---
⭐⭐⭐ Единый реферат-центр

Главная » Стратегический менеджмент » 55. - - Сопротивление системы




- - Сопротивление системы

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



- -
 
Второй вид сопротивления (первый - индивидуальное и групповое) – системное. Хотя оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменению, а системного – некомпетентность компаний.
Появлению системного сопротивления способствуют:
• двойственность деятельности организации;
• несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии;
• низкий профессиональный уровень менеджеров, не достаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.
Двойственность деятельности организации выражается в осуществлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности.
Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого периода времени, организация должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для организации ϶ᴛᴏ означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т.д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, организации обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Конкурентная деятельность - ϶ᴛᴏ деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.
В современных условиях границы роста заметно сужаются. В результате организации концентрируют свое внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической. Стратегическая деятельность – ϶ᴛᴏ деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
В первой половине столетия на указанный вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно все сводилась к модификациям с целью увеличения выпуска продукции; крупные стратегические перемены происходили редко.
С усилением нестабильности среды внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что эта деятельность буквально приковала к себе внимание управляющих.
Несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии. По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. По этой причине суммарная загруженность менеджеров быстро возрастала.
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Однако потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров), как правило, пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления.
В условиях дефицита управленческого потенциала для предотвращения перегрузок в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность. В конечном счете недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач сказался на результатах: реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов.
Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. В любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающееся численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач. Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
Низкий профессиональный уровень менеджеров для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности – важный фактор, способствующий появлению системного сопротивления. Бытует мнение, что менеджеры, обеспечивающие своим организациям рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших стратегов. Однако ϶ᴛᴏ не соответствует действительности.
В табл. 7.3 в сжатом виде дается представление о способностях менеджеров, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из нее видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективность и контроль за реализацией изменений, в то время как компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (нередко приводя к потерям в настоящем) через цепь изменении.
Как видно из табл. 7.3, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. На основании выше сказанного - обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Менеджер, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробирования новых идей; ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подавлять стратегическую активность.
 
Таблица 7.3
 
Типы управленческой компетенции
 
 
 
Операционная производственно-хозяйственная деятельность
 
Стратегическая деятельность
 
1 .Культура
 
• ориентация на производство (маркетинг): успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство
 
• ориентация на стратегию (гибкость): успех = изобретательность +предвидение (создание потребности)
 
2. Менеджеры
 
• обеспечивает получение прибыли
• доводит дело до конца
• контролирует
 
• предприниматель
• сторонник нововведений
• искусный руководитель
 
Система
управления
 
• долгосрочное планирование и текущее финансирование
• контроль результатов по итогам прошлого
 
• стратегическое планирование (решение стратегических задач)
• стратегический менеджмент
• стратегический контроль
 
4.Информация
 
• потребности рынка ,
• прибыльные направления деятельности
 
• новые опасности или возможности
 
5. Структура
 
• функциональная (дивизиональная)
• стабильная
 
• по проектам (матричная)
• динамичная
 
6. Власть
 
• децентрализованная
• сосредоточенная в подразделениях производства и маркетинга
 
• в высшем руководстве в НИОКР
• в новых предприятиях
• в стратегическом планировании
 
     
 
Табл. 7.3 помогает уяснить, что все имеющиеся недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок; они – результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью и стратегической. Менеджеры-производственники, принудительно привлеченные к стратегической деятельности, не решают проблемы, если ни они, ни их подчиненные не были обучены заранее приемам принятия стратегических решений, внедрения и контроля.
Итак, можно выделить три составляющие сопротивления системы:
• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
• стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
• стратегическая некомпетентность, ведущая к нереальной и неэффективной стратегии.
Зависимость сопротивления от управленческой компетенции требует особого рассмотрения.
Из табл. 7.3 ясно, что если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала организации, то производственная компетенция направлена на использование существующих возможностей. При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает. В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т.е. когда процесс изменений опережает подготовленность к ним кадров управляющих. В том случае, когда и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.
Кроме того:
• сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
• сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
• сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы наглядно представлено в табл. 7.4.
 
Таблица 7.4
Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы
 
Изменение стратегического бюджета
 
Изменение стратегии
 
Незначительное
 
Значительное
 
Незначительное
 
Значительное
 
Незначительное сопротивление
 
Сопротивление перегрузкам
 
Сопротивление от некомпетентности
Сопротивление перегрузкам и от некомпетентности
 
     
 
Для успешного проведения изменений менеджер должен выбрать тот вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление изменениям.
Последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером тому может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования в организации, представленная на рис. 7.1.
 

 
Внедрение начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование. Затем разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для менеджеров, занятых в процессе планирования.
Такая последовательность приводит к определенной путанице и создает угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Отметим, что происходит ϶ᴛᴏ в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции менеджеров в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат – рост сопротивления системы и персонала.
Не всякий менеджер, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования.
Прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму, он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа. Как только названные недостатки выявлялись, а ϶ᴛᴏ становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
Стратегическое планирование обычно рассматривается и без того занятыми менеджерами в качестве сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов становится ясно, что стратегическое планирование отнимает слишком много времени и менеджеры начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что либо, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений, либо система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
Обобщение практического опыта стратегического планирования позволяет сделать заключение, что после 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри организации и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, после того, как начинают «уставать от планирования», «выталкивают» его из организации. Чтобы сохранить новую систему необходимо перестроить структуры управления.
На протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая организацию проводить частичные организационные изменения. Стоит сказать, что подобные изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет; основной причиной тому служит неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования» из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система – типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом - не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.
Проведя анализ причин сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.
В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
1) изменение стратегии, что дает новую продукцию и новые рынки;
2) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения, знания и навыки;
3) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
На рис. 7.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. Верхняя часть рисунка иллюстрирует, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идет в последовательности: «Стратегия => Система ==> Поведение».
Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти. В случае, когда третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено должного внимания, сопротивление персонала будет продолжаться; потребуется постоянное давление как для внедрения новой стратегии, так и для проведения организационных мероприятий.
 

 
В том случае, когда высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи от внедрения новой стратегии.
На основании выше сказанного - при последовательности «Стратегия => Система => Поведение» сопротивление достигает максимума.
В нижней части рис. 7.2 дана иная последовательность: «Поведение => Система => Стратегия». Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления, т.е. при последовательности: «Поведение => Система => Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.
Последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер, представленных на рис. 7.3. В этом случае вместо нарастающих препятствий последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
 

 
Однако какой бы привлекательной ни показалась последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в наиболее короткий срок. По этой причине на практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой, и не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как видно из рис. 7.3, можно следовать параллельными путями, когда каждый вид последовательности будет взаимно дополнять друг друга, значительно сокращая общее время внедрения стратегии. Как много можно достигнуть, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств.
Учет сопротивления в плане изменений способствует снижению систематически возникающего сопротивления. Заметим, что для этого необходимо:
• создать необходимый управленческий потенциал, выделив дополнительные средства и установив четкое распределение времени людей; запланировать расширение численности управляющих;
• предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Повысить эффективность, разбив процесс на этапы (модули), предварив каждый из них специальной подготовкой;
• насколько возможно, действовать по схеме: изменение поведения персонала => наращивание организационных усилий => стратегические действия; сделать процесс изменений максимально продолжительным, что будет способствовать дополнительному обеспечению своевременной и эффективной реакции внешней среды на изменения.
 



Лекция, реферат. - - Сопротивление системы - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

1. Об Авторах
2. - - Сущность и функции стратегического менеджмента
3. - - Сущность стратегического менеджмента
4. - - Принципы методологии стратегического менеджмента
5. - - Функции стратегического менеджмента
6. - - Процесс стратегического менеджмента
7. - - Краткие выводы
8. - - Основные термины
9. - - Тест на проверку усвоения материала
10. - - Темы для повторения
11. - - Эволюция стратегического менеджмента
12. - - Эволюция управленческих систем
13. - - Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
14. - - Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
15. - - Управление по слабым сигналам
16. - - Управление в условиях стратегических неожиданностей
17. - - Планирование выбора стратегической позиции: стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции
18. - - Выработка стратегии
19. - - Стратегическая сегментация
20. - - Выбор позиции в конкуренции
21. - - Управление стратегическим набором
22. - - Практикум
23. - - Выбор системы управления для организации
24. - - Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
25. - - Управление набором СЗХ организации при множественных ориентирах
26. - - Краткие выводы
27. - - Основные термины
28. - - Тест на проверку усвоения материала
29. - - Темы для повторения
30. - - Разработка стратегии организации по отношению к обществу
31. - - Стратегия организации по отношению к обществу
32. - - Анализ предпочтений организации
33. - - Анализ стратегии организации по отношению к обществу
34. - - Анализ и разработка стратегии предприятия АПК по отношению к обществу
35. - - Приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды
36. - - Управление стратегическими возможностями
37. - - Потенциал общего руководства организации
38. - - Диагностика изменчивости условий
39. - - Определение агрессивности стратегии
40. - - Определение возможностей
41. - - Анализ и выбор стратегических позиций
42. - - Диагностика изменчивости условий
43. - - Определение уровня агрессивности стратегии
44. - - Определение уровня организационного потенциала
45. - - Анализ стратегических позиций предприятия
46. - - Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени
47. - - Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
48. - - Стратегическая информация
49. - - Управление стратегическими задачами
50. - - Методика использования слабых сигналов
51. - - Анализ стратегических задач
52. - - Управление предприятием при слабых сигналах
53. - - Стратегический менеджмент в условиях изменений
54. - - Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
55. - - Сопротивление системы
56. - - Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений
57. - - Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
58. - - Управление процессом институционализации стратегий
59. - - Выбор метода осуществления спонтанных изменений
60. - - Словарь терминов




« назад Оглавление вперед »
54. - - Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям « | » 56. - - Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции