-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Психология управления кадрами в бизнесе » Вовлеченность – факторы, влияющие на эффективность организации



Вовлеченность – факторы, влияющие на эффективность организации

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Вовлеченность имеет различные аспекты. Само по себе включение работников в процессы не гарантирует высокой производительности. Однако знание некоторых закономерностей поведения лидеров в организации и поддержки процессов позволяет повысить организационную эффективность. Какие факторы следует учитывать руководителю; рассматривая вовлеченность как инструмент повышения организационной эффективности?
В 2011 г. профессор Гарвардского университета Майкл Нортон, специалист в области экономического поведения, профессор университета Дюка Дэн Ариэли и исследователь в области маркетинга университета Калифорнии Даниэл Моучон опубликовали статью «The "IKEA Effect"; When Labor Leads to Love» («Эффект IKEA»: когда труд приводит к любви»). В их работе делаются любопытные выводы о том, как люди относятся к тому, что они делают, и какое влияние это оказывает на восприятие результатов их труда. В статье подчеркивается, что есть большой массив исследований, указывающих, что труд напрямую связан с благополучием, с чувством удовлетворенности от его результатов - важных для многих людей. Например, люди, лишенные возможности трудиться, не только несут экономические потери, но и испытывают негативные психологические последствия. Исследователи предположили, что труд ведет к формированию любви, в случае, если он успешный. В основу эксперимента была положена способность успешно произвести в своей среде желаемые результаты, с помощью которых люди достигали цели, управляя объектами и имуществом. По мнению исследователей, только тогда, когда люди успешно завершают трудоемкие операции, они ценят труд более высоко. Для проверки гипотезы были предложены три эксперимента для определения успеха. В первом случае проводилась оценка того, что люди сделали. Во втором в сравнении с аналогичной работой других людей предлагалось кредитовать продукты их труда. В третьем осуществлялась оценка в случае, если продукт был разрушен или не произведен в должном виде до конца. В рамках этих экспериментов участники занимались строительством из коробок IKEA, складывали оригами и создавали некоторые объекты с помощью конструктора Lego. По результатам первого эксперимента оказалось, что участники, которые собирают утилитарные продукты, ценят их больше, нежели идентичную собранную другими людьми продукцию. Второй эксперимент показал, что люди готовы больше платить или вкладывать деньги в то, что они сделали сами, по сравнению с продуктами, выполненными другими. По результатам третьего эксперимента, когда продукт собирали, а затем разбирали, или люди не были в состоянии завершить процесс сборки, было выявлено, что оценка их труда не увеличивалась. В процессе эксперимента возникали разные гипотезы, например, предполагалось, что состояние, в котором участники создавали свои творения, увеличивало их ощущение собственности, и что ценность их продукта увеличивалась за счет физического контакта с ним, это повышало оценку. Однако данная гипотеза была опровергнута в результате третьего эксперимента, поскольку люди демонстрировали устойчивое снижение мотивации выполнять работу в случае разрушения продукта. Другая косвенная гипотеза заключалась в том, что оценка повышалась в силу удовлетворения потребителя продуктом, качественно выполненным по шаблону. Дополнительные исследования показали, что желания больше платить за изготовленный продукт и показать его другим людям, вероятнее всего, связаны со степенью его социальной полезности. Таким образом, когда люди наполняют продукты собственным трудом, их усилия повышают ценность данного труда в собственных глазах, в то же время плохо выполненный в одиночку продукт может привести к переоценке труда. Этот феномен был назван авторами эффектом IKEA в честь шведского производителя мебели, изготовление или сборка которой требует коллективного участия. Выявление эффекта IKEA показывает, что вовлеченность персонала в процесс труда, его завершенность и социальная полезность являются значимыми факторами, которые повышают производительность, мотивацию и прибыль компании в целом.
В условиях реальной рабочей обстановки, когда, казалось бы, все заняты и включены в рабочий процесс, трудно понять, насколько реально сотрудники вашей компании включены в работу. Существует несколько признаков проблем с вовлеченностью, которые можно обнаружить, наблюдая за поведением сотрудников.
• Не соблюдение графика работы - сотрудники позже приходят и раньше уходят с работы.
• Перекладывание ответственности друг на друга - «это не мои обязанности», «это не мое дело», «это не входит в мои должностные компетенции».
• Периодическая передача хорошо известных задач людям, наделенным управленческими полномочиями: рядовые сотрудники не могут понять, к кому обратиться для решения стандартной, ранее выполняемой ими самими задачи или для согласования программы действий. Создается лишь видимость работы, прибыль компания получает за счет самообладания, энтузиазма и самоконтроля отдельных людей, преданных работе.
• Реакция руководителя или сотрудников с опытом на обращение новичков или рядовых сотрудников: «Подожди, я сейчас занят». Если повторяется неоднократно, это указывает на плохо отлаженные коммуникации или в целом на отношение к проявлению инициативы, создание барьеров в общении. Таким образом, могут утрачиваться энергия, возможные решения более качественного порядка или пути выполнения работы.
• Постановка разных задач разным исполнителям: каждый двигается в своем направлении, хотя внешне все вовлечены в работу. Руководство перегружено работой, но при этом не формируется процесс коллективного действия, не определено в целом, кто, как и что делает.
• Односторонняя оценка содержания и результатов труда руководителем - не принято давать общую оценку проделанного сотрудниками.
Ричард Гудман, консультант и директор глобальных исследований в области графических искусств "The Technical Assn. of Graphic Arts" подчеркивает, что важно вырабатывать у людей чувство уважения к организационным потребностям и изменениям в процессах с опорой на вдохновляющую задачу. Например, руководство более эффективно, когда оно поддерживает работу сотрудников, мыслящих подобно клиенту - его потребностям и интересам, а также действующих подобно собственнику - приверженному миссии организации и ее ценностям. В связи с этим, лидерам и менеджерам для того, чтобы добиться такого поведения, целесообразно позволять сотрудникам рассмотреть проблему или задать вопросы, когда им что-то представляется неправильным (Goodman, 2005, 36).
В литературе вовлеченность индивидуума связывается с уровнем психологической идентификации с конкретным содержанием работы, которой он или она занимается, или поглощен (Kanungo, 1982a). Участие в работе имеет положительные организационные последствия, влияющие на степень, в которой человек поддерживает организационные цели, и тем самым повышает производительность и эффективность (Brown, 1996). Однако эмпирически это явление, как подчеркивается водном из последних исследований (Zhang. 2014, 165), мало изучено. Исследования, проведенные на Тайване в 2005 г. среди медицинского персонала, показали, что существенное влияние на уровень «организационного гражданства» (приверженность ценностям, миссии организации) влияют поддержка руководителя и выполнение роли судьи при выполнении работы. Интересные выводы о вовлеченности сделаны в рамках совершенно иного вида деятельности - работы полиции. Согласно результатам исследований, участие граждан в охране порядка повышает эффективность работы полицейских, усиливает безопасность и уровень раскрываемости преступлений (Gultekin, 2009, 175). В то же время Мо-риссон (1994) нашел доказательства тендерных различий. В частности, женщины более склонны воспринимать ролевое поведение, и это позволяет предположить, что они лучше усваивают социальные ожидания и воспринимают общую работу, помогающее поведение в рамках рабочих мест, содействующее решению вопросов или проблем в процессе труда, поддержку других в достижении общей цели, хотя и не отличаются от мужчин в рейтинге производительности (Lovell et al., 1999). В другом исследовании (Zhang, 2014), проведенном на китайской выборке, преодоление проблем и помогающее поведение связываются с альтруизмом, любезностью и отсутствием жалоб по пустякам, что больше присуще «спортивному поведению»; направленному на достижения, поглощения человека целью, которое оказалось более выраженным у мужчин, чем у женщин. В частности, указывается, что заинтересованные люди склонны меньше жаловаться. Исследование Чжан показало, что мужчины, которые активно вовлечены в работу, демонстрируют подобное поведение больше, чем женщины.
Шариф и Скандура (2014) обращают внимание на фактор этичности, в частности они говорят о том, что лидерство с неэтическим поведением может привести к негативному отношению сотрудников и в этом случае вовлечение существенно снижается. Прозрачность руководства в процессе изменений подтверждает этический характер лидера. Сотрудники доверяют лидеру в последующем, если они участвуют в организационных изменениях, например, путем активного обсуждения с руководством изменения (Morgan и Zeffane, 2003). В более раннем исследовании (Noble, 2000) показана связь финансовых результатов с опорой на ресурс команд, а вовлеченность выступает в качестве ресурса контроля. Подчеркнуто, что, во-первых, формирование команды создает финансовый стимул работать совместно в целях укрепления производительности и получения бонусов. Во-вторых, команда имеет стимул выявлять и наказывать своих участников или сотрудников на рабочих местах, которые не сотрудничают на благо группы. Следовательно, практика участия работника в трудовых процессах - обсуждении изменений, формировании норм поведения, принятии коллективного действия в сочетании с финансовыми планами группы определяет более высокую производительность, чем при привлечении сотрудников только на основе стимулов компенсации.
Изменения порождают сложные и непопулярные решения, которые руководители должны реализовать. Тем не менее сотрудники, которые считают, что их руководитель действует правильно с нравственной точки зрения, более склонны положительно реагировать на принятые решения и полученные результаты. Этические лидеры демонстрируют последовательность и действуют в качестве ролевых моделей, награждают этическое поведение и наказывают неэтичное (Brown, 2005). Следовательно, сотрудники могут чувствовать себя более удовлетворенными работой, будут более склонны принимать организационное гражданство, а также качественно выполнять свои обязанности (Sharif, Scandura, 2014, 186). Этическое лидерство снижает уровень неопределенности в период изменений, что позволяет работникам ощущать себя в большей безопасности. В этом случае лидеры выступают в качестве консультантов для сотрудников, объясняют, как организуется работа. Фюрст и Кейбл (2008) отметили, что сотрудники, которые играют активную роль в организационных усилиях, направленных на изменения, как правило, имеют положительные чувства по отношению к изменению. Лидеры, которые поощряют сотрудников, чтобы обеспечить помощь или предложения в процессе изменения, обычно пожинают плоды высокой приверженности задаче со стороны сотрудников и восприятия лидерской эффективности (Higgins et al., 2003; Yukl and Tracey, 1992). Шариф и Скандура (2014) доказали, что этическое руководство - сильный индикатор организационной приверженности и производительности, а в контексте изменения он имеет еще большее значение. Для сотрудников, испытывающих изменения, этическое руководство было более связано с результатами производительности по сравнению с сотрудниками, не вовлеченными в изменения. Это говорит о том, что при изменениях сотрудники более склонны к организационной приверженности, когда они чувствуют, что их лидер делает этический выбор и выступает в качестве этического образца для подражания. Кроме того, они более склонны повышать свою производительность. Это может быть связано с увеличением доверия к справедливому и этическому лидеру. Этическое руководство также обеспечивает стабильность для сотрудников, которые испытывают проблемы при изменениях в организациях. Этические лидеры могут привить подчиненным положительное отношение к работе. Таким образом, лидеры, которые активно вовлекают подчиненных в организационный процесс, скорее всего, получают выгоду от увеличения участия подчиненных в изменениях.
Низкая вовлеченность приводит к отчуждению сотрудников от организации, потере прибыли, снижению мотивации и качества труда. Существует несколько способов решения данной проблемы.
Первый способ. Обсуждение реальных проблем компании с организаторами работы и ключевыми исполнителями и выработка решений. Могут обсуждаться такие проблемы, как упавшая прибыль, развитие сети или подразделений в другом регионе, улучшение качества обслуживания с целью получения новых конкурентных преимуществ и дохода компании. Необходимо пригласить для совместного обсуждения сотрудников разных отделов - маркетологов, специалистов по работе с персоналом, ключевых заместителей, представителей кадрового резерва, бухгалтера или коммерческого директора, рядовых сотрудников. Известно, что решения, которые приняты без их непосредственных исполнителей, не воспринимаются и не становятся ценностью, т.е. не выполняются. При принятии решений топ-менеджеры могут считать более привлекательными и обеспеченными ресурсами отдельные идеи, в то время как сотрудники организации могут видеть решение проблемы иначе. В связи с чем возникнет сопротивление принятому решению или вовсе повлечет его провал. Поэтому при принятии решений и их дальнейшей реализации целесообразно обеспечить возможность выдвижения идей с участием непосредственных исполнителей и провести их оценку совместным путем. Какие идеи более интересны, нестандартны, привлекательны, а значит позволят получить конкурентные преимущества организации? Какие лучше всего обеспечены ресурсами (финансовыми, человеческими, информационными, юридическими и т.д.)? (Метод Monjaro). Наиболее привлекательными являются идеи, которые получают высокий суммарный балл как по параметру привлекательности, так и по параметру обеспеченности ресурсами. Наиболее сомнительные идеи - это те, которые имеют высокую привлекательность, но низкую обеспеченность ресурсами, и наоборот. Вторая наиболее значимая по ценности идея оценивается как имеющая высокую привлекательность, но среднюю обеспеченность ресурсами или имеющая высокую обеспеченность ресурсами, но среднюю привлекательность. Все другие идеи также сомнительны. Такая процедура способствует высвобождению энергии персонала. Иногда люди, работающие в других подразделениях, могут высказывать достаточно продуктивные идеи и видеть решения, которые не находят остальные сотрудники, но которые не воспринимаются лидерами компаний, поскольку выработка таких решений лежит за рамками должностных обязанностей данных работников. Известно, что от природы каждому из нас даны несколько ролей или различные способности, которые ждут своего часа для раскрытия и развития. Таким образом, усиливается причастность людей к делам компании, развиваются навыки и умения понимать суть проблемы, находить и воплощать на практике решения, выработанные совместно. Однако в компании бывают и такие сотрудники, которые не желают работать в коллективе, в команде. Таким людям целесообразно формулировать отдельные задачи или предложить им другие способы выполнения работы, например, удаленную работу, что приемлемо в творческих профессиях при сохранении ценности труда и уровня оплаты.
Второй способ. Проведение оценки работы линейных менеджеров рядовыми сотрудниками. Для этого необходимо попросить сотрудников службы персонала разработать несложный опросник, который позволит выяснить, как реагируют линейные менеджеры на вопросы рядовых сотрудников о соблюдении безопасности труда, прав на отдых, инициативы в улучшении процессов, если рядовой сотрудник видит вариант решения (меньше действий и затрат для более продуктивной работы), своевременности выплат и дополнительных вознаграждений, служебного продвижения. Менеджеры, которые заинтересованы в качественном выполнении работы, также заинтересованы в том, чтобы улучшать процессы для более оптимального достижения целей организации.
Третий способ. Разработка продукта или услуги с апробацией на сотрудниках организации и потенциальных потребителях из разных социальных групп, сравнение и анализ этих оценок. Безусловно, в этом случае речь не идет о клинических испытаниях медицинских препаратов, требующих иных способов апробации и распространения. Этот способ можно реализовать, применив метод экспертных оценок, отбросив самые низкие и самые высокие результаты. Оценка продукта непрямым потребителем может позволить получить более критичный взгляд на то, нужен ли этот товар или нет. Например, программный продукт для обучения руководителей лидерству может быть оценен рядовыми сотрудниками организаций, а новые продукты питания и средства гигиены для детей - студентами, будущими родителями. Непрямые потребители могут способствовать распространению информации о разрабатываемом или уже предоставляемом компанией продукте (услуге) по неформальным каналам коммуникации.
Четвертый способ. Совместный анализ проделанной работы линейным менеджером и исполнителем, предоставление возможности проведения анализа выполненной работы сотруднику, проектирование выполнения работы в будущем. В этом случае руководитель может выслушать и задать вопросы: что и как вы можете изменить в работе, процессе, чтобы улучшить результат? Иными словами, он может помочь подчиненному осознать ошибки и спланировать поведение в будущем, а после этого дать положительную оценку. В результате повышается самооценка и мотивация сотрудника, происходит профессиональное развитие на рабочем месте, усиливается ответственность за работу. Управляющий сохраняет контроль над ситуацией. Компания развивается за счет идей, возникающих у сотрудника, содействует воплощению его талантов.
Рассмотрим несколько причин снижения вовлеченности и организационной эффективности.
• Нарушение общих правил ведения дискуссии, неумение слушать и говорить, делать паузу в общении, поощрять к высказыванию идей, путей решения проблемы, зафиксировать письменно, обратить внимание, доводить начатое дело до конца.
• Бесконечное переписывание правил, когда сотрудники не успевают усвоить принятый порядок, а значит, получить адекватную оценку труда. Кроме того, в этом случае не ясно, как строится карьера в организации.
• Принять инициативу или новую идею и наказать за нее в случае, если она провалится. В этом случае руководству целесообразно согласовать ключевые действия с лидером инициативы и обеспечить промежуточный контроль и поддержку со стороны руководства.
• Использование патерналистской модели управления, когда руководитель больше знает о личной жизни сотрудников и поощряет их высказываться об этом, чем интересуется их мнением о работе и ее выполнении.
• Недостаточная оценка труда: вклад в деятельность организации в виде идей и их воплощения не подкрепляется материально, у сотрудников возникает ощущение, что их эксплуатируют, и, как следствие, чувство опустошенности, несправедливости. Неумение дать качественную оценку, подчеркнув достоинства предложений, поведения, совместной работы в неформальной беседе, увидеть различия вклада в общее дело со стороны разных сотрудников и подчеркнуть публично ценность таких различий.
• Несогласованность материального и нематериального поощрения: одним - благодарности, другим - премии.
• Изменение состава участников при обсуждении идей, принятии и выполнении решений, как следствие, восприятие сотрудниками временности новой процедуры, в результате которой решения принимаются ситуативно, на непонятных основаниях, персонал не знает, какое поведение приветствуется, способствует карьерному росту, а какое может привести к увольнению.
Таким образом, поведение лидера определяет вовлеченность людей в процессы, содержание труда и влияет на успешность изменений в организации. Нарушение режима, снятие ответственности, разнонаправленность действия, игнорирование инициативы, односторонняя оценка содержания и результатов труда свидетельствуют о снижении уровня вовлеченности персонала, а, следовательно, эффективности организации. Этическое поведение лидера, который использует консультативный стиль общения, содействует более позитивному восприятию изменений со стороны сотрудников. Для решения стратегических задач могут использоваться коллективные способы принятия и оценки выполнения решений, анализ результатов труда линейным менеджером и проектирование будущего совместно с работником, а вовлечение сотрудников в оценку поведения руководства и потребителей может влиять на эффективность организации. Недостаток коммуникативных умений, частая смена норм и правил, амбивалентное и патерналистское поведение лидеров, разбалансирование оценки и поощрения, неясность норм поведения, ведущих к карьерному росту, влекут снижение вовлеченности персонала.
 



Лекция, реферат. Вовлеченность – факторы, влияющие на эффективность организации - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.



« назад Оглавление Следующая глава »
Ценный кандидат: как повысить эффективность оценки и отбора кадров в целях бизнеса (технологические аспекты) « | »






 

Учебники по данной дисциплине

Административно-правовое регулирование государственной службы
Как написать диссертацию
Финансовый контроль в зарубежных странах: США, ЕС, СНГ
Современные правовые семьи
Краткое содержание и сравнительная характеристика персонажей произведений Пушкина и Шекспира
Административно-правовые основы государственной правоохранительной службы
Управление системами связи специального назначения
Публичное право
Правила написания рефератов, курсовых и дипломных работ
Кадровое делопроизводство
Защита вещных прав
Социология - методические указания и тесты
Психолого-педагогические аспекты работы в органах ФСИН
Антиинфляционная политика и денежно-кредитное регулирование
История и философия экономической науки
История и методология экономической науки
Прямое и косвенное регулирование мирового финансового рынка
Специальные и общие инструменты регулирования мирового финансового рынка
Факторинговые и трастовые операции коммерческих банков
Инфляционные процессы
Управление компетенциями
Характеристика логистических систем
Стратегические изменения в организации
Реструктуризация деятельности организации
Реинжиниринг бизнес-процессов
Управление персоналом в условиях организационных изменений
Развитие персональной системы ценностей как педагогическая проблема
Подготовка полицейских кадров в Германии, Франции, Великобритании и США
Манипулятивный стиль поведения пациентов с множественными суицидальными попытками
Анафилаксия: диагностика и лечение
Коллективные формы предпринимательской деятельности
Психология лидерства
Антология русской правовой мысли
Компетенции