Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление человеческими ресурсами. Лекции 2 » 30. Организационное проектирование управления человеческими ресурсами



Организационное проектирование управления человеческими ресурсами

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Управление человеческими ресурсами способствует большому вкладу людей в деятельность организации, что повышает тем самым ее эффективность функционирования.
Основным подходом к организационному проектированию деятельности организации является системный подход, учитывающий сложность и динамичность функционирования производственных систем, а также некую долю стихийности, которую вносит в эти системы «человеческий фактор», а к основной проектной деятельности — системный анализ, который связан с использованием различных научных методов.
Существует два метода включения проблемы управления человеческими ресурсами в стратегический проект: интегрированный и последовательный. При интегрированном методе проблема включается в стратегический проект на диагностической стадии.
Культура, организация, системы и процедуры, а также человеческие ресурсы рассматриваются одновременно с анализом деятельности организации и ее окружения. Последовательный метод предполагает, что человеческие ресурсы «подключаются» к уже сформулированной стратегии.
Интегрированный метод предпочтительнее, так как является доказательством активной позиции, в то время как последовательный метод представляет собой ответную реакцию на создавшуюся ситуацию.
Стратегическое проектирование помогает приспосабливаться к переменам во внешнем мире. Реакция на эти изменения влияет и на ситуацию внутри организации. Однако многие организации или
плохо подготовлены к переменам, или реагируют на них неадекватно, или воспринимают концепцию перемен.
Ключевым фактором осуществления перемен являются люди. Цели и задачи указывают на то, что надо изменить, но сами перемены осуществляют люди (рис. 12.3).
Менеджеры должны понимать, что могут возникнуть ситуации, когда сотрудники оказывают сопротивление или самим переменам, или способам их достижения.
В основе стратегии перемен лежит способность думать и руководить неординарно, проводить ревизию культурных ценностей, а также умение создавать деловую атмосферу, в которой наиболее полно раскрываются способности сотрудников.

Менеджеры, по мнению К. Бэйкуелла, могут преодолеть сопротивление сотрудников надвигающимся преобразованиям. Для этого им надо постоянно приучать людей к мысли, что перемены неизбежны, и, кроме того, попытаться вселить в них уверенность в своих силах. Культура организации должна быть отражена в ее структуре. Люди могут положительно относиться к происходящему вокруг, но если структура и процессы по-прежнему заключены в жесткие рамки, то новое видение сходит на нет. Прежний стиль руководства был хорош для своего времени, но когда все быстро меняется, иерархические структуры явно устарели. При существующем разнообразии должностей, т.е. при иерархическом устройстве, возникают длинные цепочки указаний, причем в контакте находятся только соседние звенья, а это способствует расхолаживанию и приводит к демотивации работников.
Оптимальная организационная структура, т.е. структура, где упразднен целый ряд должностей, способствует развитию стратегического видения, помогает логически обосновать его. Оптимальная структура управления основана на передаче полномочий сотрудникам, а следовательно, здесь большую роль играет доверие, которое, в свою очередь, является мощным мотивационным фактором.
Еще один ключевой момент для создания атмосферы доверия — это общение, но менеджеры, к сожалению, очень часто не придают ему большого значения.
Осознание необходимости перемен сотрудниками возможно лишь в том случае, если выполнять следующие условия: во-первых, предоставлять как можно больше информации о готовящихся изменениях, при этом следует объяснять, почему они необходимы, во-вторых, предоставлять информацию постепенно, в-третьих, вовлекать в работу как можно больше сотрудников, в-четвертых, если перемены требуют новых знаний и навыков, предоставить людям доказательства того, что они смогут их получить, в-пятых, следить затем, как осуществляются перемены, в-шестых, убедиться в том, что сотрудники поддерживают происходящие изменения.
Таким образом, положительного результата можно достичь лишь в том случае, если перемены произойдут в сознании людей, в их знаниях и навыках, а также, если изменится и структура, в которой они осуществляют свою трудовую деятельность.
При разработке и реализации стратегии управления человеческими ресурсами организации в последнее время стали применять лизинг (аренду), аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг, ауттаскинг, аутплейсмент и контроллинг работников.
Лизинг работников является составной частью современного инновационного управления и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда сотрудников другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах. Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрутерские (англ. recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор в армию новобранцев) агентства.
Цель рекрутмента — оказание платных услуг по подбору работников для фирмы работодателя. При этом необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности.
Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода «прокатных» фирм, которые выдают «напрокат» своих работников другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение. В странах рыночной экономики идея лизинга работников получила широкое распространение и активное развитие с 1980-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. В России он появился только в середине 1990-х гг. В Германии, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам (рис. 12.4).

Предприниматели принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание этих проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише труда. Многие фирмы (и не только агропромышленные) имеют свои особые «сезоны». Работников для этих сезонов выгоднее держать в своем штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу работников. Такие агентства, а иногда и целые рекрутерские компании, находят и принимают в свои штаты работников, готовых трудиться на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временных работников, с которыми он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрутерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги). Иначе говоря, все расчеты с работниками и налоговой службой производятся лизинговой фирмой. Заказчик должен грамотно составить договор и тогда вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.
Современный отечественный бизнес использует аутстаффинг, инсорсинг, аутплейсмент.
Аутсорсинг (англ. outsourcing — оказание услуг сторонней организацией) — это передача большого объема функций по оказанию услуг сторонней организации. Например, исполнитель (сторонняя организация) осуществляет комплексное производственное, техническое, юридическое или бухгалтерское обслуживание организации (заказчика).
На практике существует множество видов аутсорсинга: промышленный (производственный), ИТ-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, аутсорсинг управления знаниями.
При промышленном (производственном) аутсорсинге сторонней организации (исполнителю) передаются целиком и частично производство продукции или ее компонентов.
ИТ-аутсорсинг (/ТО) делегирует внешний специализированной организации (компании) решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением, обслуживанием и сопровождением информационных систем как в целом, так и на уровне инфраструктуры организации, объем работ, связанных с развитием или поддержкой функционирования отдельных участков системы управления (программирование, тестирование и т.п.).
Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО) — это использование «внешних» человеческих ресурсов их знаний и опыта, отлаженной инфраструктуры поставщика услуг (аутсорсера) для организации и обеспечения собственных специфических функций в решении задач и достижения цели.
Аутсорсинг управления знаниями (КРО) предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или четкой аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний работников, для последующего использования в принятии управленческих решений.
На практике в нашей стране наиболее распространенными формами реализации аутсорсинга является передача множества функций: бухгалтерский учет и расчет налогов; юридическое обеспечение деятельности; расчет заработной платы сотрудников; управление кадрами; информационные системы и управление базами данных; маркетинговые коммуникации и связи с общественностью; управление проектами от разработки до реализации; вопросы экономической и информационной безопасности; управление логистикой и доставкой; производство; сборка и тестирование; уборка и обслуживание; управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт); аутсорсинг офисной печати, управление офисной печатью.
В ряде случаев организация обязана передать функции по осуществлению определенной деятельности сторонним организациям. Например, паевый инвестиционный фонд не может самостоятельно вести учет, контроль и управление собственными активами. Для этого он обязан прибегать к услугам хранителя, аудитора и управляющего компании.
Аутстаффинг (англ. outstaffing — «вне штата», т.е. услуги внештатных сотрудников) — это вывод работников за штат организации, передача компанией части сотрудников кадровому (лизинговому) агентству. Работники при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, предоставляющая данные услуги.
В более широком смысле аутстаффинг следует понимать как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных функций. При этом организация (исполнитель) будет нести ответственность не за качество оказанных предоставляемых работником услуг, а за то, предоставит ли она работника и будет ли работник (или работники) постоянно находиться на определенном в договоре месте или нет. Организация (заказчик) покупает не труд конкретных работников, а предоставляемые ими услуги.
В настоящее время отношение налоговых органов к сделкам по аутстаффингу неодобрительное. Ведь при аутстаффинге исполнитель передает в аренду своих работников, а согласно действующему законодательству Российской Федерации, в аренду могут быть переданы земельные участки и другие обособленные природные объекты, предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другие вещи, которые не теряют своих натуральных свойств в процессе их использования (непотребляемые вещи). Человека же, согласно ГК РФ, в аренду сдать нельзя. Однако п. 19 ст. 264 НК РФ предусматривает расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией.
Ипсорсинг (англ. insourcing — дополнительное использование внутренних ресурсов организации). Инсорсинг позволяет организации снизить издержки неиспользуемой мощности. Примером ин-сорсинга у организации, обладающей зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене. Так, организация, обладающая собственным складом, может принять на хранение товара сторонних лиц на период, когда склад не используется.
При этом обслуживание склада могут осуществлять работники данной организации или внештатные работники, т.е. работники другой организации.
Ауттаскинг (англ. outtasking — передача отдельных задач организации (исполнителю)). Ауттаскинг, безусловно, является разновидностью аутсорсинга, но, в отличие от аутсорсинга, это частичная передача вовне отдельных задач организации (заказчика). Если при аутсорсинге компании (исполнителю) передаются большие объемы задач, то при ауттаскинге передается лишь отдельная часть услуг (работ), возложенная ранее на определенный отдел организации (заказчика) или на сотрудника.
Аутплейсмент (англ. outplacement— это «размещение» сотрудников за пределами компании при расторжении трудового договора между работодателем и работниками, работа с увольняемыми сотрудниками, оказание им психологической поддержки, помощь в поиске новой работы, услуга, которая прежде всего заботится об имени компании (заказчика).
Известно, что половина успеха компании зависит от ее имиджа, и сокращенный «обиженный» сотрудник может испортить компании (заказчику) репутацию. Например, «обиженный» сотрудник может подать иск на компанию (заказчика) в суд или уйти к конкурентам компании (заказчика).
При вынужденном сокращении работника организация (заказчик) обращается к исполнителю, оказывающему услугу аутплей-смента. Как правило, с увольняемыми сотрудниками работают профессиональные психологи, которые для начала выслушивают увольняемого работника, дают ему выговориться, что очень важно. Затем увольняемому сотруднику помогают в поиске новой работы. Из этого следует, что дешевле заказать аутплейсмент, чем вести судебные «тяжбы», нанося ущерб деловой репутации организации.
Применение аутсорсинга организации имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам можно отнести следующие выгоды:
а) снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно:
• сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице);
• экономия на налогах на зарплату штатной единице (в РФ используется упрощенная система налогообложения, при которой налоги составляют 14% вместо 26%, ас временно пребывающих не взимается и страховые взносы на производственный травматизм часто ниже);
• освобождение внутренних ресурсов организации для других целей (возможен синергетический эффект);
б) увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
• фокусирование организации на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект);
• использование специализированного оборудования, знаний, технологий;
в) снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:
• использование конкуренции на рынке исполнителя;
• сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);
• разделение и частичная передача другой компании рисков;
г) дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности фирмы.
При использовании аутсорсинга в России проявляются следующие его недостатки:
а) уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой ком-пании-аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) иногда оказывается недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;
б) недостаточность рычагов управляющего воздействия, что приводит к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;
в) наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям организации;
г) увеличение времени решения проблем в «аварийных» ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях).
При использовании аутсорсинга существуют проблемы общего характера. К ним можно отнести следующие:
1) незнание национальной культуры (при переводе ся//-центров за границу);
2) неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов);
3) недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где менеджеры по кадрам часто подбирают неквалифицированных работников, так как не способны оценить соискателя;
4) большая текучесть персонала;
5) штатный сотрудник (за счет рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том, что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.
В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных во времени, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке беспрерывной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного по времени (не менее 1 года) контракта.
В связи со спецификой рабочих мест и повышением роли управления человеческими ресурсами все большее значение приобретает проектирование, планирование численности и систематической оценки индивидуальной стоимости работников. Важную позицию в этой связи занимает контроль расходов, который охватывает как штатное расписание, так и всю организационную структуру. Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, информационных и контрольных систем. Решение данной проблемы осуществляется контроллингом человеческих ресурсов.
Контроллинг (англ. controlling) является системой управления организацией, направленной на координацию взаимодействия систем управления и контроля их эффективности.
Контроллинг человеческих ресурсов — это комплексная система внутриорганизационного планирования и контроля по управлению человеческими ресурсами, которая помогает генерировать (преобразовывать) стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению кадрами.
Он объединяет три составляющие: контроллинг как философию, контроллинг как инструмент и контроллинг как механизм управления.
Контроллинг выступает философией и образом мышления руководителей, ориентированных на использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе.
Контроллинг как инструмент ориентируется на достижение целей, используется как интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа, принятия и реализации управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности организации.
Контроллинг в качестве технологии управления различными видами хозяйственной деятельности организации включает в себя: определение целей деятельности; регулярный контроль фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от расчетных; принятие и реализация на этой основе управленческих решений и минимизация отклонений.
Кроме того, контроллинг человеческих ресурсов выполняет следующие функции.
1. Информационная — обеспечивает построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения о работниках и их деятельности, затратах и др.
2. Плановая (прогнозная) — позволяет получать целевую, нормативную информацию (численность работников, их уровень квалификации и др.) для производства новой продукции.
3. Контрольно-аналитическая — дает возможность измерить степень достижения цели, осуществить анализ запланированных и фактических показателей по кадрам. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не требуются. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (3—5%), но отмечается тенденция к ее росту, то на это должен реагировать отдел кадров организации.
4. Координационная — связана с функцией планирования потребности, подбора, развития, исследования и сокращения (высвобождения) работников организации.
Процесс контроллинга работников оптимизируется благодаря одновременному применению децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) форм достижения результатов.
Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга работников организации существуют его количественные и качественные формы. Все формы и функции контроллинга объединяет ответственность первого руководителя за всех и каждого работника в отдельности.
Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового и экономического отделов, а также отделами по работе с сотрудниками организации. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле от контроля.
Функции контроля в управлении кадрами отличаются от контроллинга тем, что контроль функционирования кадров ориентирован на прошедшее время, выявляет ошибки и определяет «нарушителей» трудовой деятельности. При этом он формирует обвинение и определяет штрафы на будущее, планирует, наблюдает, регулирует трудовую деятельность работников, осуществляет руководство, оказывает содействие и помощь работникам.
Принципами контроллинга являются доверие, открытость, честность, групповая работа, обязательства по качеству, гибкость, а также стремление быть лидером нововведений. Эти принципы относятся ко всем сотрудникам на всех уровнях управления и объединяют их для достижения единых целей.
Таким образом, контроллинг человеческих ресурсов требует собственной концепции. Ядро концепции контроллинга определяется содержанием значения глагола to control, означающего управлять, регулировать, направлять, улаживать.
 



Лекция, реферат. Организационное проектирование управления человеческими ресурсами - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть

1. Понятие и сущность рынка труда
1.1 Спрос и предложение труда
2. Занятость человеческих ресурсов
3. Безработица как экономическая категория
4. Миграция человеческих ресурсов
5. Модели рынка труда
6. Особенности функционирования службы занятости
7. Сущность, понятие и типы кадровой политики
7.1 Концепция кадровой политики
8. Сущность, цели и задачи планирования
9. Планирование потребности в человеческих ресурсах
10. Наем, отбор и подбор кадров
11. Адаптация работников
12. Обучение и переобучение кадров
13. Аттестация и оценка персонала
14. Продвижение персонала
15. Планирование фонда заработной платы и расходов на персонал
16. Понятие и сущность человеческого капитала. Виды человеческого капитала
17. Инвестиции в человеческий капитал
18. Методы оценки человеческого капитала
19. Модели инвестиций в человеческий капитал
20. Зарубежный опыт инвестирования в человеческий капитал
21. Роль и сущность конфликтов в управлении человеческими ресурсами
22. Причины возникновения конфликтов в организации
23. Стадии проявления трудового конфликта
24. Управление трудовым конфликтом (спором)
25. Сущность и классификация социально-трудовых отношений
26. Социальное партнерство
27. Социальная защита, гарантии и компенсации
28. Понятие и сущность стратегии управления человеческими ресурсами
29. Этапы разработки и реализации стратегии управления
30. Организационное проектирование управления человеческими ресурсами
31. Концепции стратегий управления человеческими ресурсами
32. Понятие и виды эффективности управления человеческими ресурсами
33. Издержки управления человеческими ресурсами
34. Модели определения стоимости человеческих ресурсов




« назад Оглавление вперед »
29. Этапы разработки и реализации стратегии управления « | » 31. Концепции стратегий управления человеческими ресурсами






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент