---
⭐⭐⭐ Единый реферат-центр






Новые рефераты:

Главная » Управление изменениями. Лекции » Типичные ошибки при осуществлении изменений





Типичные ошибки при осуществлении изменений

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



При реализации организационных изменений цена ошибки является наиболее высокой. От руководителей изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.
Признанный мировой эксперт в области лидерства Джон П. Коттер выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний при осуществлении изменений:
1. Избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы еще не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.
2. Неумение создать достаточно влиятельную коалицию реформаторов. Часто утверждают, что коренные преобразования невозможны до тех пор, пока коалицию реформаторов не поведет за собой руководитель фирмы.
3. Недооценка умения формулировать конечные цели. Понимание безотлагательности перестройки и создание сильной команды реформаторов — это необходимые, но не достаточные условия для осуществления кардинальных перемен.
4. Отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз. Кардинальные перемены обычно невозможны, если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать, а иногда даже идти на жертвы в течение какого-то срока. Однако большинство работников не склонно поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор, пока не уверятся в выгоде от планируемой модернизации и ее реальности.
5. Позволить препятствиям блокировать новое видение. Любая крупная перемена требует участия большого числа людей. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие препятствия существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии реальных помех движению.
6. Отсутствие ощутимых быстрых успехов. Реальная трансформация требует времени. При проведении сложной работы по изменению стратегии или по структурной перестройке фирмы существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат. Большинство людей не склонно надолго снизить свои потребности, им уже через 6—18 месяцев необходимы явные свидетельства успехов проводимой реформы. Не получая от нее зримой пользы, многие служащие начинают отходить от движения, а то и активно сопротивляться переменам.
7. Преждевременное празднование победы. Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом направлении при первых крупных шагах к успеху. Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от 3 до 10 лет), судьба новых принципов деятельности компании не ясна, так как может вернуться старая традиция.
8. Изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в структуру как производственных отделов, так и управления компании. До тех пор пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования. Размещено на http://referatwork.ru
Один из управляющих партнеров консалтинговой компании RQlab опубликовал следующие типичные ошибки при реализации изменений:
1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен. В качестве примера можно привести опыт российской компании. В организации с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.
2. Взгляд через розовые очки — ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.
3. Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. По тем или иным причинам некоторые ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.
Совершение любой из перечисленных ошибок чревато самыми серьезными последствиями. Приводя к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, лишая работников надежды на скорое улучшение жизни, каждая из этих ошибок в состоянии лишить компанию возможности осуществлять свою деятельность рациональным образом. Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если руководитель организации знает о них и действует умело, то он может либо избежать ошибок, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организация сопротивляется назревшим реформам.
Чтобы избежать перечисленных ошибок при осуществлении изменений, руководителю необходимо:
• создать ощущение срочности;
• сформировать мощную руководящую команду;
• разработать стратегию для реализации видения;
• использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях;
• предоставить людям возможность действовать в соответствии с видением;
• планировать заметные улучшения в работе;
• признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению;
• нанимать на работу, продвигать и развивать сотрудников, способных осуществлять видение;
• делать акцент на связи между новым поведением и успехами компании.
В работе российских компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточными ресурсами, что приводит к множеству ошибок. Менеджер должен тщательно продумать все вопросы, ведь принятие решений при осуществлении изменений требует большой подготовки.



Лекция, реферат. Типичные ошибки при осуществлении изменений - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

Понятие об организационной диагностике. Методы диагностики
Методы организационного анализа
Выбор метода диагностики и анализа при изменениях в организации
Значение и задачи организационного проектирования
Уровни исследования проектирования изменений
Этапы проектирования организационных перемен
Анализ контекста перемен
Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений
Концепция «Шесть сигм»
Всеобщее управление качеством TQM | Total Quality Management
Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений
Подходы к реализации организационных изменений
Типичные ошибки при осуществлении изменений
Принятие решений при осуществлении изменений
Подготовка и осуществление нововведения
Факторы неопределенности при осуществлении изменений
Контроль как функция управления
Особенности контроля при управлении изменениями
Оценка эффективности управления организационными изменениями




« назад Оглавление вперед »
Подходы к реализации организационных изменений « | » Принятие решений при осуществлении изменений






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник