---
⭐⭐⭐ Единый реферат-центр

Главная » Управление изменениями. Лекции » Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений




Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Сбалансированная система показателей, ССП (Balanced Scorecard)— сравнительно новая технология. Она разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Таким образом, входе проведения исследования была разработана сбалансированная система показателей.
Сами разработчики дают несколько определений своей ССП:
• новая система управления компанией;
• механизм реализации стратегии и ее корректировки;
• инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
• надежный инструмент контроля показателей будущего;
• система мотивации персонала;
• система обратной связи, обучения и постоянного развития.
На основе вышеперечисленного можно сформулировать единое определение: сбалансированная система показателей — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.
Сущность ССП можно определить двумя основными положениями:
1) одних финансовых показателей недостаточно, для того чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Таким образом, преимущество состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывает различные функциональные области, например управление персоналом, финансы, информационные технологии.
Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп (рис. 1).

Рис. 1. Структура ССП
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами:
• способность удовлетворить клиента;
• возможность удержать клиента;
• способность приобретения нового клиента;
• доходность клиента;
• объем рынка;
• рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:
• инновационный процесс;
• разработка продукта;
• подготовка производства;
• снабжение основными ресурсами;
• изготовление;
• сбыт;
• послепродажное обслуживание.
Четвертая группа характеризует способности предприятия к обучению и росту, акцентируя внимание на:
• людях с их способностями, навыками и мотивацией;
• информационных системах, позволяющих поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
• организационных процедурах, обеспечивающих взаимодействие между участниками процесса и определяющих систему принятия решения.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые планируют приобрести подобные системы или соответствующее программное обеспечение.
Дизайн ССП содержит шесть обязательных элементов:
1. Перспективы — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.
Базовые перспективы:
• финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании);
• клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты);
• процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов);
• персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2. Стратегические цеди определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели — метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обусловливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если — то»).
6. Стратегические инициативы — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. При этом показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.
Для успешного внедрения ССП необходимо:
• получить поддержку руководства;
• прийти к соглашению по используемой терминологии;
• найти внутреннего руководителя проекта;
• определить миссию, видение и стратегию предприятия;
• выделить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется система);
• наметить стратегические цели;
• определить показатели для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;
• выявить инициативы для достижения стратегических целей;
• внедрить управление процессами;
• оценить эффективность предприятия за определенные периоды. Основное преимущество рассматриваемой системы состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.
В современной литературе встречаются разные подходы к реализации сбалансированной системы показателей. Согласно одному из подходов процесс внедрения ССП в компании должен состоять из 11 этапов.
Этап 1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней. Цель этого этапа — формирование единого мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в отрасли.
Этап 2. Разработка и подтверждение миссии компании. Поскольку модель стратегических карт основана на комплексном согласованном представлении о миссии компании, на первых этапах ее внедрения полезно убедиться в существовании единых взглядов сотрудников на эти вопросы.
Этап 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании. После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те, для которых будут разрабатываться стратегические карты.
Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании.
Этап 5. Определение ключевых факторов успеха. Происходит переход от общего определения и описания стратегий, рассмотренных выше, к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов. Иначе говоря, на этом этапе компания решает, какие факторы играют определяющую роль в достижении успеха, и располагает их в порядке приоритетности.
Этап 6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей.
Разрабатывается адекватная система ключевых показателей для использования на последующих этапах.
Этап 7. Разработка корпоративной стратегической карты. Формируется стратегическая карта корпоративного уровня и представляется для утверждения топ-менеджерам.
Этап 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений. В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры определяется порядок разработки стратегических карт для отдельных подразделений при адаптации содержания корпоративной карты к их особенностям.
Этап 9. Определение конкретных целей. Для каждого показателя, включенного в стратегическую карту, необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели и корректировать текущую деятельность на основе последних.
Этап 10. Разработка плана мероприятий. Наконец, чтобы завершить разработку стратегических карт, необходимо определить конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных задач и миссии компании в целом.
Этап 11. Внедрение стратегических карт. Чтобы поддерживать заинтересованность во внедрении и применении модели стратегических карт, необходимо постоянно стимулировать ее использование в повседневной деятельности. Тогда модель станет одним из самых действенных инструментов управления и внедрения организационных изменений.
Процесс внедрения ССП, по мнению О.В. Кожевиной, заключается в последовательном выполнении трех этапов:
1) постановка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность);
2) разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, обеспечивающих желаемый уровень показателя (каскадирование);
3) внедрение сбалансированной системы показателей в процесс стратегического управления организацией.
Таким образом, при внедрении организационных изменений нужно постоянно вести контроль за их протеканием. Руководителю необходимо знать цель организации и вовремя направить изменения в нужном для предприятия направлении с целью ее достижения. Руководителю также важно проводить оценку эффективного внедрения, управления, развития, влияния организационных изменений на деятельность предприятия.
При применении правильно выбранных технологий, методов и подходов в проведении организационных изменений предприятие будет положительно развиваться и процветать.
Резюме
Существует много различных технологий и подходов, применяемых к организационным изменениям. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
Некоторые технологии можно применять в сочетании с системой TQM. В первую очередь технологии фокусируют внимание руководителей организации на главной цели предприятия, на которой будет строиться дальнейшая работа. Руководители предприятий обязаны оценивать эффективность проводимых изменений, чтобы убедиться, что они принесли пользу организации.
Система «Шесть сигм» может помочь компании улучшить качество выпускаемой продукции, наладить связи с покупателями, привлекать и удерживать новых клиентов, экономить финансовые средства. Такая мощная и продуктивная система требует квалифицированных рабочих для ее внедрения в организацию. Система «Шесть сигм» находит даже не известные руководителю изъяны работы организации, предлагает новые, современные подходы к решению как старых, так и вновь возникших проблем.
Сбалансированная система показателей является очень эффективной при проведении организационных изменений. Она позволяет ускорить процесс реализации стратегических планов, не отклоняясь от ежедневных дел. Сущность и структура этой системы проста, поэтому применима к любой организации.



Лекция, реферат. Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

Понятие об организационной диагностике. Методы диагностики
Методы организационного анализа
Выбор метода диагностики и анализа при изменениях в организации
Значение и задачи организационного проектирования
Уровни исследования проектирования изменений
Этапы проектирования организационных перемен
Анализ контекста перемен
Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений
Концепция «Шесть сигм»
Всеобщее управление качеством TQM | Total Quality Management
Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений
Подходы к реализации организационных изменений
Типичные ошибки при осуществлении изменений
Принятие решений при осуществлении изменений
Подготовка и осуществление нововведения
Факторы неопределенности при осуществлении изменений
Контроль как функция управления
Особенности контроля при управлении изменениями
Оценка эффективности управления организационными изменениями




« назад Оглавление вперед »
Всеобщее управление качеством TQM | Total Quality Management « | » Подходы к реализации организационных изменений






 

Похожие работы:

Повышение эффективности менеджмента организации

28.07.2008/реферат

Факторы, повышающие эффективность менеджмента. Пути повышения эффективности управления. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП). Реинжиниринг. Опыт Ford Motor. Опыт Kodak. Пример повышения эффективности менеджмента организации.

Стратегия предприятия на рынке информационных технологий

29.09.2009/дипломная работа

Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий. Сбалансированная система показателей как система управления. ОДО "НОВА ТУР", его характеристика и анализ работы, организационная структура управления. Анализ объема оказанных услуг.

Контроллинг: сущность, методы и место в управлении

6.01.2011/курсовая работа

Основные сведения о появлении контроллинга. Функции контроллинга и его место в управлении. Определение целей деятельности компании. Стратегический метод управленческой деятельности. Сбалансированная система показателей и система поставок информации.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник