Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление изменениями. Учебник » Роль руководства и собственников организации в проведении изменений



Роль руководства и собственников организации в проведении изменений

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Высшему руководству компании и ее собственникам (и те и другие могут быть представлены одними и теми же людьми) отводится ведущая роль в управлении развитием организации и управлении организационными изменениями, что вполне закономерно. Эта роль находит отражение во всех моделях развития организации, а также в моделях управления организационными изменениями.
Согласно модели организационных изменений Л. Грейнера (см. гл. 5), основным импульсом к внедрению изменений должны стать действия высшего руководства. Однако понимание необходимости изменений может возникнуть не у руководителя организации, а у кого-то другого (собственника, сотрудников), но для реализации изменений в любом случае следует заручиться поддержкой топ-менеджмента.
Поэтому первый этап называется «Давление на высшее руководство». И здесь преследуется цель осознания руководством необходимости изменений. «Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению».
Второй этап «Посредничество на высшем уровне руководства» также непосредственно связан с осознанием проблем организации на высшем уровне. Но здесь от понимания необходимости изменений необходимо перейти к готовности проводить их в жизнь.
Какие же условия необходимо создать до начала внедрения, чтобы иметь шанс довести его до конца? Их два:
1) готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть — все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо);
2) готовность персонала к восприятию новых идей.
По мнению П. Друкера, готовность руководства выполнять план подтверждается предоставлением ресурсов для его выполнения. Для текущей деятельности предприятия в режиме эволюционной оптимизации и плавного следования за рынком это утверждение вполне справедливо. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить большие ресурсы, чем запланировано.
Необходимость предоставления большего количества ресурсов связана с тем, что в процессе изменений следует ожидать ошибок сотрудников и явного саботажа, случайного и целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат и неверных решений по всем направлениям изменений. При этом основные трудности начинаются с момента, когда разработанный план представлен руководству, тщательно рассмотрен и принят абсолютным большинством заинтересованных лиц.
По мнению В.А. Гончарука, существует четыре основные стратегии действий руководства организации в управлении изменениями:
1) стратегия принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса;
2) стратегия рационального убеждения;
3) «перевоспитательная» стратегия формирования новых ценностей;
4) «бартерно-переговорная» стратегия компромиссов.
В применении каждой существуют свои нюансы. Формирование новых ценностей требует массы времени, хотя теоретически является результативным (на практике рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев вечных ценностей). Таким образом, руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в осуществлении лицом. Его энергия, энтузиазм и требовательность задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образцом поведения. Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями. В российской армии существует такая команда: «Делай, как я!» Подобный приказ как нельзя лучше отражает значение руководителя при выполнении любой работы. Не являются исключением и изменения. Руководитель выступает примером для подчиненных, и их взоры всегда направлены на его действия. Даже изменение его настроения или отношения к каким-либо событиям способно существенно повлиять на работу персонала.
Проследим изменение роли собственника — основателя организации в разных моделях развития.
В модели жизненного цикла организации И. Адизеса одним из необходимых условий развития выступает передача управления из рук собственника-основателя в руки наемного менеджера.
В модели развития организации Л. Грейнера на первой стадии, когда средством развития является «креативность», все держится на энтузиазме, новых идеях и творческом потенциале основателей. Даже персонал в этот период набирается по семейному признаку. Стадия завершается «кризисом лидерства», выходом из которой может стать переход к регулярному менеджменту. В этом случае собственник уступает свое место наемному менеджеру, который является профессиональным руководителем, способен наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло. Далее личность собственника не так ярко проявляет себя, большую роль играет сначала топ-менеджер, а затем на смену ему приходит команда управления во главе с руководителем-лидером.
Но так выглядит картина в представлении зарубежных авторов. В российской действительности ситуация может разворачиваться по-иному, а именно: отходя от регулярного управления делами, собственник продолжает периодически вмешиваться в ход дел, оставляя за собой право принятия ключевых решений.
Впрочем, на то есть определенные основания.
Как отмечает Г.В. Широкова и др.: «Представляется, что в отличие от развитых стран, где защищены интересы собственника, в странах с переходной экономикой институциональная среда будет оказывать существенное влияние на решение собственника о передаче управления наемному менеджеру. И только после прохождения всех этапов данной модели факторы внутренней среды начинают играть решающую роль».
Исходя из этого алгоритм принятия решения собственником о передаче управления фирмой может выглядеть, как на рис. 7.1.

Таким образом, на решение о передаче управления развивающейся компанией собственником наемному менеджеру могут повлиять следующие факторы:
• возраст организации — чем старше организация, тем больше вероятность того, что собственник передаст управление наемному менеджеру;
• размер организации — чем крупнее организация, тем больше вероятность того, что собственник передаст управление наемному менеджеру;
• гарантии защиты интересов собственников — чем больше негативное влияние на бизнес со стороны правовой системы, тем меньше вероятность передачи управления наемному менеджеру;
• важность контактов (связей) собственника в работе организации — чем выше ценность контактов и чем они более значимы в работе, тем меньше вероятность того, что собственник передаст управление наемному менеджеру;
• аудиторская проверка организации — если компания проводит аудит, то вероятность того, что собственник передаст управление наемному менеджеру, увеличивается.
В модели Б. Ливехуда также можно проследить изменение роли высшего руководства при управлении изменениями.
На первой стадии ключевая роль принадлежит собственнику-пионеру, он создает предприятие и управляет им первое время. На данном этапе собственник играет доминирующую роль, всякое серьезное вмешательство в сложившийся порядок деятельности им отклоняется. Но пионерское предприятие остается здоровым до тех пор, пока:
• пионер еще лично знает всех сотрудников;
• пионер еще лично знает всех клиентов;
• производственный процесс или работа служб относительно обозримы;
• вследствие стабильности техники и рынка собранный опыт играет важную роль.
В результате кризиса, наступившего в пионерской фазе, предприятие вынуждено либо перейти к регулярному (профессиональному) менеджменту, либо прекратить существование.
Далее изменение роли руководства происходит по схеме, аналогичной модели Л. Грейнера: сначала ключевые функции передаются профессиональному управляющему, а в дальнейшем условием развития является образование команды высшего менеджмента, которая взаимодействует с командами других уровней руководства.
Но так как данная модель более полная в содержательном плане, то здесь можно увидеть еще два этапа: активное участие в управлении изменениями и развитием со стороны руководителей компаний-партнеров (в том числе поставщиков, клиентов); и наконец, формирование самообучающейся организации, где роль руководства отходит на второй план и фактически сводится к поддержанию процесса развития. Таким образом, деятельность и взгляды собственников организации и ее руководителей (особенно генерального директора) существенным образом влияют не только на процессы организационных изменений, но и на сам вектор развития организации.



Лекция, реферат. Роль руководства и собственников организации в проведении изменений - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть

Природа и свойства организации
Модели организации
Типология организаций
Внутренние источники и концепция развития организации
Взаимодействие организации с внешней средой. Внешние источники развития организации
Понятие, предпосылки, значение организационных изменений
Классификация организационных изменений
История возникновения и развития организационных изменений
Основные принципы управление процессом изменений
Этапы процесса управления организационными изменениями
Области организационных изменений
Организация как динамическая система
Система управления развитием организации
Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития
Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями
Сущность, свойства и закономерности развития организации
Законы развития организации
Свойства развития организации
Модели развития и жизненного цикла организаций
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента
Модель изменений К. Левина
Цикл PDCA как основа непрерывных изменений
Концепция управления организационными изменениями Л. Грейнера
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями
Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений
Концепция обучающейся организации
Индивидуальное и организационное обучение
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями
Управление знаниями и организационным обучением




« назад Оглавление вперед »
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации « | » Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент