⭐⭐⭐ Единый реферат-центр

Главная » Рефераты » Текст работы «Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк»


Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРОИЗВОДСТВА
1.1. Понятие и стадии построения стратегий
1.2. Опыт стратегического управления в отечественной и зарубежной практике
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАЯК»
2.1. Характеристика сложившейся внутренней среды ОАО «Маяк»
2.2. Анализ состояния внешней среды ОАО «Маяк»
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «МАЯК»
3.1. Обоснование выбора стратегических направлений развития ОАО «Маяк»
3.2. Предложения по направлениям стратегического развития предприятия и их обоснование
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Дисциплина: Менеджмент и трудовые отношения
Вид работы: курсовая работа
Язык: русский
ВУЗ: ---
Дата добавления: 24.05.2018
Размер файла: 174 Kb
Просмотров: 565
Загрузок: 2

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк (предмет: Менеджмент и трудовые отношения) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.
Приступая к прочтению данного произведения (перемещая полосу прокрутки браузера вниз), Вы соглашаетесь с условиями открытой лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)
.

Текст работыСкачать файл








Хочу скачать данную работу! Нажмите на слово скачать
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
Сколько стоит заказать работу? Бесплатная оценка
Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере
РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк.
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
Как правильно написать введение?
Подробней о нашей инструкции по введению
Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
Как правильно написать заключение?
Подробней о нашей инструкции по заключению
Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.
Всё об оформлении списка литературы по ГОСТу Как оформить список литературы по ГОСТу?
Рекомендуем
Учебники по дисциплине: Менеджмент и трудовые отношения


Краткое описание документа: Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк курсовая работа по дисциплине Менеджмент и трудовые отношения. Понятие, сущность и виды, 2017.

Как скачать? | + Увеличить шрифт | - Уменьшить шрифт






курсовая работа по дисциплине Менеджмент и трудовые отношения на тему: Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк; понятие и виды, классификация и структура, 2016-2017, 2018 год.

ВВЕДЕНИЕ
Стратегический менеджмент представляет собой управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал в качестве ее обновы, ориентирует на запросы потребителей производственную деятельность, осуществляет своевременные изменения и гибкое регулирование в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ и адекватные к воздействию окружающей среды, что способствует, в конечном чете, достижению целей и выживанию организации в долгосрочной перспективе.
Как правило, стратегический менеджмент рассматривается в качестве совокупности таких взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды, определение целей и миссии, анализ и выбор стратегии, ее реализация, контроль и оценка выполнения стратегии.
Технологические и экономические переменные используются в стратегическом планировании. Кроме того, в стратегическом менеджменте учитываются также психологические, политические и социологические факторы. Стратегический менеджмент включает в себя формулирование стратегий, управление развитием способностей и внедрением стратегий, развития деловых способностей организации. 
Целью данной курсовой работы является исследование особенностей стратегии развития производства, а также ее разработка.
Достижение поставленной цели обуславливает решение следующих задач:
изучение теоретических аспектов стратегического менеджмента;
анализ внутренней среды предприятия;
оценка состояния внешней среды ОАО «Маяк»;
разработка направлений стратегического развития ОАО «Маяк».
Объектом исследования данной курсовой работы является  ОАО «Маяк».
Предметом исследования данной курсовой работы является разработка стратегии развития производства в ОАО «Маяк».
Для написания данной курсовой работы использованы теоретическая база учебных пособий и учебников, статистические данные и законодательная база нормативно-правовых документов.
 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРОИЗВОДСТВА
 
1.1. Понятие и стадии построения стратегий
 
В переводе с латинского языка стратегия означает "войско вести". Вызывать удивления военное происхождение данного термина не должно. Завоевать мир Александру Македонскому позволила именно стратегия. XX век дал стратегии уже другое определение, как искусство руководства политической, общественной деятельностью или борьбой, общий план по ее ведению, который исходит из конкретных условий определенного этапа времени. Стратегия является детальным всесторонним комплексным планом, который предназначен для того, чтобы позволить миссии организации осуществиться и достигнуть в течение длительного периода времени ее целей. 
Стратегия, по мнению западных экономистов Мак-Клеланда и Д. Кинга У., представляет собой неограниченные рамками времени масштабные прогнозы в отношении совершенствования выбора рынка, конкурентной позиции, путей достижения поставленных целей и видов продукции. То есть стратегия является «планом действий», который включает в себя понятие о том, зачем, как, когда и что планируется предпринять. 
Одна из наиболее ранних схем разработки стратегии производства основана на учете жизненного цикла услуг или товара. В зависимости от того, какая на данный момент для производства характерна стадия эволюции услуги или товара, будет складываться стратегия поведения. 
При применении жизненного цикла услуг или товара важно помнить некоторые существенные моменты для формулировки стратегии производства:
1) Стадии жизненного цикла имеют разные временные промежутки. Верно это для производства товара одного вида и для большого количества товара. 
2) Руководитель должен знать абсолютно точно, когда жизненный цикл производства переходит от одного этапа к другому, чтобы успеть вовремя перейти на новый вид стратегии. 
Стратегия на стадии внедрения, прежде всего, должна доказывать наличие потребности в услуге или товаре и обосновывать его выбор. После этого следует определить масштаб мероприятий по осуществлению услуг или производства и рассмотреть все возможные для этого процесса варианты упрощения, а также снижения его трудоемкости. Затем стоит уделить внимание поиску гибких решений и распределению ресурсов для сокращения их потребления. Система экономии ресурсов выступает в качестве дополнительной гарантии при возникновении неожиданных препятствий. Нужно быть абсолютно уверенным в том, что хватит с запасом финансовых ресурсов на период, в течение которого получаемый доход превысят затраты. Для успешного преодоления внедрения необходим строгий порядок. 
Главным акцентом в стратегии должен быть потенциальный и существующий размер рынка с одновременным поиском возможностей расширения круга покупателей. Оценена, может быть, конкурентная позиция путем анализа возможностей цен, дистрибьюторской сети, качества, способности реагировать на расширение рыночного потенциала мгновенно, отсутствия или наличия торгового знака. Возможность стремительного роста должна быть всегда подкреплена достаточным количеством наличности и ресурсов.
В жизненном цикле услуги или товара характеризуется стадия зрелости постоянным объемом производства, по этой причине основной аспект внимания при составлении стратегии от расширения рыночной доли смещается к маркетинговым исследованиям, усовершенствованию конкурентной позиции, работе по установлению особых взаимоотношений с потребителями и поставщиками и снижению издержек. Распределение ресурсов должно строго контролироваться, возможно наличие финансирования извне, а также перераспределение в соответствии с новыми открывающимися возможностями ресурсов. 
Любая организация функционирует и находится в среде. Среда любой организации рассматривается, как состоящая из трех сфер: общей, непосредственного окружения(или рабочей) и внутренней. Заключает она в себе потенциал, который дает организации возможность функционировать, а, следовательно, выживать и существовать в определенном отрезке времени. 
Внутренняя среда может стать также источником проблем и причиной гибели организации, если необходимого функционирования организации она не обеспечивает.
Внешняя среда представляет собой источник, питающий организацию необходимыми для поддержания на должном уровне ее внутреннего потенциала ресурсами. При этом ресурсы внешней среды не являются безграничными. И многие другие находящиеся в этой же среде организации  на них претендуют. Поэтому возможность того, что организация получить из внешней среды нужные ресурсы не сможет, существует всегда. Это может ее потенциал ослабить и привести ко многим для организации негативным последствиям. Задачей стратегического управления является обеспечение такого организационного взаимодействия со средой, которое давало бы ей возможность поддерживать на необходимом для достижения ее целей уровне ее потенциал и давало бы ей возможность тем самым выживать в долгосрочной перспективе. 
Для определения стратегии поведения организации и воплощения в жизнь этой стратегии, руководству необходимо иметь углубленное представление о тенденциях развития и потенциале внутренней среды организации, а также о тенденциях развития и занимаемом в организации месте внешней среды.
Анализ среды представляет собой один из процессов стратегического управления. Данные  процессы вытекают один из другого логически.  Существует устойчивая обратная связь и следовательно обратное влияние на остальные каждого процесса и на всю их совокупность. Тем не менее, анализ среды считают обычно исходным, поскольку он обеспечивает как основу для определения целей и миссии фирмы, так и с целью выработки позволяющей организации достичь своих целей и осуществить свою миссию стратегии поведения. 
В любом управлении одна из ключевых ролей представляет собой поддержание во взаимодействии со средой организации баланса. Каждая организация является участником трех процессов:
- получение из внешней среды ресурсов;
- превращение в продукт ресурсов;
- передача во внешнюю среду продукта.
Анализ среды подразумевает изучение ее всех составляющих.
Возможности и потенциал, на который фирма в процессе достижения своих целей может рассчитывать в конкурентной борьбе вскрывает анализ внутренней среды. Он также позволяет лучше уяснить цели организации, сформулировать более верно миссию, т.е. определить направления и смысл деятельности организации. Исключительно важно помнить всегда, что организация для окружения не только производит продукцию, но и обеспечивает своим членам возможность существования, предоставляя возможность принимать участие в прибылях, давая им работу, обеспечивая социальными гарантиями и др. 
Анализируется внутренняя среда по таким направлениям:
- организация управления;
- кадры фирмы, их квалификация, потенциал, интересы и т.д.;
- производство, включающее операционные, организационные и технико-технологические характеристики, а также научные разработки и исследования;
- маркетинг; 
- финансы фирмы;
- организационная культура.
Направленность анализа внешней среды  заключается в том, чтобы выяснить, на что фирма может рассчитывать, если она поведет работу успешно, и на то, какие могут ее ждать осложнения, если она вовремя не сумеет отвратить негативные выпады, которые окружение ей может преподнести.
Анализ макроокружения заключается в изучении инфраструктуры, влияния экономики, правового управления и регулирования, политических процессов, культурной и социальной составляющих общества, природных ресурсов и среды, технологического и научно-технического развития общества  и т.д.
Анализируется непосредственное окружение по следующим основным компонентам: поставщики, покупатели, рынок рабочей, силы конкуренты. Факторы внешнего окружения, как и внутренней среды, взаимосвязаны. Взаимосвязанность факторов внешней среды подразумевает уровень силы, с которой на другие факторы воздействует изменение одного фактора. 
Внешняя среда кроме взаимосвязанности характеризуется подвижностью, сложностью, неопределенностью. Если говорить о количестве внешних факторов, на которые вынуждена реагировать организация, то если на нее давят частое перезаключение договоров с профсоюзами, государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, ускоренные технологические изменения и многочисленные конкуренты, можно утверждать, что находится эта организация в более сложном окружении, чем, к примеру, организация, которая озабочена действиями лишь нескольких конкурентов нескольких поставщиков,, при замедленном изменении технологии иотсутствии профсоюзов. Когда речь идет о разнообразии факторов, подобным образом, организация, которая использует всего нескольких специалистов, несколько исходных материалов и ведет дела лишь с несколькими организациями своей страны, условия обеспечения должна считать менее сложными, чем организация, имеющая иные параметры. В более сложных условиях по показателю разнообразия факторов будет находиться та организация, которая  использует разные и многочисленные технологии, претерпевающие развитие более быстрое, чем организация, которой не касается все это.
Внешняя среда не является постоянной, в ней происходят изменения все время. Многими исследователями было отмечено, что изменяется окружение современных организаций с нарастающей скоростью. При этом при том, что данная тенденция общая, есть организации с особенно подвижной внешней средой. К примеру, было обнаружено, что в фармацевтической, электронной и химической промышленности скорость изменения параметров и технологии конкурентной борьбы выше, чем в производстве к автомобилям запасных частей, машиностроении и кондитерской промышленности. Происходят быстрые изменения в производстве компьютеров, авиационно-космической промышленности, сфере телекоммуникаций и биотехнологии. Кроме того, может быть подвижность внешнего окружения для одних подразделений организации выше и для других ниже. В условиях высокоподвижной среды, учитывая сложность функционирования, подразделения и организация в целом должны иметь в качестве основы более разнообразную информацию, что позволит относительно внутренних своих переменных принимать эффективные решения. Это делает более трудным процессом принятие решений. 
Направлено изучение непосредственного окружения организации на анализ состояния \составляющих внешней среды, с которыми находится организация в непосредственном взаимодействии. Важно при всём этом подчеркнуть, что существенное влияние на содержание и характер этого взаимодействия может оказывать организация и активно участвовать тем самым в предотвращении угроз и в формировании возможностей ее дальнейшему существованию.
Формирует среда прямого воздействия такие субъекты, которые влияют непосредственно на деятельность конкретной организации.
Организация с точки зрения системного подхода представляет собой механизм преобразования в выходы входов. Главные разновидности входов -оборудование, материалы, капитал, энергия и рабочая сила. Поставщиками обеспечивается ввод этих ресурсов. Получение из других стран ресурсов выгоднее может быть с точки зрения качества, цен или количества, но опасным одновременно усилением данных факторов подвижности среды, как политическая нестабильность или колебания обменных курсов.
Все многообразие внешних факторов отражение находит в потребителе и влияет через него на организацию, ее стратегию и цели. На взаимодействия с поставщиками трудовых ресурсов и материалов организации влияет необходимость удовлетворения потребностей покупателей. Многие организации свои структуры ориентируют на крупные группы потребителей, от которых они зависят в наибольшей мере.
В современных условиях приобретают важное значение и различные объединения и ассоциации потребителей, оказывающих не только влияние на спрос, но также на имидж организаций. Необходимо учитывать влияющие на спрос и поведение потребителей факторы.
Влияние такого фактора как конкуренция на организацию оспаривать невозможно. Руководство каждой организации четко понимает, что если нужды потребителей не удовлетворять так же эффективно, как конкуренты это делают, организации на плаву долго не продержаться. Во многих случаях как раз конкуренты, а не потребители определяют, какого рода можно продать результаты деятельности, и какую можно запросить цену. 
Переоценка рынков и недооценка конкурентов приводят к кризисам и к значительным потерям даже крупнейшие компании. Необходимо понимать, что потребители являются не единственным объектом соперничества между организациями. Последние также могут вести конкурентную борьбу за материалы, трудовые ресурсы, право использовать технические определенные нововведения и капитал. Реакцией на конкуренцию определяются  такие внутренние факторы, как оплата труда, условия работы и характер отношений с подчиненными руководителей.
В условиях НТР современное развитие науки и техники существенно обострило между фирмами конкурентную борьбу. Важнейшее условие процветания фирмы заключается в постоянном ее совершенствовании и, на базе современных достижений техники и науки, прежде всего. Принципиально новая услуга или товар или научное открытие могут вознести на вершину успеха фирму.
Вместе с тем, следует отметить, что конкуренция толкает фирмы иногда и на создание соглашений различных типов между ними, начиная с раздела рынка и заканчивая кооперацией между конкурентами.
Обычно факторы среды косвенного воздействия на организацию не влияют также заметно, как факторы прямого воздействия. При этом руководство должно их учитывать.
Обычно среда косвенного воздействия сложнее, чем прямого воздействия. Потому обычно при ее исследовании, прежде всего, опираются на прогнозы. Основными факторами среды косвенного воздействия являются экономические, технологические, политические и социокультурные факторы, взаимоотношения с местными сообществами. 
 
1.2. Опыт стратегического управления в отечественной и зарубежной практике
 
Одна из наиболее зрелых систем стратегического управления - японская система. Основную идею японской модели стратегического управления представляет собой разработку целей, которые лягут потом в основу долгосрочного планирования. Выделяют оперативные цели или вопросы в области производительности (инвестиции на одного работающего, коэффициент оборачиваемости капитала, политика в сфере снижения издержек и др.) и базовые цели (темп роста, объем продаж, доля на рынке, прибыль, дивиденды, структура капитала и др.). Очень важными при диверсифицированности японских предприятий являются взаимоотношения с филиалами материнской компании. Стратегия филиалов и дочерних предприятий выстраивается в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, при ориентации на эффективность производства филиала цели устанавливаются по таким показателям, как объем продаж, снижение издержек, прибыль. На дочернем предприятии построение стратегического управления происходит под контролем материнской компании, но независимо от ее целей. Подконтрольные организации абсолютной автономии не имеют, но все, же сохраняют некий суверенитет. Крупная диверсифицированная компания стратегии реализует в зависимости от характера продукции.
В японских компаниях наиболее актуально применение качественного стратегического плана, направленного на повышение уровня качества производства услуг и товаров, а не на количественные измерители. Стратегия инновации–первоопределяющая при выборе стратегии. Нацелены японские компании производить самые новые продукты, применяя передовые технологии, повышая, таким образом, свою конкурентоспособность. У японских компаний, успешно функционирующих, приходится 21% продаж на новые товары, разработанные за предыдущие 5 лет, ими обеспечивается 23% прибыли.
В конце 60-х гг. XX в. в практику вошло стратегическое управление. Оно нацелено было на диверсификацию деятельности фирмы, где конкретную долю рынка обслуживало каждое производственное отделение. Ситуация с 80-х гг. XX века крайне изменилась. На результативность в перспективе, а не на показательность текущей деятельности была направлена ориентация стратегического планирования. Традиционно используются в американских фирмах два вида планирования: планирование на год и стратегическое (долгосрочное). Осуществляется стратегическое планирование при высшем руководстве фирмы специальной группой методом эконометрического прогноза на основе экономического анализа рыночной ситуации, концентрируя на достижении долгосрочных целей свое внимание. 
Для стратегического планирования первичным объектом анализа является объединяющий несколько производственных отделений фирмы стратегический центр хозяйствования,  действующий на рынке в качестве самостоятельной хозяйственной единицы центра прибыли. Целью стратегического планирования является обеспечение основной оценки будущей рентабельности стратегических различных центров хозяйствования, а принять решения по поводу прекращения какого-либо вида предпринимательской деятельности фирмы на этой основе (т.е. продажи или закрытия отдельных предприятий) или внедрения деловой активности в новые сферы. К изменениям рыночной конкуренции и потребительского спроса достаточно большую гибкость имеет американское стратегическое управление. Это достигается за счет сокращения времени выполнения заказа, планирования и прогнозирования заданий на скользящей основе и поддержания с заказчиком тесной связи.
В современных рыночных условиях на российских предприятиях вопрос эффективности стратегического управления остается особенно актуальным. Недостаточно четко в российском законодательстве прописываются элементы и инструменты, а также основные направления стратегического управления предприятием.
Основную проблему разработки стратегии предприятия представляет неумение руководства компании перевести в результаты оперативного управления цели стратегического управления, вследствие этого крайне редко достигаются стратегические цели. Четко сформированных методик, методов, концепций и подходов, способствующих переводу в оперативные стратегических целей, не существует. Таким образом, руководствуются российские предприятия принципами в области стратегического управления зарубежных исследователей. При этом к зарубежным концепциям по стратегическому управлению в силу не адаптированности российских организаций на пути внедрения стратегии и осуществления стратегических целей возникает достаточное количество проблем. Задуманное порой так и остается на грани идеи, а как процесс стратегия четкого очертания не имеет, следовательно, свою деятельность российские предприятия осуществляют без определенного направления.
Стратегическое управление по западному типу компанией включает следующие факторы:
вовлечение всех сотрудников компании в процесс стратегического управления, повышение уровня мотивации к происходящим изменениям в компании персонала;
наличие четко проработанной стратегии;
мониторинг каждого этапа стратегического управления, эффективная система контроллинга;
готовность компании как к моральным и профессиональным, так и к материальным изменениям;
доведение итогов проведения стратегического развития компании до сотрудников, которое способствует еще большему повышению мотивации, и соответственно, росту вероятности достижения поставленных целей;
эффективное информационное обеспечение в системе управленческого и финансового учета;
четкая стандартизация управленческой деятельности.
Поскольку заметны отголоски советского периода в экономике российских предприятий, российские компании на пути внедрения и реализации стратегического управления допускают чаще всего следующие ошибки:
отсутствие гибкости к изменяющимся условиям стратегии компании: превалирующий в России ресурсный подход,  что ведет к отказу от конкурентных существенных преимуществ;
командный подход к реализации стратегии: чрезмерное делегирование подчиненным ответственности;
недооценка риска: отсутствие при разработке стратегии оценки рисков;
отсутствие между стратегическими целями предприятия взаимосвязи, их причинно-следственных связей и обоснованности: постановка нереалистичных целей;
излишняя автоматизация методики: нет программы устранения ошибок и анализа;
шаблонное использование методики стратегического управления: должны модифицироваться «классические» методики стратегического управления, учитывая специфику российского предприятия.
Руководству предприятия во избежание совершения вышеперечисленных ошибок требуется повышать систему методов оценки, а также менять систему управления кардинально. Персонал компании в результате данных изменений реагирует на новые принудительные условия не всегда адекватно, руководству в таком случае желательно подготовить сотрудников к предстоящим изменениям в структуре, системе и методах управления предприятием заблаговременно.
Таким образом, для любой организации ее непосредственное окружение играет огромную и даже основополагающую роль, что обуславливает необходимость его анализа и детального изучения для обеспечения эффективности и результативности деятельности организации.
Как правило, стратегический менеджмент рассматривается в качестве совокупности таких взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды, определение целей и миссии, анализ и выбор стратегии, ее реализация, контроль и оценка выполнения стратегии.
Стратегический менеджмент представляет собой управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал в качестве ее обновы, ориентирует на запросы потребителей производственную деятельность, осуществляет своевременные изменения и гибкое регулирование в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ и адекватные к воздействию окружающей среды, что способствует, в конечном чете, достижению целей и выживанию организации в долгосрочной перспективе.
 
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МАЯК»
 
2.1. Характеристика сложившейся внутренней среды ОАО «Маяк»
 
ОАО «Маяк» ведет свою историю с 1967 года. Юридический адрес: 397902, Россия, Воронежская обл., 397902, Воронежская область, г. Лиски ,ул. Воронежская, д. 1.
На протяжении более чем 3-х десятков лет «Маяк» превратился в крупное предприятие с достаточно мощным производственным потенциалом, современным оборудованием, квалифицированным персоналом. Предприятие использует новейшую экологически чистую технологию производства мяса.
ОАО «Маяк» - лидер в России по производственным показателям откорму крупного рогатого скота. Партнерские отношения предприятие поддерживает с поставщиками и мясоперерабатывающими предприятиями 5 областей. ОАО «Маяк» входит в число 300 лучших предприятий России.  
Группы товаров: 
молодняк крупного рогатого скота, 
мясо, 
мясо говяжье полутуши глубокой заморозки, 
мясо и субпродукты со скотобоен и птицебоен, 
скот крупный рогатый.
За три последних года проанализируем основные показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия.
Таблица 1
Структура посевных площадей
Наименование культуры Площадь, га
2013 год 2014 год 2015 год
посеянная убранная посеянная убранная посеянная убранная
Зерновые и зернобобовые 2649 2649 2722 2722 2882 2882
в том числе:            
озимые зерновые 1286 1286 1356 1356 1438 1438
яровые зерновые 1019 1019 1022 1022 1067 1067
зернобобовые 344 344 344 344 377 377
Подсолнечник на зерно 623 623 623 623 629 629
Таким образом, можем сделать вывод, что количество посевных площадей ежегодно растет на 2-3%. 
 
Таблица 2
Структура землепользования
Наименование 2013 2014 2015 Отклонение 2014/2013 Отклонение 2015/2014
Общая земельная площадь 9011 9346 9695 103 104
Сельскохозяйственных угодий 7898 8318 8795 105 106
Из них:          
пашня 6700 7108 7518 106 106
сенокосы 214 217 273 101 126
пастбища 984 993 1004 101 101
Земли, находящиеся в собственности 5014 5086 5285 101 104
Арендованные земли 2861 3089 3493 110 110
Таким образом, наблюдается рост по каждому виду земельных угодий.
Проведем анализ в денежном выражении с расчетом относительных и абсолютных отклонений.                                                         
 
Таблица 3
Анализ динамики годового объема производства (тыс. руб.)
ОАО «Маяк»
2013 2014 2015 Относит.откл.,% Относит.откл.,%
2014 г.
к 2013 г.
2015 г.
к 2014 г.
506958 645739 726518 127 113
Темпы роста объемов производства в 2014 году были выше по сравнению с 2013 годом на 27%, а  в 2015году выросли по сравнению с 2014 годом  на 13% (рис.1). 

Рис. 1. Динамика годового объема производства 
ОАО «Маяк» за 2013-2015 гг.
 
Для оценки качества работы с персоналом  используют систему показателей, которые характеризуют интенсивность работы персонала и детализируют особенности данного оборота.
 
Таблица 5
Динамика ресурсов рабочей силы ОАО «Маяк»
Показатель 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение 2014/2013 Отклонение 2015/2014
Наличие ППП на начало периода, чел, 633 633 569 - -64
Поступило за период, чел. 31 2 65 -29 +63
Выбыло за период, чел. 31 66 11 +35 -55
В том числе:          
     по собственному желанию, чел. 30 64 10 +34 -54
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел. 1 2 1 +1 -1
Наличие персонала на конец периода, чел. 633 569 623 -64 +34
Среднесписочная  численность персонала, чел. 633 601 596 -32 -5
Коэффициент интенсивности оборота по приему работников 4,9 0,3 10,9 -4,6 +10,6
Коэффициент оборота по выбытию работников 4,9 10,9 1,8 +6,0 -9,1
Коэффициент текучести кадров 3,3 3,1 0,1 -0,2 -3,0
Коэффициент постоянства кадров 0,8 0,9 0,8 +0,1 -0,1
Коэффициент замещения - 1,89 64,9 -1,89 +63,0
К числу основных показателей данной системы относится:
коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа работников принятых за период к среднесписочной численности
Коп=Чп/Чс  * 100,
где Чп - количество принятых работников, чел.;
Чс - среднесписочная численность работников, чел.
коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбивших работников за период к среднесписочной численности
Коу = Чу / Чс * 100,
где Чу - количество уволенных работников, чел.
коэффициент текучести – отношение числа за период выбывших работников по  выше перечисленным причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочной численности за тот же период
Ктек = Чв / Чс * 100 ,
где Чв – количество уволенных за прогул,  выбывших по собственному желанию и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.
коэффициент замещения, равный отношению к среднесписочной численности разности числа принятых и числа выбывших работников 
Кз = (Чп - Чв): Чс,
Поскольку  разность положительна, то можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль трудовых ресурсов в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных рабочих местах. 
коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности
Кп = Кр/Чс *100,
где Кр – количество проработавших весь год работников.
Можем сделать вывод, что наблюдается очень высокая текучесть кадров.
Для анализа финансовой устойчивости предприятия используются следующие показатели:
Кфин.уст.=(собственныйкапитал+долгоср.пассивы)/(собственныйкапитал+заемныйкапитал)
Данный показатель отражает удельный вес  используемых предприятием устойчивых источников финансирования в долгосрочной перспективе. Значение данного показателя должно находиться в пределах 0,8 – 0,9. 
Коэффициент финансирования показывает финансирование какой части деятельности предприятия осуществляется за счет собственных источников. Данный показатель определяется по формуле:
Кфин.=собственныйкапитал/заемныйкапитал
Коэффициент автономии позволяет оценить, какая часть капитала формируется за счет собственных средств и рассчитывается данный показатель по следующей формуле:
Кавт.=собственныйкапитал/внеоборотныеактивы
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств определяет долю оборотного капитала, которая покрывается собственными источниками. Определяется данный коэффициент по следующей формуле:
Кман.=собственныеоборотныесредства/собственныйкапитал
Анализ на ту или иную дату устойчивости финансового состояния позволяет выяснить, насколько предприятие правильно управляло в течение предшествующего этой дате периода финансовыми ресурсами. Важно, чтобы требованиям рынка соответствовало состояние финансовых ресурсов и отвечало потребностям развития предприятия, так как недостаточная финансовая устойчивость может стать причиной отсутствия средств у него для развития производства и неплатежеспособности предприятия, а избыточная,  отягощая излишними резервами и запасами затраты, препятствовать развитию предприятия. Таким образом, определяется сущность финансовой устойчивости эффективным формированием, использованием и распределением финансовых ресурсов.
В таблице 6 представлены результаты проведенных расчетов.
Таблица 6
Показатели финансовой устойчивости ПАО (Публичная компания с 2014 года по ГК РФ) «Маяк» за 2014-2015 гг.
Показатели 2014 год 2015 год Отношение 2015/2014в %
Коэффициент финансовой устойчивости 0,9 0,9 -
Коэффициент финансирования 4,9 7,8 158
Коэффициент автономии 2,1 1,9 96
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств 1,3 1,6 124
Полученные в результате анализа данные свидетельствует о стабильности и финансовой устойчивости предприятия.
Далее проанализируем прибыль и рентабельность предприятия (табл.7)
Таблица 7
Анализ прибыли и рентабельности ПАО (Публичная компания с 2014 года по ГК РФ) «Маяк»
Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Относит.откл., % 2014 г.
к 2013 г.
Относит.откл., % 2015 г.
к 2014 г.
1. Выручка, тыс. руб. 506958 645739 726518 127 112
2.Себестоимость,
тыс. руб.
511134 577871 657621 113 114
3.Валовая прибыль,   тыс. руб. 4176 67868 68897 1625 102
4. Чистая прибыль,
тыс. руб.
2753 64946 52417 2359 81
5. Уровень рентабельности производства, % 0,82 10,51 9,48 1281 90
За последний год рентабельность производства снизилась на 10% (рис.2). 

Рис. 2. График выручки и себестоимости  ОАО «Маяк» за 2013-2015 гг.
Данный показатель, однако, остается достаточно низким, наблюдается рост практически всех показателей.  
 
2.2. Анализ состояния внешней среды ОАО «Маяк»
 
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).
Факторы макросреды являются внешними факторами, или т. н. неконтролируемыми переменными.
STEP анализ - стратегический анализ социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political) факторов внешней среды организации. 
Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития. 
Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства. 
Социальный фактор определяет динамику  потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру.  
Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Ввиду возможности количественной оценки факторов и их числового ранжирования будем использовать табличный формат STEP-анализа.
Рассмотрим пошаговую методику  STEP-анализа внешней макросреды методом прямого ранжирования:
1-й этап: определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения.
2-й и 3-й шаги: отбор экспертов, которые будут проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговой формы анализа.
4-й шаг: заполнение формата STEP-анализа.
Для проведения STEP-анализа выделим технологические, экономические и политические факторы.
Технологические инновации: 
финансирование исследований, 
связанные / зависимые технологии, 
замещающие технологии/решения, 
информация и коммуникации, 
законодательство по технологиям,
потенциал инноваций, 
доступ к технологиям, лицензирование, патенты,
проблемы интеллектуальной собственности,
мировой уровень исследований и разработок в этой сфере,
тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования,
обеспеченность природными ресурсами,
государственные приоритеты развития науки и техники,
изменения коммуникационных технологий.
Влияние экономики:
экономическая ситуация и тенденции, 
уровень и динамика ВВП, ВНП,
изменение курса национальной валюты,
уровень безработицы, инфляции, ставок налогов, 
общие проблемы налогообложения, 
цены на энергоносители,
специфика организации,
инвестиционный климат в отрасли,
уровень потребления и сбережения доходов населения.
Политические факторы: 
трудовое, налоговое, экологическое законодательство, 
политическая стабильность, 
правовая культура страны,
экологические проблемы,
текущее законодательство,
будущие изменения в законодательстве,
правительственная политика в отношении здравоохранения, 
уровень исполнения законов в стране.
Представим факторы относительно каждой макросреды в виде таблицы (табл.8).
 
Таблица8
Определяющие факторы STEP-анализа
Макросреда Факторы
Технологическая  финансирование исследований
  связанные / зависимые технологии
  замещающие технологии/решения
  информация и коммуникации
  законодательство по технологиям
  потенциал инноваций
  доступ к технологиям, лицензирование, патенты
  проблемы интеллектуальной собственности
  мировой уровень исследований и разработок в отрасли
  тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования
  обеспеченность природными ресурсами
  государственные приоритеты развития науки и техники
  новые открытия в отрасли
  изменения коммуникационных технологий
Экономическая  экономическая ситуация и тенденции
  уровень и динамика ВВП (62599,1 млрд.руб).
  изменение курса национальной валюты
  общие проблемы налогообложения
  цены на энергоносители
  специфика организации
  инвестиционный климат в отрасли
  среднедушевые доходы населения (22880,40 руб./мес.)
  располагаемые денежные доходы 104,4%
  уровень потребления и сбережения доходов населения  (35648674,00 млн.руб.)
  денежные расходы населения (35067103,00 млн.руб.
  уровень безработицы (5,5%)
  темпы инфляции (106,6)
Политическая  трудовое, налоговое, экологическое законодательство
  политическая стабильность
  правовая культура страны
  экологические проблемы
  текущее законодательство
  будущие изменения в законодательстве
  правительственная политика в отношении отрасли
  уровень исполнения законов в стране
Далее составим таблицу с определением степени влияния данных факторов на отрасль и на исследуемую организацию (табл.9). Степень фактора определим по шкале от 0,05 до 1.
Таблица 9
Определение степени влияния данных факторов на скотоводство и на ОАО «Маяк»
Фактор среды Важность для отрасли Влияние на организацию Степень
фактора
Технологические факторы
финансирование исследований высокое высокое 0,1
связанные / зависимые технологии среднее среднее 0,05
замещающие технологии/решения среднее среднее 0,05
информация и коммуникации высокое высокое 0,05
законодательство по технологиям высокое высокое 0,1
потенциал инноваций среднее среднее 0,05
доступ к технологиям, лицензирование, патенты высокое высокое 0,05
проблемы интеллектуальной собственности среднее среднее 0,05
мировой уровень исследований и разработок в отрасли высокое высокое 0,05
тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования высокое высокое 0,1
обеспеченность природными ресурсами высокое высокое 0,1
государственные приоритеты развития науки и техники высокое высокое 0,1
новые открытия в отрасли высокое высокое 0,1
изменения коммуникационных технологий высокое высокое 0,05
Экономические факторы
экономическая ситуация и тенденции высокое высокое 0,1
уровень и динамика ВВП (62599,1 млрд.руб). высокое высокое 0,1
изменение курса национальной валюты высокое высокое 0,05
общие проблемы налогообложения высокое высокое 0,05
цены на энергоносители высокое высокое 0,05
специфика организации высокое высокое 0,05
инвестиционный климат в отрасли высокое высокое 0,05
среднедушевые доходы населения высокое высокое 0,05
располагаемые денежные доходы высокое высокое 0,05
уровень потребления и сбережения доходов населения  среднее среднее 0,1
денежные расходы населения высокое высокое 0,1
уровень безработицы высокое высокое 0,1
темпы инфляции высокое высокое 0,1
Политические факторы
трудовое, налоговое, экологическое законодательство высокое высокое 0,2
политическая стабильность высокое высокое 0,1
правовая культура страны среднее среднее 0,1
экологические проблемы высокое высокое 0,1
текущее законодательство высокое высокое 0,1
будущие изменения в законодательстве высокое высокое 0,1
правительственная политика в отношении скотоводства высокое высокое 0,2
уровень исполнения законов в стране высокое высокое 0,1
Таким образом, проведенный STEP-анализа показал, что для исследуемого предприятия наиболее значимыми являются следующие факторы: финансирование исследований, законодательство по технологиям, тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования, обеспеченность природными ресурсами, государственные приоритеты развития науки и техники, новые открытия в скотоводстве, экономическая ситуация и тенденции уровень и динамика ВВП, уровень потребления и сбережения доходов населения, денежные расходы населения, уровень безработицы, трудовое, налоговое, экологическое законодательство, правительственная политика в отношении скотоводства.
 
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «МАЯК»
 
3.1. Обоснование выбора стратегических направлений развития ОАО «Маяк»
 
SWOT – анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT – анализа используются при разработке стратегий организации.
Для получения дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представим в виде таблицы 10.
 
Таблица 10
Определение взвешенной оценки
степени влияния факторов среды на управление организацией
Факторы
среды
Вес Оценка Взвешенная
оценка
А Б В = А х Б
1.Политические      
- законодательные акты и иные нормативные документы (таможенное законодательство, налоги, пошлины и т.д.) 0,06 8 0,48
- политическая ситуация в стране 0,05 8 0,40
2.  Экономические      
- показатель ВНП 0,05 8 0,40
- уровень инфляции 0,06 8 0,48
- экономическое положение страны или региона 0,06 7 0,42
- инвестиционная привлекательность отрасли 0,05 8 0,40
- рентабельность отрасли 0,05 8 0,40
3. Рыночные      
- роста/сокращения рынка 0,05 10 0,50
Продолжение таблицы 10
- динамика или темпы 0,05 8 0,40
- доля организации 0,05 10 0,50
- структура спроса (скорость проникновения и приверженности) 0,05 9 0,45
4. Конкурентные      
- наличие косвенных заменителей 0,05 7 0,35
- наличие прямых заменителей 0,05 7 0,35
- сила марок конкурентов 0,05 6 0,30
- количество значимых конкурентов 0,05 6 0,30
- технологическое развитие 0,05 5 0,25
- степень ценового давления 0,05 5 0,25
5. Сбытовые      
- количество посредников 0,05 6 0,30
- доступность сырьевых источников 0,06 10 0,60
По результатам анализа внешней среды составим список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.11).
 
Таблица 11
Внешние возможности и угрозы
Nп/п Возможности Угрозы
1 - широкая доступность сырьевых источников - низка доступность сырьевых источников
2 - рост рынка - уменьшение рынка
3 - увеличение доли организации на рынке - уменьшение доли организации на рынке
4 - снижение налогов и пошлин - увеличение налогов и пошлин
5 - снижение уровня инфляции - рост уровня инфляции
6 - высокая скорость проникновения продукции на рынок - низкая скорость проникновения продукции на рынок
7 - улучшение экономического положения страны и региона - ухудшение экономического положения страны и региона
8 - улучшение политической ситуации в стране - ухудшение политической ситуации в стране
9 - повышение показателя ВНП - снижение показателя ВНП
10 - рост инвестиционной привлекательности отрасли - снижение инвестиционной привлекательности отрасли
11 - повышение рентабельности отрасли - снижение рентабельности отрасли
12 - повышение темпов развития рынка - снижение темпов развития рынка
13 - снижение количества косвенных заменителей - рост количества косвенных заменителей
Продолжение таблицы 11
14 - снижение количества прямых заменителей - рост количества прямых заменителей
15 - снижение силы марок конкурентов - увеличение силы марок конкурентов
16 - снижение количества значимых конкурентов - увеличение количества значимых конкурентов
17 - уменьшение количества посредников - рост количества посредников
18 - высокий уровень технологического развития - снижение уровня технологического развития
19 - низкая степень ценового давления - высокая степень ценового давления
Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон в области развития производства. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на развитие производства.
Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области развития производства представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл.12).
 
Таблица 12
Результаты анализа внутренней среды организации
Nп/п Сильные стороны Слабые стороны
1. - связи с поставщиками - квалификация персонала
2. - постоянные клиенты - наличие между подразделениями взаимодействия
3. - месторасположение складов - информационная взаимосвязь между  подразделениями
4. - качество продукции - сервис для клиентов
5. - формы контроля - текучесть кадров
6. - известность марки - внутренние проблемы (конфликты)
7. - позиции по распределению - гибкость системы управления
8. - полнота ассортимента - использование инновационных технологий
Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT в области управления производством (рис.3).

3.2. Предложения по направлениям стратегического развития предприятия и их обоснование
 
На основании проведенного анализа были выявлены следующие недостатки:
недостаточная квалификация персонала,
низкий уровень взаимодействия между подразделениями,
низкий уровень информационной взаимосвязи между  подразделениями,
необходимость повышения качества продукции и обслуживания,
недостаточное использование инновационных технологий.
Совершенствование действующей системы управления качеством продукции должно быть направлено на обеспечение её функционирования на основе сориентированного на производство или продажу конкурентоспособной продукции, которая удовлетворяет требования потенциальных и имеющихся потребителей, реального механизма управления качеством. Необходимо при всём этом ориентироваться на применение следующих положений, которые принципиально важны, в системе управления качеством продукции: должны быть расставлены приоритеты в системе управления качеством так, чтобы во имя потребителя качество продукции стояло на первом месте. 
1) На предприятии всем служащим и рабочим необходимо знать, а также стремиться к тому, чтобы изготавливать или продавать продукцию «больше и лучше». Руководство предприятия должно на основе экономического обоснования доходчиво довести до подразделений, что задача обеспечения качества стоит на первом месте, а объемы производства –на втором и на выполнении данного подхода настоять. Этот подход командой и призывом ограничиваться не должен.
2) Постоянно и повсеместно подкреплять проведением новой инновационной и инвестиционной политики вышеуказанный подход, обновлению самой продукции и основных фондов, обеспечивающих значительное повышение качества продукции.
3) На предприятии для обеспечения необходимого качества каждого вида продукции должна функционировать отдельная система управления качества. Улучшение  технического и материального снабжения осуществляться должно умением осуществлять поиск нужных поставщиков, установлением многопланового характера тесных контактов с поставщиками и повышением их заинтересованности.
4) Систему управления качеством продукции можно считать эффективной тогда, когда требованиям потребителя удовлетворяет выпускаемая продукция и потребителем признается наличие эффективной системы по управлению качеством продукции.
5) Создание системы в области управления качеством продукции непрерывного обучения и воспитание в духе уважительного отношения к заказчикам, потребителям всех трудящихся. Должна быть понятной для  всех система управления качеством продукции.
6) Претворение в жизнь и расширение целого комплекса мероприятий, которые обеспечивают в социальных и производственных отношениях реализацию человеческого фактора.
7) Использование в сфере управления качеством продукции профессионалов при осуществлении всех работ, направленных на совершенствование системы управления качества продукции.
8) Необходимо внедрение на предприятии системы менеджмента качества.
В соответствии с вышеизложенным должны изыскиваться средства и пути достижения необходимого уровня качества.
достижение заинтересованности менеджеров высшего звена,
вовлечение руководящего состава,
создание по улучшению качества руководящего совета,
обеспечение в повышении качества коллективного участия,
создание групп регулирования процессов, совершенствования систем,
обеспечения в повышении качества индивидуального участия,
более полное вовлечение в борьбу за качество поставщиков,
долгосрочная стратегия и краткосрочные планы улучшения работы,
меры обеспечения качества в функционировании системы управления,
создание системы признания заслуг.
Прямым путем к искоренению ошибок в среде специалистов всех уровней, руководителей является процесс улучшения деятельности. Процессы улучшения деятельности, как правило, результативны. Комплексный подход к их организации является условием эффективности процессов.
Кроме того, в скотоводстве в последнее время появляются все чаще условия и по внедрению информационных технологий прилагаются значительные усилия. Реализованы наиболее известные технологии в рамках прикладных компьютерных программ. 
Современным рынком информационных технологии предлагается решение практически для каждого производства. При этом есть ограничения для каждого такого решения по минимальному размеру предприятия, определяющему эффективность его внедрения.
Информационно-консультационные службы, созданные во многих регионах РФ в качестве новых инфраструктурных организаций, будут совершенствоваться и развиваться в стратегической перспективе, поскольку они недостаточно эффективно сегодня работают из-за субъективных причин: консультативная и информационная базы данных подготовлены не в полном объеме, недостаточно способных выдать рациональный вариант управленческих решений компетентных сотрудников, как правило, не все сферы отрасли обслуживаются, а только предприятия всех типов хозяйствования и форм собственности отрасли. В производстве основная роль информационно-консультационных служб состоит в том, чтобы товаропроизводителям помочь принимать лучшие решения, такие решения, которые им помогут достичь наилучшим способом собственных целей. Для развития производства, однако, совершенно разные решения должны принимать товаропроизводители, при всём этом учитывая окружающую ситуацию. Развитие производства при всём этом приводит к увеличению на единицу выхода продукции: труда, капитала, земли или других используемых в производстве ресурсов.
Одним из признаков использования в организации информационных технологий является наличие компьютеров, а также соединения их с Интернетом.
Получению основанных на принципах усредненной оптимизации производства знаний посвящено много исследований. Наблюдаются тенденция уменьшения стоимости программного и аппаратного обеспечения, а также связанных с информационными технологиями эксплуатационных расходов. На производство дополнительной единицы продукции позволит уменьшить затраты расширение функциональных возможностей информации.
Использование миниатюрных компьютеров даст возможность предприятию вести мониторинг, иметь удаленный доступ и управлять с любого места функциями автоматических систем.
Расширение информационных баз данных является важным, но для эффективного применения их в хозяйствах недостаточным условием. Исходная информация для оценки физических и биологических систем должна быть удобной с целью выработки о текущем состоянии хозяйств полезных знаний, а также при реализации разных сценариев прогнозирования результатов. Накопившиеся на протяжении многих лет в отраслевых исследованиях знания применены должны быть для получения полезной практически информации за счет обработки баз данных. Означает это, что информационные технологии являются для реализации научно-исследовательских разработок незаменимым источником.
Важное значение в современных условиях развития экономики имеет совершенствование системы управления. В этот процесс значительный вклад может внести использование достижений научно-технического прогресса. Научно-технический прогресс  в отрасли проявляется в технологическом, техническом, социально-экономическом и организационном совершенствовании на основе достижений освоения техники, науки и прогрессивных технологий производства с целью значительного повышения уровня экономического потенциала.
Связано инновационное развитие отрасли с комплексным применением в управленческой деятельности наукоемких факторов. Использование в системе управления достижений научно-технического прогресса является фактором роста производительности труда, объемов производства, также ведет к повышению качества продукции, способствует снижению затрат материально-технических, финансовых, трудовых и других ресурсов.
Для обеспечения органов всех уровней управления достоверной и оперативной информацией (федерального, районного, регионального, хозяйственных организаций) и формирования коммуникационной эффективной системы целесообразным будет в рамках отраслевого кластера формирование единого информационного пространства с внедрением информационных новых технологий.
Использование в системе формировании информационных ресурсов и управления кластерного подхода позволит создать основу с целью укрепления между потребителями продукции (работ, услуг), хозяйствующими субъектами, образовательными и научными учреждениями, всех уровней органов управления и другими заинтересованными в развитии данного сектора экономики субъектами взаимоотношений. 
Для повышения функции оперативности управления, где циркулируют огромные массивы данных, нужно изменение традиционных форм и методов информационного обслуживания, организации и структуры коммуникаций, создание для использования в системе управления новых технологий условий и формирования прогрессивной системы управления на этой основе.
Таким образом, в качестве предложений развития производства могут быть внесены следующие:
налаживание связей с поставщиками, 
укрепление взаимоотношений с поставщиками и постоянными клиентами, 
повышение квалификации персонала, дополнительное обучение, тренинги, семинары,
совершенствование организационной структуры предприятия,
налаживание коммуникативных связей между подразделениями организации,
улучшения сервиса, предоставляемого потребителям продукции,
улучшение мотивации и стимулирования персонала,
совершенствование корпоративной культуры организации,
совершенствование системы управления персоналом,
совершенствование системы управления качеством,
обучение руководящего персонала,
совершенствование системы принятия решений в организации,
использование новых информационных технологий.
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Для любой организации ее непосредственное окружение играет огромную и даже основополагающую роль, что обуславливает необходимость его анализа и детального изучения для обеспечения эффективности и результативности деятельности организации.
Как правило, стратегический менеджмент рассматривается в качестве совокупности таких взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды, определение целей и миссии, анализ и выбор стратегии, ее реализация, контроль и оценка выполнения стратегии.
Стратегический менеджмент представляет собой управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал в качестве ее обновы, ориентирует на запросы потребителей производственную деятельность, осуществляет своевременные изменения и гибкое регулирование в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ и адекватные к воздействию окружающей среды, что способствует, в конечном чете, достижению целей и выживанию организации в долгосрочной перспективе.
ОАО «Маяк» - крупное предприятие с достаточно мощным производственным потенциалом, современным оборудованием, квалифицированным персоналом. 
Анализ основных показателей хозяйственно-экономической деятельности предприятия показал. Количество посевных площадей ежегодно растет на 2-3%. наблюдается рост по каждому виду земельных угодий. Темпы роста объемов производства в 2014 году были выше по сравнению с 2013 годом на 27%, а  в 2015 году выросли по сравнению с 2014 годом  на 13%. Предприятие является финансово устойчивым.
Проведенный STEP-анализа показал, что для исследуемого предприятия наиболее значимыми являются следующие факторы: финансирование исследований, законодательство по технологиям, тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования, обеспеченность природными ресурсами, государственные приоритеты развития науки и техники, новые открытия в скотоводстве, экономическая ситуация и тенденции уровень и динамика ВВП, уровень потребления и сбережения доходов населения, денежные расходы населения, уровень безработицы, трудовое, налоговое, экологическое законодательство, правительственная политика в отношении скотоводства.
На основании проведенного анализа были выявлены следующие недостатки:
недостаточная квалификация персонала,
низкий уровень взаимодействия между подразделениями,
низкий уровень информационной взаимосвязи между  подразделениями,
необходимость повышения качества продукции и обслуживания,
недостаточное использование инновационных технологий.
В качестве предложений развития производства могут быть внесены следующие:
налаживание связей с поставщиками, 
укрепление взаимоотношений с поставщиками и постоянными клиентами, 
повышение квалификации персонала, дополнительное обучение, тренинги, семинары,
совершенствование организационной структуры предприятия,
налаживание коммуникативных связей между подразделениями организации,
улучшения сервиса, предоставляемого потребителям продукции,
улучшение мотивации и стимулирования персонала,
совершенствование корпоративной культуры организации,
совершенствование системы управления персоналом,
совершенствование системы управления качеством,
обучение руководящего персонала,
совершенствование системы принятия решений в организации,
использование новых информационных технологий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание.– СПб.: “Питер”, 2007. – 182 с.
2. Анализ финансовой отчетности: Учебник/ под ред. М.А. Вахрушиной, Н.С. Пласковой и др. – М.:Вузовский учебник, 2008. - 365 с. 
3. Анисимова Н.В., Кобылянская Е.В., Кравчеко А.В. Методики сравнительной рейтинговой оценки финансового состояния предприятий различной отраслевой принадлежности. // «Эволюция аналитического инструментария управления финансами организации». Сб. науч. тр. Сибирского института финансов и банковского дела. Новосибирск. – 2007. 
4. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: учебное пособие. - М.: Издательство "ДИС", НГАЭиУ, 2007. 
5. Басовский Л.Е. Экономический анализ. – М. ПРИОР, 2008. – 260 с.
6. Батьковский М.А., Булаева И.В., Мингалиев К.Н. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса. –М.: МЭСИ, 2009. 
7. Бухгалтерская (финансовая) отчётность: Учебник под ред. проф. В.Д. Новодворского М.: Омега - Л, 2009. – 608 с. 
8. Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и не коммерческих организациях: Учеб. пособ.- М.: Маркетинг, 2007. - 320 с. 
9. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с.
10. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.– СПб.: Питер, 2012.– 544 с.
11. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология АRIS. — М.: Серебряные нити, 2001. — 327 с.
12. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.
13. Макарьян С.Э., Герасименко Г.П., Макарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2009. – 264 с. 
14. Мингалиев К.Н., Гарин А.В., Вдовцев А.А. Внутренние механизмы финансового оздоровления предприятия, используемые с целью активизации его инновационной деятельности. //Инновационное развитие экономики России: Материалы международной научной конференции. – М.: МЭСИ, 2008. 
15. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина, 2007.
16. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2005. 
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 536 с. 
18. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.– Киев: Вильямс, 2011.– 928 с.
19. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е издание, переработанное и дополненное / Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др.– М.: Эксмо, 2008.
20. Батьковский М.А., Булаева И.В., Мингалиев К.Н. Управление финансовым оздоровлением предприятия в условиях экономического кризиса. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №1. – С. 79-85. 
 
 
 
 


Похожие работы:

Разработка стратегии развития предприятия

14.08.2003/курсовая работа

Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

Разработка стратегии развития предприятия

29.06.2010/курсовая работа

Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО "СибЭнергоТех"

30.06.2010/дипломная работа

Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".

Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО "БЗЗД"

7.02.2010/курсовая работа

Характеристика и технико-экономические показатели работы Балаковского завода запасных деталей. Оценка уровня конкуренции в отрасли. Применение метода матрицы Бостонской консалтинговой группы для анализа портфеля продукции. Оптимизация стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

27.07.2010/дипломная работа

Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

Разработка стратегии развития предприятия

16.10.2010/дипломная работа

Стратегический менеджмент и его значение в системе управления организации, технология, основные принципы формирования и этапы разработки стратегических управленческих решений. Управленческий, финансовый и маркетинговый анализ деятельности предприятия.

Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

21.09.2010/дипломная работа

Стратегия предприятия как основа развития его деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Симферопольский завод пластмасс". Стратегическое планирование деятельности предприятия, анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегии.

Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Эхо Москвы"

29.12.2010/курсовая работа

Сущность стратегического управления и его основные понятия. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Эхо Москвы". Разработка и оценка вариантов предпочтительного направления развития предприятия. Составление плана работ и организация его выполнения.

Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"

14.12.2010/дипломная работа

Методы разработки стратегии развития. Принципы стратегического развития. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, управление ее реализацией. Стратегическое планирование туристского продукта. Стратегия развития на примере ЗАО Санаторий "Москва".

Разработка стратегии развития предприятия с учетом поставленных целей

30.10.2010/дипломная работа

Цели организации и их классификация. Свойства целей и требования к ним. Процесс установления, выработки и декомпозиции целей. Этапы управления достижением целей. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр).

Формат-кафе и стратегия его развития

4.05.2009/отчет по практике

Разработка стратегии развития предприятия общественного питания. Миссия предприятия "Формат-кафе", иерархия его целей. Анализ внутренней среды предприятия ООО "Альфека": стратегический ценовой и SWOT-анализ. Внешняя среда и конкурентные преимущества.

Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

25.11.2010/курсовая работа

Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.


Похожие учебники и литература:    Готовые списки литературы по ГОСТ

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции



Скачать работу: Разработка стратегии развития производства на примере ОАО «Маяк, 2017 г.

Перейти в список рефератов, курсовых, контрольных и дипломов по
         дисциплине Менеджмент и трудовые отношения