-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Реструктуризация деятельности организации » Основные риски, связанные с проведением реструктуризации



Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Перестройка деятельности компании — мероприятие крупномасштабное, требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться, каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий, а также какие проблемы и риски возможны при осуществлении процесса реструктуризации.
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов.

Риски, связанные с реструктуризацией

Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ:
1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений, очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях, но и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, увольнениях в ликвидируемых компаниях, закрытии компаний социальной сферы.
7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, а также нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Например, водной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования стало ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и от него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.
К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.
Предположим, что владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры предложили свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, а следовательно, и финансовые ресурсы.
Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого ресурса (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все.
Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей2.
Таким образом, ни одна компания не застрахована от проблем и рисков при осуществлении процессов реструктуризации. К основным проблемам относятся: отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий; нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов; разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации; негативные социальные последствия преобразований; недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.
Избежать рисков поможет четкое соблюдение этапов проведения реструктуризации и определение ее целей и задач реструктуризации.
Резюме
Реформой системного характера на микроуровне выступает реструктуризация как комплексное понятие, затрагивающее все аспекты хозяйственной деятельности субъектов экономики. При этом следует признать, что на сегодняшний день в отечественной экономической литературе отсутствует четкое общепризнанное определение данного понятия. В большинстве случаев под реструктуризацией авторами понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации.
Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.
Следует учесть, что структурная перестройка любой организации должна основываться на продуманной инновационной политике компании, главной задачей которой должны стать переосмысление и перепроектирование деятельности предприятия, налаживание новых работ и обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов.

 



Лекция, реферат. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.



« назад Оглавление Следующая глава »
Основные этапы реструктуризации проекта « | »






 

Учебники по данной дисциплине

Административно-правовое регулирование государственной службы
Как написать диссертацию
Финансовый контроль в зарубежных странах: США, ЕС, СНГ
Современные правовые семьи
Краткое содержание и сравнительная характеристика персонажей произведений Пушкина и Шекспира
Административно-правовые основы государственной правоохранительной службы
Управление системами связи специального назначения
Публичное право
Правила написания рефератов, курсовых и дипломных работ
Кадровое делопроизводство
Защита вещных прав
Социология - методические указания и тесты
Психолого-педагогические аспекты работы в органах ФСИН
Антиинфляционная политика и денежно-кредитное регулирование
История и философия экономической науки
История и методология экономической науки
Прямое и косвенное регулирование мирового финансового рынка
Специальные и общие инструменты регулирования мирового финансового рынка
Факторинговые и трастовые операции коммерческих банков
Инфляционные процессы
Управление компетенциями
Характеристика логистических систем
Стратегические изменения в организации
Реинжиниринг бизнес-процессов
Управление персоналом в условиях организационных изменений
Развитие персональной системы ценностей как педагогическая проблема
Подготовка полицейских кадров в Германии, Франции, Великобритании и США
Манипулятивный стиль поведения пациентов с множественными суицидальными попытками
Анафилаксия: диагностика и лечение
Коллективные формы предпринимательской деятельности
Психология лидерства
Антология русской правовой мысли
Компетенции
Психология управления кадрами в бизнесе