---
⭐⭐⭐ Единый реферат-центр

Главная » Стратегический менеджмент » 20. - - Выбор позиции в конкуренции




- - Выбор позиции в конкуренции

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



- -
 
Вторым этапом процесса выработки стратегии организации является выбор позиции в конкуренции (см. рис. 3.1).
Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Большой вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора организации внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), предложившая метод, известный теперь как «матрица БКГ» (см. рис. 3.6). Другие специалисты развили первоначальную концепцию, разработав новые матрицы большего объема.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация. БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 3.4) один-единственный показатель – рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали; размер по горизонтали ограничивается соотношением доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Согласно разработкам БКГ, ϶ᴛᴏ соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 3.6).
 

 
Для удобства каждую СЗХ можно изобразить в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую компания собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая даст достаточно полное представление о делах организации.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хозяйственных зонах:
• оберегать и укреплять «звезды»;
• избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения;
• ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам»;
• осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капиталовложениях перейти в разряд «звезд».
«Дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак».
На основании выше сказанного - матрица БКГ помогает: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Эта матрица весьма полезна при выборе зон хозяйствования, определении стратегических позиций, а также распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако применима она лишь в весьма специфических условиях.
1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т.е. процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных обстоятельств. В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает не только неточные, но и опасные результаты.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти так, чтобы для определения прочности позиций организации как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы активного роста (АР) при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда таких условий нет и (или) данная область деятельности находится в фазах замедления роста (ЗР) или зрелости (З), успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а на другие факторы.
Вот почему, прежде чем обращаться к матрице БКГ, необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции организации в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Когда эти условия выдерживаются, то матрица БКГ хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает организация. Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки: темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ (см. 3.5.2), а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций организации.
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.
1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна – для непройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.
Итак, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
Промышленные организации и организации – консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Рассмотрим один из них в ходе выполнения практического занятия 3.5.2. Принципы этого приема показаны на рис. 3.7.
 

 
 
Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:
1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.
При разработке оценки важно учитывать, ɥᴛo ʜᴇстабильность проявляется как через благоприятные тенденции (ТБ), так и неблагоприятные (ТН), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих данный спрос (табл. 3.1).
5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности (см. нижнюю часть табл. 3.1).
 

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).
 
6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.
7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности.
8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем (нижняя часть рис. 3.7), полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН).
Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:
Привлекательность СЗХ = α • ПР + β • Р + γ • ТБ - δ • ТН, (3.1)
где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.
При этом необходимо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.
Оценка привлекательности СЗХ, более сложная, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, выступает значительно более реалистичной базой для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации.
Этапом выбора позиции в конкуренции, следующим за оценкой привлекательности СЗХ, является оценка будущих конкурентных позиций организации.
Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые компания делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.
 
 

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).
 
Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:
1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом;
2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;
3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.
Оценка уровня стратегических капиталовложений. Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, подобную той, которая показана на рис. 3.8, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки – управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.
Как показано на рис. 3.8, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений – критическая точка объема на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия организации, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.
Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она оставалась за пределами внимания менеджеров. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал потому, что организация, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.
 

 
Кроме того, из рис. 3.8 видно, что существует также точка оптимального объема – тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.
В качестве показателя для определения положения организации в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Так, мы можем оценить будущий конкурентный статус организации (КСО) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по формуле:
(3.2)
где КБ – уровень стратегических капиталовложений организации; КК – критическая точка объема; КО – точка оптимального объема; РБ – ожидаемая рентабельность; РО – оптимальная рентабельность; α – фактор конкурентности стратегий.
Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. Из приведенного выражения видно, что при оптимальной стратегии и наличии оптимальных мобилизационных возможностей организации ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности организации не оптимальны, и при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор α, о котором будет идти речь далее.
Понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно и удовлетворительных приемов оценки этого уровня еще нет. Однако начинать их разработку следует с определения того, какие категории затрат входят в состав капиталовложений.
При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые организация делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений, необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.
1. Вложения в мощности – стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию, т.е. затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал организации – наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.
Фактор а частично определяется конкурентной стратегией, которую компания выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи таких характеристик, как продуктовая дифференциация* (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной организации, и рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения организации на рынке.
* Дифференциация [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.
 
Главный признак продуктовой и рыночной дифференциации – представление об организации и ее продукции, которое складывается у потребителей. Следующий признак определяется приемами, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 3.3, где также приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление об организации, характеристика изделий, доля рынка и торговая марка.
 
Таблица 3.3
Способы дифференциации стратегий
 
Группы, к которым обращена стратегия
 
Рыночная дифференциация
 
Продуктовая дифференциация
 
Потребители
 
Конкуренты
 
Устойчивое представление об организации и ее продукции («образ») Доля рынка
 
Характеристики продукции
 
Торговая марка
 
     
 
На основании выше сказанного - дифференциация посредством доли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых организация может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентной стратегии – выбранные организацией способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 3.9 [1, с. 97]. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить, выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий*. Первая из возможных моделей обозначена жирной линией связи: ϶ᴛᴏ классическая стратегия успеха, предписываемая теорией организации, и сводится она к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. «Работает» эта стратегия в стабильных условиях, в фазе активного роста жизненного цикла.
* Суб... [< лат. sub – под] – первая составная часть сложных слов, обозначающая: 1) расположенный внизу, под чем-либо или около чего-либо, например: субтропики; 2) подчиненный, например: субстратегия. Субстратегия - стратегия, являющаяся подчиненной по отношению к главной.
 
Другая модель, изображенная тонкими линиями связи, – ϶ᴛᴏ стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс»: сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность, т.е. создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При данных обстоятельствах фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.
Приведенные выше примеры подтверждают положение о том, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь тогда, когда частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Так, предприятие не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Трудно, практически невозможно также одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.
Шансы на будущий успех стратегии, которую проводит организация, можно оценить следующим образом.
1. Пользуясь табл. 3.2, 3.3 и 3.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5–7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 3.4.
2. Пользуясь рис. 3.9, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию организации, и впишите их во вторую колонку табл. 3.4.
 

 
 
Таблица 3.4
Определение будущей эффективности действующей стратегии
 
Факторы успехов в будущем
 
Действующая стратегия организации
 
Стратегия успеха в будущем
 
Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной
(СД/СО)
 
С1
 
С2
 
С3
 
Политика роста
Рыночная
дифференциация
Продуктовая
дифференциация
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Общий уровень стратегии
 
 
 
           
 
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе замедления роста (ЗР) некоторые организации добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.
Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 3.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией организации. Мы назовем ее оптимальной для организации стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 3.5, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.
Стратегический норматив – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов частных субстратегий в рамках действующей стратегии организации аналогичным факторам оптимальной модели на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении 3.2: будущий конкурентный статус организации (КСО) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.
Уравнение 3.2, следовательно, можно записать иначе:
(3.3)
где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора р будет раскрыт в следующем параграфе.
Чтобы объяснить остаточный фактор β, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу организации при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал организации, приведен в табл. 3.5.
 
Таблица 3.5
 
Факторы, влияющие на потенциал организации
 

 
Задачи общего и финансового менеджмента, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей организации, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации.
Успех стратегии организации, показанной на рис. 3.9, существенно зависит от пяти условий, которые составляют возможности управления организацией (см. табл. 3.5).
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует* все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.
* Элиминация [< лат. eliminare – изгонять] – I) исключение, удаление, устранение; 2) в математике – устранение, исключение неизвестного из системы уравнений. Элиминировать – исключать, устранять.
 
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса – главная функция в стратегии организации. Важно отметить, что она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.
5. НИОКР – функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Важно отметить, что она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.
Так же, как и при анализе стратегии, данные табл. 3.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала организации, для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 3.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей организации.
2. В третью – характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 3.4.
3. В последней колонке подсчитайте усредненный по группам функций общий норматив возможностей.
Норматив возможностей – коэффициент, определяемый делением суммы балльных оценок степени соответствия факторов текущего и оптимального потенциала организации на число оцениваемых факторов. Изменяется от 0 до 1.
Зная фактор возможностей (фактор Р), можно оценить будущий конкурентный статус.
4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного организации при следовании нынешней стратегии.
 
Таблица 3.6
 
Определение эффективности текущего потенциала организации
 
Слагаемое потенциала
 
Текущий потенциал организации (Пд)
 
Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии (По)
 
Норматив оценки потенциала возможностей
(Пд,/ По)
 
Общее управление
Финансовое управление
Маркетинг
Производство
НИОКР
Прочие функции
 
 
 
 
 
 
 
Совокупный норматив
 
 
 
       
 

 
Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.
В формуле 3.4 шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приемами.
Первый вариант. Подсчитайте ряд произведений трех чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый»:
0,8 · 0,8 · 0,8 = 0,512 или выше – «хороший» статус;
0,5 · 0,5 · 0,5 = 0,125 или выше – «средний» статус;
0,3 · 0,3 · 0,3 = 0,027 или ниже – «слабый» статус.
Второй вариант. Используйте формулу для определения КСО, дающую линейную шкалу:
(3.5)
В этом случае слабая позиция – от 0 до 0,4; средняя – от 0,5 до 0,7; сильная – от 0,7 до 1,0.
Полученные результаты дают нам возможность построить для СЗХ такую матрицу, которая будет лишена самого существенного недостатка, присущего матрице БКГ, элементы вертикального и горизонтального построения которой» слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 3.7, вместо показателя роста объема (см. матрицу БКГ) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени компании «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Это новая матрица пригодна для принятия тех же решений, что и предыдущая. Однако в отличие от матрицы БКГ она применима также во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции, только пользоваться ею можно после проведения ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве



Лекция, реферат. - - Выбор позиции в конкуренции - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

1. Об Авторах
2. - - Сущность и функции стратегического менеджмента
3. - - Сущность стратегического менеджмента
4. - - Принципы методологии стратегического менеджмента
5. - - Функции стратегического менеджмента
6. - - Процесс стратегического менеджмента
7. - - Краткие выводы
8. - - Основные термины
9. - - Тест на проверку усвоения материала
10. - - Темы для повторения
11. - - Эволюция стратегического менеджмента
12. - - Эволюция управленческих систем
13. - - Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
14. - - Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
15. - - Управление по слабым сигналам
16. - - Управление в условиях стратегических неожиданностей
17. - - Планирование выбора стратегической позиции: стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции
18. - - Выработка стратегии
19. - - Стратегическая сегментация
20. - - Выбор позиции в конкуренции
21. - - Управление стратегическим набором
22. - - Практикум
23. - - Выбор системы управления для организации
24. - - Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
25. - - Управление набором СЗХ организации при множественных ориентирах
26. - - Краткие выводы
27. - - Основные термины
28. - - Тест на проверку усвоения материала
29. - - Темы для повторения
30. - - Разработка стратегии организации по отношению к обществу
31. - - Стратегия организации по отношению к обществу
32. - - Анализ предпочтений организации
33. - - Анализ стратегии организации по отношению к обществу
34. - - Анализ и разработка стратегии предприятия АПК по отношению к обществу
35. - - Приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды
36. - - Управление стратегическими возможностями
37. - - Потенциал общего руководства организации
38. - - Диагностика изменчивости условий
39. - - Определение агрессивности стратегии
40. - - Определение возможностей
41. - - Анализ и выбор стратегических позиций
42. - - Диагностика изменчивости условий
43. - - Определение уровня агрессивности стратегии
44. - - Определение уровня организационного потенциала
45. - - Анализ стратегических позиций предприятия
46. - - Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени
47. - - Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
48. - - Стратегическая информация
49. - - Управление стратегическими задачами
50. - - Методика использования слабых сигналов
51. - - Анализ стратегических задач
52. - - Управление предприятием при слабых сигналах
53. - - Стратегический менеджмент в условиях изменений
54. - - Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
55. - - Сопротивление системы
56. - - Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений
57. - - Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
58. - - Управление процессом институционализации стратегий
59. - - Выбор метода осуществления спонтанных изменений
60. - - Словарь терминов




« назад Оглавление вперед »
19. - - Стратегическая сегментация « | » 21. - - Управление стратегическим набором






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции