Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление изменениями. Учебник » Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями



Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Как уже было отмечено в предыдущих главах, при внедрении изменений организации нередко обращаются к профессиональным консультантам по управлению. В данном параграфе мы рассмотрим подробнее, кто такие консультанты по управлению и чем они могут помочь организации в части изменений.
По мнению женевских консультантов, можно выделить два основных подхода к определению задач управленческого консультирования'.
В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это». Питер Блок даже пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением... Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, или пособниками, и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, менеджер также может выступать в роли консультанта, если решит дать совет и помочь коллеге или даже подчиненным, вместо того чтобы руководить и давать приказания.
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Ларри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Аналогичные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по вопросам управления в Великобритании, США и других странах, а также отдельными консультантскими фирмами.
Эти два подхода можно считать дополняющими друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Нет сомнения в том, что оно развилось в особую сферу профессиональной деятельности и заслуживает соответствующего отношения к себе. В то же время это также метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом.
В любом из указанных случаев управленческое консультирование будет являться профессиональной помощью руководящим работникам, которая обеспечивает знания и навыки, касающиеся практических проблем управления. Для того чтобы успешно выполнять эту задачу, консультант по управлению путем теоретического обучения и практического опыта накапливает знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем и обмена опытом; выявления проблем; нахождения нужной информации; анализа и синтеза; разработки предложений для совершенствования работы; общения с людьми; планирования изменений; преодоления сопротивления изменениям; помощи клиентам в накоплении опыта; передачи методов управления из одной страны в другую и т.д. Возникает вопрос: не могут ли менеджеры справиться с данными проблемами без консультантов? Действительно, привлечение консультантов — достаточно дорогостоящее предприятие, и притом не всегда дающее измеримый результат. Однако обращение к услугам профессиональных консультантов не является признаком беспомощности управления, как это может показаться на первый взгляд. Напротив, проявляется обратная тенденция: чем компетентнее руководители, тем они чаще обращаются к услугам консультантов по управлению и тем более положительными оказываются результаты подобного взаимодействия.
Перечислим аргументы в пользу сотрудничества организации с консультантами по управлению или консалтинговыми агентствами. Так, консультант:
1) владеет особыми знаниями и навыками (эффективными методами, теориями, подходами, конкретными решениями), которых не знает или не умеет самостоятельно применить организация. Консультантов могут звать, когда в организации не хватает людей, способных решать определенную проблему с таким же шансом на успех;
2) видит проблему со стороны свежим взглядом, свободным от существующих в организации установок, стереотипов, убеждений и правил;
3) вносит свежую струю в работу организации. Его присутствие повышает значимость проводимых мероприятий и привлекает внимание работников;
4) дает рекомендации, повышающие ценность решений в глазах сотрудников, что способно снизить сопротивление изменениям;
5) может интенсивно заниматься только порученным проектом, не отвлекаясь на другую работу. Иногда в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по сложной проблеме или проекту.
Работая во многих организациях, консультанты по вопросам управления приобретают богатый опыт. Поскольку им приходится сталкиваться с множеством меняющихся обстоятельств, они умеют распознавать общие тенденции и причины проблем, находя правильное решение; знают, как подходить к новым проблемам и возможностям.
Кроме того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, включая разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может убедиться, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в работу организации.
Необходимо учесть специфику работы консультантов.
Консультанты дают советы, но не имеют права принимать решения. Следовательно, они не могут принимать решения от имени менеджеров. Они отвечают лишь за качество и законченность совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия. Конечно, в практике консультирования имеется множество вариантов и уровней советов. Дать не только правильный совет, но и правильным образом, нужному лицу и в нужное время — в этом заключается мастерство и искусство консультанта. Клиенту в свою очередь следует научиться принимать и использовать совет консультанта. Было бы ошибкой считать, что раз появился консультант, руководство может расслабиться, так как кто-то другой взял на себя решение проблемы.
Консультанты должны быть независимы в оценках и суждениях. Независимость предполагает возможность оценивать любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы. Это отчуждение имеет много аспектов и может быть в ряде случаев весьма деликатным делом.
Чаще всего менеджеры обращаются к консультантам, если им нужна помощь в решении проблем. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и (или) есть возможность его исправить; в идеальном случае она заканчивается, когда в этом условии произошло изменение, которое следует рассматривать как улучшение. Прямо или косвенно все изменения, задуманные и осуществленные с помощью консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» или «эффективность работы организации» являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации.
Возможны два варианта участия консультантов в управлении:
1) предоставление готовых решений, успешно апробированных другими компаниями;
2) помощь персоналу и руководству организации в анализе причин проблем и выработке самостоятельных решений. Предпочтительным является второй вариант, так как в этом случае сохраняется высокая вероятность того, что по окончании сотрудничества консультанта с организацией изменения будут продолжаться в выбранном направлении и с положительной динамикой. Но этот вариант и более сложен. Вариант консультирования в виде помощи поиска решений более совместим с концепцией «мягких» изменений, а ее внедрение, как известно, значительно сложнее по сравнению с реализацией концепции «жестких» изменений. Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации. Этот процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между этими двумя точками можно выделить несколько основных фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение (рис. 1).
Следует также отметить, что неотъемлемой составляющей работы консультанта является обучение сотрудников организации. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.
Образовательный эффект консультирования является, пожалуй, самым важным. Выбор методов и степени участия клиента может усиливать или ослаблять этот эффект.
Таким образом, роль консультантов при управлении изменениями значительна, а открываемые при его привлечении возможности многогранны. Однако необходимо учитывать, что консультант не имеет права принимать решения. Их должна принять сама организация и ее руководители, потому что в конечном итоге отвечать за результаты тоже придется им.

Рис. 1. Фазы процесса консультирования.
 



Лекция, реферат. Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Оглавление книги открыть закрыть

Природа и свойства организации
Модели организации
Типология организаций
Внутренние источники и концепция развития организации
Взаимодействие организации с внешней средой. Внешние источники развития организации
Понятие, предпосылки, значение организационных изменений
Классификация организационных изменений
История возникновения и развития организационных изменений
Основные принципы управление процессом изменений
Этапы процесса управления организационными изменениями
Области организационных изменений
Организация как динамическая система
Система управления развитием организации
Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития
Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями
Сущность, свойства и закономерности развития организации
Законы развития организации
Свойства развития организации
Модели развития и жизненного цикла организаций
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента
Модель изменений К. Левина
Цикл PDCA как основа непрерывных изменений
Концепция управления организационными изменениями Л. Грейнера
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями
Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений
Концепция обучающейся организации
Индивидуальное и организационное обучение
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями
Управление знаниями и организационным обучением




« назад Оглавление вперед »
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений « | » Управление знаниями и организационным обучением






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент