Пройти Антиплагиат ©



Главная » Планирование в организации » Планирование деятельности некоммерческих организаций



Планирование деятельности некоммерческих организаций

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Важное значение некоммерческих организаций для создания и развития информационного общества обусловливает пристальное внимание к особенностям их функционирования, управления и повышения их эффективности, в том числе в организационном и экономическом аспектах. Некоммерческие организации должны найти такие инструменты управления, которые смогут обеспечивать их деятельность на должном уровне.
Одним из таких инструментов стратегического управления является маркетинг. Некоммерческие организации как система любого происхождения и назначения независимо от сферы и масштабов деятельности, подчиняется законам жизнедеятельности организаций, поэтому изучение особенностей планирования некоммерческих организаций, в том числе их маркетинговых стратегий, с точки зрения модели жизненного цикла остается актуальным вопросом.
Несмотря на происхождение маркетинга из коммерческого сектора, он также рассматривается как важный инструмент для эффективной работы неприбыльных организаций. Адаптация маркетинга к работе некоммерческих организаций требует нового взгляда на цели их маркетинговой деятельности и стратегического управления в целом, ведь простое подражание классическим целям деятельности коммерческих организаций применительно к предмету деятельности некоммерческих организаций лишено смысла.
Возможность переходить на стадии развития или, наоборот, попадать в кризисные положения, требует от некоммерческих организаций изменения целей, стратегий и способов их реализации на каждом этапе существования. Поэтому изучение особенностей планирования деятельности некоммерческих организаций, в том числе их маркетинговой деятельности, с точки зрения жизненного цикла позволит заинтересованным лицам предвидеть их состояние в будущем и производить соответствующее поведение, а руководителям принимать более обоснованные управленческие решения для выполнения миссии некоммерческих организаций.
В условиях, когда некоммерческие организации постоянно испытывают конкуренцию и давление, присущее бизнес-среде, такие как, например, борьба за инвесторов или получение доходов для выполнения своей миссии, они обращаются к бизнес-инструментам и адаптируют их к своей деятельности. Одним из таких инструментов является маркетинг. Хотя инструменты маркетинга некоммерческих организаций при этом могут быть похожими на инструменты коммерческих организаций, цели, стратегии маркетинга и критерии принятия решений коренным образом отличаются.
В системе стратегического управления любой организации центральное место занимает процесс стратегического планирования. В процессе стратегического планирования принято рассматривать два варианта разработки стратегии: «сверху вниз» и «снизу вверх».
В основе планирования некоммерческой организации находится модель добавленной стоимости бизнеса (цепочка добавленной ценности Портера), или в отечественной экономической школе бизнеса — функционально-стоимостный анализ. Обе модели, а также их производные позволяют в теории связать общее и частное, в данном случае функциональную стратегию с общей стратегией организации.
Однако для некоммерческих организаций такого соответствия общего и частного не существует. Если измерить эффективность коммерческой организации можно с помощью традиционных финансовых и нефинансовых показателей, таких как: приток и отток клиентов, текучесть кадров, репутация и стоимость бренда и нематериальных активов, то для некоммерческих организаций однозначных критериев эффективности не существует.
Что касается социальной эффективности некоммерческих организаций, то некоторые ученые относят сюда следующие показатели: социальный индекс Вайсброда и коэффициент социальной рентабельности. Но данные показатели имеют ограничения в применении. Стоит также выделить модель определения эффективности неприбыльной организации, в основе которой находится многопараметрический подход. В рамках данной концепции эффективность неприбыльной организации измеряется семью параметрами: уровень удовлетворенности клиентов, финансовая стабильность и способность привлекать ресурсы из внешней среды, уровень удовлетворенности работников и волонтеров, реагирование на потребности среды, долгосрочные результаты, краткосрочные результаты, организационная производительность.
Большое количество параметров подтверждает утверждение об отсутствии единого четкого критерия, с помощью которого можно измерить эффективность деятельности некоммерческих организаций. Поскольку некоммерческие организации могут называться эффективными лишь в том случае, когда они достигают всех поставленных целей, которые в совокупности взаимодействуют между собой. Уместно выдвинуть предположение, что некоммерческие организации в процессе своей деятельности не могут отделить стратегии маркетинга от всего комплекса стратегий, которые очень тесно связаны между собой, а также могут относиться сразу к нескольким группам.
Миссия и ценности неприбыльной организации являются исходными пунктами ее стратегического планирования. Однако этого недостаточно для того чтобы понять, как происходит процесс стратегического планирования внекоммерческих организациях. Поэтому речь идет о детерминантах стратегического развития, прежде всего внутренних детерминантах, связанных с организационными переменными. Процесс разработки стратегии зависит от целей организации, которые являются одними из важнейших внутренних детерминант развития любой организации. Поскольку существуют определенные закономерности в развитии, которые изменяются от стадии к стадии жизненного цикла некоммерческих организаций, то их цели также изменяются в процессе развития и при переходе на другую стадию.
Для анализа эволюции целей некоммерческих организаций и их стратегий за основу взята модель жизненных циклов организации И. Адизеса. Согласно данной модели, жизненный цикл организации состоит из 10 этапов развития: пять этапов роста (рождение, детство, развитие, юность, расцвет) и пять этапов спада (зрелость, аристократия, бюрократия (ранняя и поздняя) и смерть).
В рамках модели И. Адизеса изменение целей и стратегий некоммерческих организаций на различных этапах их жизненного цикла было рассмотрено только на стадиях роста (до этапа расцвета включительно). Этапы спада не рассматриваются, поскольку наступление каждого из этапов спада на практике может привести к смерти организации, потому что аристократизм и бюрократия несовместимы с выполнением социальной миссии и гибкостью, необходимой для получения ресурсов.
Поскольку некоммерческие организации не могут отделить стратегии маркетинга от всего комплекса функциональных стратегий, целесообразно рассматривать цели и стратегии некоммерческих организаций на различных этапах их жизненного цикла как комплекс маркетинга, финансов, менеджмента и человеческих ресурсов, включая волонтерство. Цели некоммерческих организаций приведены в табл. 5.2.


 
Поскольку невозможно механически перенести классические стратегии из-за их коммерческого характера в сферу деятельности некоммерческих организаций, то на основе табл. 5.1 были разработаны варианты стратегий, которые могут использоваться только некоммерческими организациями. Для каждого этапа жизненного цикла была разработана стратегия некоммерческих организаций по трем основным параметрам: цель, основной инструмент и фокус (табл. 5.3).

Поскольку финансовые (объективно измеряемые) показатели не могут дать полного представления об эффективности и успехе некоммерческих организаций, она требует постоянного напоминания, фокусировки и актуализации миссии, что можно сделать только путем стратегического планирования «сверху-вниз».
Первые два этапа деятельности некоммерческих организаций, согласно модели Адизеса, — это внутренняя деятельность организации, когда акцент делается на потребностях самой организации и все усилия направлены на их удовлетворение, плюс деятельность с маленькими локальными группами влияния.
Начиная с этапа «Развитие» и до этапа «Расцвета» — это деятельность организации, направленная преимущественно во внешнюю среду: организация начинает выполнять свою миссию, демонстрирует понимание социальных потребностей и удовлетворяет их, увеличивается количество ее потребителей и спонсоров. Если некоммерческая организация будет фокусироваться только на получении временных пожертвований, без управления ими и направления их на социальные программы, то она может навсегда остаться на этапе детства и попасть в ловушку, т.е. «умереть» на данном этапе без прохождения трех последующих.
Использование теоретических результатов на практике в деятельности некоммерческих организаций позволяет исследовать, как определение этапа жизненного цикла некоммерческой организации и использования соответствующих этапов стратегий влияет на эффективность деятельности организации, как легко или, наоборот, сложно достигается ее цель и проявляется социальный эффект.
 



Лекция, реферат. Планирование деятельности некоммерческих организаций - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.



« назад Оглавление вперед »
Социальное значение деятельности некоммерческих организаций « | » Краткий словарь экономических терминов






 

Похожие работы:

Стратегическое планирование деятельности фирмы

13.07.2009/курсовая работа

Формирование миссии, анализ и диагностика внешней и внутренней среды, SWOT–анализ и структура управления фирмы. Сущность "классической" модели организации и финансовые коэффициенты деятельности. Проектирование стратегических управленческих решений.

Организация и планирование деятельности предприятий технического сервиса на базе ремонтной мастерской ЗАО "СоюзАгро"

15.01.2011/курсовая работа

Организационно-экономическая характеристика ЗАО "СоюзАгро". Расчет объемов работ по капитальному ремонту тракторов. Определение производственной программы ремонтной мастерской. Расчёт производственной программы. Экономическая эффективность предприятия.

Стратегическое планирование деятельности предприятия

8.12.2010/курсовая работа

Характеристика организации, как объекта управления на примере ООО "Кубань". Анализ внутренней и внешней среды: взаимоотношения с покупателями, поставщиками, конкурентами. Определение миссии и ключевых целей организации. Методы разработки SWOT-матрицы.

Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО "СБС Монтажстрой"

21.01.2010/отчет по практике

Оценка рентабельности, эффективности использования производственной мощности, основных фондов и оборотных средств (товарно-материальные ценности, дебиторская задолженность) ООО "СБС Монтажстрой". Прогнозирование и планирование деятельности предприятия.

Личные способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления

26.01.2003/курсовая работа

Потребность в управлении персоналом. Координация совместных действий работников. Организация и планирование деятельности коллектива. Лидерство - искусство влияния на людей. Организаторские, деловые, моральные, инновационные качества менеджера.

Планирование на предприятии

26.05.2010/презентация

Экономические стратегии: типы, факторы выбора. Особенности функциональных стратегий. Разработка маркетинговой, товарной стратегии. Планирование деятельности предприятия: сущность, принципы и этапы. Подготовка нового производства и бизнес-план предприятия.

Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО "Креанд"

21.01.2010/отчет по практике

Оценка рентабельности, эффективности использования производственной мощности, основных фондов и оборотных средств (товарно-материальные ценности, дебиторская задолженность) ООО "Креанд". Прогнозирование и планирование деятельности предприятия.

Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

21.09.2010/дипломная работа

Стратегия предприятия как основа развития его деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Симферопольский завод пластмасс". Стратегическое планирование деятельности предприятия, анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегии.

Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии развития на примере ООО Эсперанто (турфирма)

21.10.2010/дипломная работа

Стратегия развития и теоретические основы разработки, планирование деятельности компании. Основные конкурентные стратегии предприятий. Сущность и основные черты стратегии развития. Анализ, характеристика деятельности туристической фирмы ООО "Эсперанто".


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент