Пройти Антиплагиат ©



Главная » Менеджмент. Лекции » Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика. Управление конфликтами в организации



Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика. Управление конфликтами в организации

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Исследуя конфликт как сложное взаимодействие ряда объективных и субъективных факторов, исходной причиной конфликта необходимо признать всё же объективные предпосылки, которые создают потенциальную возможность его возникновения.
Иногда конфликтную ситуацию представляют через её элементы: участников с их несовпадающими целями и объект конфликта. При этом анализ конфликтной ситуации - это анализ потенциального конфликта, когда противоборство ещё не началось. Представление о существующем конфликте, о самом себе и своём оппоненте называется "ситуацией конфликта".
Введение в анализ конфликтов понятия "ситуация конфликта" необходимо прежде всего потому, что достаточное количество фактов указывает на многовариантность понимания одних и тех же явлений, поступков и действий человека. Понятие "ситуация конфликта" акцентирует внимание на необходимости овладения способами адекватного понимания партнёра по общению по внешне наблюдаемым признакам. При этом можно выделить три группы факторов, обусловливающих этот процесс: факторы, относящиеся к личности человека; факторы, относящиеся к оппоненту; факторы, относящиеся к ситуации. Особую значимость проблема приобретает при конфликтном взаимодействии в случае маскировки противодействующей стороной своих действительных целей.
Обычно в анализе конфликтов выделяют четыре основных категории: структуру конфликта, его динамику, функции и типологию.
Рассмотрим кратко каждую из них.
Существует различное понимание структуры конфликта. Так, выделяются следующие понятия: стороны (участники) конфликта, условия его протекания, образы ситуации, возможные действия участников, исходы конфликтных действий.
В психологической структуре конфликтов выделяют несколько компонентов.
1. Познавательные компоненты. Взаимное восприятие особенностей каждой из конфликтующих сторон; интеллектуальные способности переработки информации и принятия решения; степень включённости личности в конфликтную ситуацию на различных этапах её развития; уровень самоконтроля участников конфликта; опыт работы с людьми и профессиональная подготовленность; самосознание, самопонимание и объективность в оценке своих возможностей.
2. Эмоциональные компоненты конфликта представляют собой совокупность переживаний его участников.
3. Волевые компоненты проявляются как совокупность усилий, направленных на преодоление разногласий и иных трудностей, возникающих в результате противоборства сторон, и на достижение целей, преследуемых участниками конфликта.
4. Мотивационные компоненты конфликта образуют его ядро и характеризуют сущность несовпадения позиций участников противоборства.
Кроме того, в структуру конфликта включают и предмет конфликта, под которым понимается всё то, по поводу чего возникло противоборство. Предмет конфликта характеризуется следующими особенностями.
Во-первых, он может быть как материальным, так и психологическим.
Во-вторых, он всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной.
В-третьих, с практической точки зрения преодоление значительных трудностей при определения предмета в реальном конфликте обычно оправдывается и компенсируется возможностью относительно точно спрогнозировать поведение противоборствующей стороны, так как предмет конфликта является одним из факторов, определяющих это поведение.
Динамика конфликта. В общей схеме динамики конфликта выделяют семь стадий его развития:
1) предконфликтная стадия;
2) стадия, связанная с возникновением объективной конфликтной ситуации;
3) интеллектуальный этап развития;
4) критический этап развития;
5) спад напряжённости в противодействии;
6) сопоставление официальных и неофициальных оценок поведения;
7) разрешение конфликта либо выход из него одной из сторон.
Функции конфликта. Обычно выделяются две функции конфликтов: деструктивную и конструктивную. При определении функций реального конфликта необходим конкретный подход, поскольку один и тот же конфликт может быть деструктивным в одном отношении и конструктивным в другом, играть негативную роль на одном этапе развития, в одних конкретных обстоятельствах и позитивную - на другом этапе, в другой ситуации.
Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития).
Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавит партнёра, дискредитируя и унижая его.
Причины конструктивных конфликтов:
- неблагоприятные условия работы;
- несовершенная система оплаты труда;
- недостатки в организации труда;
- неритмичность работы;
- сверхурочные работы;
- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причём не по его вине);
несоответствие прав и обязанностей;
- отсутствие чёткости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
- низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины;
- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные. отражающие несовершенство организаций управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относят неправильные действия руководителя и подчинённых, а также психологическая несовместимость отдельных людей.
 
Управление конфликтами в организации
Итак, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.
Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:
* целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
* изменения установок и ценностных ориентаций соперников.
Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических.
Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.
1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема - снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:
* затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;
* поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.
З. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.
4. Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.
Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.
1. Изменение содержания властных отношений. Прежде все го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.
2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.
4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные при чины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководите лей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.
6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Что бы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:
* нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;
* вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;
* не вызывал напряженности и не служил причиной но ого конфликта.
8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут служить каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой Организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом.
С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.
Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:
1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому важно создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Такого же эффекта можно достичь через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.
З. Введение неформальных лидеров - наиболее давний и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). Поэтому приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участника ми конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.
4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. Это может снизить интенсивность конфликтных взаимодействий.
5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления по ведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.
Большое значение имеет способность самой организации нейтрализовать социально-негативные конфликты, что является показателем сильной корпоративной культуры. При подобной культуре в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять пред мет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо каждого человека или социальной группы.
Выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.
Итак, наиболее распространенный подход к конфликту состоит в понимании его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности и несовместимости. При таком подходе конфликт - явление негативное. Однако в последнее время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.
С точки зрения этих специалистов, некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.
В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Ведь конфликты в организации все равно неизбежны, потому что люди различны между собой. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и между группами, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов, по мнению этих авторов, не более чем миф. Конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Задача управленцев - по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.
 



Лекция, реферат. Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика. Управление конфликтами в организации - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть

Организационная культура. Её функции, свойства, уровни и элементы
Типология организационных культур
Процесс формирования организационной культуры
Миссия как системообразующий элемент организационной культуры
Формирование имиджа организации
Отбор и адаптация персонала в соответствии с организационной культурой
Методы мотивации в различных организационных культур
Коммуникации как средство организационной культуры
Личность и группа как субъект и объект управления
Методы исследования социально-психологической обусловленности понятий личности и группы в организации
Особенности процесса и результата принятия групповых решений
Концепции лидерства и их применение в управлении персоналом
Власть в организации. Понятие, виды, способы реализации власти
Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика. Управление конфликтами в организации
Профилактика и преодоление сопротивления персонала организации изменениям
Ролевое поведение в организации
Управление персональным развитием сотрудника в организации
Организационное поведение в системе международного бизнеса
Научение организационному поведению, понятие, содержание, формы
Сущность и структура коммуникаций в организациях
Система организационного поведения и ее структура
Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом
Методология управления персоналом. Закономерности, принципы и методы управления персоналом
Кадровая политика организации. Понятие, сущность, типы кадровой политики
Модель профессиональной компетентности менеджера по персоналу
Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Кадровое планирование и маркетинг персонала
Найм персонала как кадровый процесс
Адаптация персонала как кадровый процесс - понятие, виды, технологии и методы
Обучение персонала как кадровый процесс - понятие, виды, технологии и методы
Управление деловой карьерой сотрудников организации
Технология работы с кадровым резервом
Технология деловой оценки персонала
Основные виды кадровой документации
Теории мотивации и возможности их использования в современной организации
Методы диагностики мотивационной сферы личности
Методы анализа и оценки состояния мотивации труда персонала
Основные элементы системы мотивации труда как факторы мотивирования работника
Основные формы оплаты труда как факторы мотивирования работника
Мотивационные возможности тарифной и бестарифной системы оплаты труда. Премия как фактор мотивирования труда работников
Методы мотивации труда рабочей группы
Основные направления и формы социальной защиты работников
Методы социально-психологической и моральной мотивации персонала
Мотивация труда руководящего персонала
Сущность труда и его социальные аспекты
Трудовой потенциал организации и человека – сущность, показатели, структура
Кооперация труда и его социальное значение
Экономическая сущность организации труда
Организация и аттестация рабочих мест
Оценка производительности и эффективности труда
Условия труда, охрана и безопасность труда
Режим труда и отдыха
Трудовое поведение личности - понятие, структура, основные составляющие
Оценка эффективности труда руководителя
Социологические исследования в организации
Социальная политика организации




« назад Оглавление вперед »
Власть в организации. Понятие, виды, способы реализации власти « | » Профилактика и преодоление сопротивления персонала организации изменениям






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент