудника, он предпочитал искать персонал на рынке труда. Однако после назначения нового главного бухгалтера, а также менеджеров среднего звена (руководителей производственных процессов) некоторые рядовые работники увольнялись. Вследствие этого заказы стали регулярно выполняться с нарушением сроков, а часть клиентов предпочла выбрать другого производителя.
Причина снижения производственных показателей и, как следствие, потери клиентов была связана с тем; что Георгий нанимал вместо уволенных менеджеров новых сотрудников; не рассматривая в качестве кандидатов работающих в организации специалистов. Он не учитывал фактор профессионального роста персонала: на фабрике были работники, потенциально способные занять место ушедшего менеджера.
В этом случае действия руководителя должны заключаться в том, чтобы в первую очередь провести оценку возможных кандидатов внутри организации. Частые увольнения сотрудников после ухода менеджеров среднего звена говорят о том, что у них могли быть амбиции занять руководящую должность. Лидеру организации следует сначала предложить должность рядовому специалисту (возможно, при этом последнему понадобится поддержка в виде обучения) и только в случае отказа рядового сотрудника прибегнуть к внешнему ресурсу. Частые отказы сотрудников в таких ситуациях должны наталкивать на размышления, почему люди не хотят брать на себя большую ответственность. Как правило, причина связана со стилем управления руководителя: уровнем вовлеченности в принятие решений, поощрением проявления инициативы, участием в планировании изменений.
Преимущество назначения на освободившуюся должность сотрудника, уже работающего в организации, - экономия за счет сокращения затрат на адаптацию нового человека на рабочем месте. Кроме того, продвижение по службе повышает самооценку работника, усиливает его ответственность. Руководитель своими действиями демонстрирует реальные возможности карьерного роста другим работникам. Если в организации становится нормой искать менеджеров среднего звена на рынке труда, то у рядовых сотрудников в целом снижается мотивация к работе. Новый линейный руководитель может рассматриваться подчиненными как карьерист, который через некоторое время пойдет на повышение или займет подобную должность в другом месте.
Кандидатов на повышение может быть двое или даже трое. В этом случае целесообразно оценить, какие личностные характеристики или профессиональные умения каждого из них наиболее значимы: навыки непринужденного общения с подчиненными, знания технологий производства. Иными словами, необходимо понять, какие достоинства человека и каким образом будут способствовать развитию бизнеса. При выборе из сотрудников следует также учесть вероятность увольнения неназначенных кандидатов. Этой проблемы можно избежать, если в организации есть возможность выделить специальный участок работы другим рядовым сотрудникам, выросшим профессионально (или инициировать новый проект).
Пример 4. Карьерные перспективы для сотрудников
Андрей организовал собственное производство: закупил оборудование, нанял рабочих, запустил процессы. Со временем он обнаружил, что многие работники уходили из организации, а те, которые оставались, по его мнению, не отличались особой ответственностью и способностями. Компания испытывала кадровый голод. Андрей также нанимал людей, которые ранее работали в организации и уволились. Однако проработав некоторое время в той .лее должности, такие сотрудники снова уходили.
Один из принципов найма сотрудников на работу заключается в информировании их о возможностях построения карьеры. Часто люди могут сделать вывод о карьерных перспективах в компании только после того, как уже вступили в трудовые отношения. Как правило, они обнаруживают ограничения для продвижения по службе.
Однако движение по карьерной лестнице может быть мотивирующим фактором. Данный фактор используют европейские компании: при найме сотруднику говорят о содержании работы и уровне оплаты, а также сообщают о том, при каких условиях оплата может быть выше. Такой подход напоминает сохранившуюся с советского времени систему разрядов. К ее недостаткам относится то, что работник сам должен инициировать вопрос о своем профессиональном развитии и продвижение по службе связано в первую очередь с материальной выгодой. Кроме того, начинающие специалисты, как правило, плохо представляют себе различия между работой различной сложности. В этом случае от руководителя требуется понимать особенности производственных процессов: какие операции более трудоемки, какой этап требует большей оплаты, с чем связаны различия в уровне оплаты.
Как такой подход позволяет сохранять мотивацию? Во-первых, работник видит, что он может профессионально расти и развиваться. Во-вторых, после получения информации о перспективах карьерного роста он может оценить их и принять самостоятельное решение о своем профессиональном развитии. В-третьих, сотрудник лучше представляет свое будущее. В зависимости от специфики деятельности организации целесообразно определить возможную траекторию развития карьеры работников: горизонтальную или вертикальную. В производственной организации одним из вариантов карьерного роста может быть движение по горизонтальной траектории, в ходе которого сотрудник осваивает три основных этапа производства, после чего двигается по вертикальной траектории и занимает управленческую должность.
Таким образом, с помощью данного подхода можно уменьшить текучесть кадров, лучше организовать труд и повысить уровень доверия в коллективе.
Пример 5. Взаимодействие с новыми и старыми сотрудниками
Михаилу, имеющему диплом престижного вуза и двадцатилетний опыт управления, понадобился не один год, чтобы его бизнес начал приносить прибыль. Однако через какое-то время он обнаружил, что уровень прибыли не так высок, как несколько лет назад. Михаил решил вкладывать деньги в развитие компании. Люди, которые приходили в организацию, увольнялись. Сначала руководитель объяснял это некомпетентностью новых сотрудников. Однако, когда число нанятых и уволившихся по собственной инициативе выросло, он стал интересоваться у сотрудников причинами их ухода и получал примерно один и тот же ответ: «Нет поля для деятельности - у вас много хороших работников!»
Этот случай типичен для зрелых организаций, в которых сложился определенный порядок работы, а бизнес стабильно приносит прибыль. Подобная ситуация опасна тем, что в компании не происходит никаких изменений: удовлетворенные существующим положением дел старые сотрудники не допускают к принятию решений новичков. Как правило, это происходит потому, что основу организации составляет группа людей, которые доказали преданность компании, получили продвижение по службе и признание, и руководитель комфортно чувствует себя в их окружении. Негативным сигналом могут быть некоторые экономические потери в силу утраты конкурентоспособности товара или услуги. Сотрудники, которые не могут вписаться в коллектив, представляют угрозу для сложившейся системы распределения ресурсов или властных полномочий.
Какую тактику управления можно применить в этом случае? Необходимо дать понять заслуженным сотрудникам, что компания заинтересована в их труде, но испытывает потребность в изменениях. Одновременно нужно вовлечь в решение проблем новых сотрудников, дать им возможность проявить себя и оплатить их труд дополнительно. При этом новые и старые сотрудники не должны чувствовать разницу в требованиях и системе оплаты труда, что позволит избежать напряженности и фаворитизма в профессиональных отношениях. Для этого следует ввести систему льгот и компенсаций для работников, доказавших преданность организации. Это могут быть, например, дополнительная прибавка неоплачиваемых дней к отпуску за каждый проработанный год, бесплатная поездка за рубеж без производственных целей через пять-семь лет работы за счет предприятия, оплата обучения или участия в престижном семинаре, оплата услуг стоматологической клиники после трех лет работы в организации. В этом случае целесообразно внести изменения в коллективный договор. Все перечисленные меры позволят новым сотрудникам влиться в организацию, а заслуженных будут мотивировать на достижение новых целей.
Таким образом, выбор верной стратегии работы с персоналом и выращивание талантов может помочь сотрудникам и лидерам организаций достигнуть поставленных целей, повысить производительность и удовлетворенность работников трудом, а также вывести бизнес на новый уровень развития.
 



Лекция, реферат. Выращивание талантов: как добиться того, чтобы цели сотрудников соответствовали стратегии организации - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.



« назад Оглавление вперед »
Личностное развитие руководителя « | » Ценный кандидат: как повысить эффективность оценки и отбора кадров в целях бизнеса (технологические аспекты)






 

Учебники по данной дисциплине

Административно-правовое регулирование государственной службы
Как написать диссертацию
Финансовый контроль в зарубежных странах: США, ЕС, СНГ
Современные правовые семьи
Краткое содержание и сравнительная характеристика персонажей произведений Пушкина и Шекспира
Административно-правовые основы государственной правоохранительной службы
Управление системами связи специального назначения
Публичное право
Правила написания рефератов, курсовых и дипломных работ
Кадровое делопроизводство
Защита вещных прав
Социология - методические указания и тесты
Психолого-педагогические аспекты работы в органах ФСИН
Антиинфляционная политика и денежно-кредитное регулирование
История и философия экономической науки
История и методология экономической науки
Прямое и косвенное регулирование мирового финансового рынка
Специальные и общие инструменты регулирования мирового финансового рынка
Факторинговые и трастовые операции коммерческих банков
Инфляционные процессы
Управление компетенциями
Характеристика логистических систем
Стратегические изменения в организации
Реструктуризация деятельности организации
Реинжиниринг бизнес-процессов
Управление персоналом в условиях организационных изменений
Развитие персональной системы ценностей как педагогическая проблема
Подготовка полицейских кадров в Германии, Франции, Великобритании и США
Манипулятивный стиль поведения пациентов с множественными суицидальными попытками
Анафилаксия: диагностика и лечение
Коллективные формы предпринимательской деятельности
Психология лидерства
Антология русской правовой мысли
Компетенции