---
⭐⭐⭐ Единый реферат-центр






Новые рефераты:

Главная » Управление изменениями. Лекции » Особенности контроля при управлении изменениями





Особенности контроля при управлении изменениями

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



Выше было указано, что контроль призван облегчить или сделать более надежным выполнение организационных задач. Особенности контроля при управлении изменениями проистекают из того, что работа или ее составляющие являются новыми как для сотрудников, так и для руководства. В связи с этим, во-первых, возрастает неопределенность разного рода условий (необходимое время, ресурсы и т.п.), во-вторых, увеличивается вероятность возникновения трудностей, сбоев и т.п. (что-то не учли, что-то пошло не так, как предполагалось). Все это неизбежно отражается на планировании, в результате планы оказываются лишь примерным направлением действий.
Отмеченные особенности только повышают значение контроля в управлении изменениями и требуют уделения этой функции гораздо большего внимания по сравнению со стандартной работой.
Консультант по управлению развитием предприятий В.А. Гончарук отмечает два основных направления контроля при введении изменений:
1) контроль за соблюдением графика событий;
2) контроль за отдельными операциями.
Если контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений и является для любого руководителя привычным делом, то контроль за мелкими текущими операциями является достаточно сложным, так как требует экспертных знаний, понимания нюансов работы, и затратным, поскольку может не давать крупных результатов, отнимая при этом много времени.
Возникает вопрос: можно ли ограничиться только контролем за соблюдением графика событий при изменениях? Вряд ли. Поскольку даже небольшое затруднение на операционном уровне способно затормозить весь процесс. Поэтому контроль за отдельными операциями следует производить с максимально возможной тщательностью. Для обоснования необходимости контроля за операциями В.А. Гончарук приводит несколько причин, которые можно считать особенностями контроля при управлении изменениями.
1. При любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану.
Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту придерживается территориального деления — но только до тех пор, пока не появляется агент «со своими клиентами». Искушение сразу получить результат перевешивает абстрактные ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра большой кровью.
Опасные решения достаточно быстро обнаруживают свои последствия и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.
2. Большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы).
Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно предотвращен.
Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.
3. Не все запланированные изменения безусловно полезны.
В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.
4. Любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам.
Иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку. В итоге откат к старым методам работы в некоторых областях деятельности неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.
Другой вопрос — кто должен осуществлять подобный контроль?
Возможны два основных варианта: либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс. И в том и в другом случае — это человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений от запланированных показателей.
Роль руководителя в любом случае приоритетна, так как именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера может быть упразднена.
М. Кубр и его коллеги отмечают, что программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Это важно, чтобы следить за ходом работ.
Для эффективного контроля и сами планы должны быть достаточно гибкими, учитывающими непредвиденные обстоятельства. Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль за ходом работ укажет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если заданию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит планировать на самый последний момент (т.е. на время, когда новая схема или завод должны вступить в строй); следует иметь некоторое время в резерве для окончательной корректировки.
То же касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.
Действия необходимо разбить на мелкие детализированные действия и контролировать соблюдение каждого из этих действий.
Если проект изменений предполагает использование новой методики, необходимо подготовить руководство, которому должен будет следовать персонал. Все изменения требуют простых и понятных для всех исполнителей инструкций о том, как следует действовать. Консультант может разработать инструкции сам или привлечь к этому работников — экспертов организации.
Еще раз отметим, что при осуществлении изменений недостаточно контроля одних результатов, необходимо слежение за самим ходом внедрения на всех этапах.
Перед самым началом мероприятий по внедрению необходимо проверить, все ли условия выполнены.
На начальной стадии использования новой системы человек, ответственный за контроль над изменениями (это может быть сам руководитель, участвовавший в разработке специалист организации или внешний консультант), должен быть готов ответить на любые вопросы и помочь сотрудникам немедленно решать любые возникающие проблемы. Это требует предварительной подготовки, но является необходимым, так как небольшие недостатки и недоразумения в момент запуска новой системы имеют тенденцию расти и превращаться в большие трудности, если их не решать немедленно. В этом у консультанта может быть больше опыта, чем у руководителя организации.
Уже в процессе внедрения могут появляться идеи, способные улучшить новый процесс. Здесь необходимо быть готовым корректировать планы по необходимости, но в организованном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники.
Прежде чем принять решение, лица, ответственные за него, обычно слишком долго концентрируются на преимуществах новой и недостатках существующей или альтернативной схемы. Однако после того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы; теперь значительное время тратится на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схемы и недостатков новой внедряемой.
Считается, что нужен особый талант, чтобы рассмотреть существующую схему и на основании исследований и полученных результатов разработать новую, более эффективную, однако необходима еще большая отвага, чтобы продолжать внедрять новую схему, если на ранней стадии внедрения появляются проблемы (как обычно и бывает).
На этом этапе велика роль консультанта по изменения, если он привлечен к процессу. Выдержанное поведение консультанта воздействует на отношение руководителя и его персонала к изменениям. Его следует представлять как энергичного старшего коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет что нужно достичь, и способен разъяснить другим лицам, вовлеченным в данный проект, их роли и обязанности.
На этапе завершения всего проекта или отдельной его части следует сконцентрироваться на оценке результатов и сборе фактической информации. Словесное убеждение значительно уступает доказанному фактами. Поэтому руководителю (консультанту, контролеру) необходимо максимально отслеживать все ключевые показатели, реагируя на все факты повышения эффективности работ, чтобы обосновать успех процесса изменений. Например, хотя цифры ежедневной производительности могут снизиться после начала изменении, возможно, что в это же время улучшаются другие показатели: скажем, еще более значительно снижается брак или частота несчастных случаев.
В графике внедрения следует предусмотреть время для анализа и отчета результатов — это необходимое условие для контроля и корректировки.
Важное условие эффективности системы контроля — защита от откатывания назад. Она означает возврат к старым методам работы, вероятность которого существует до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Это явление не всегда негативно. Если новый метод не срабатывает из-за неполадок в оборудовании, поставках и т.д., работа может продолжаться, только если что-либо предпринять. Наиболее естественно вернуться к старой практике, если это еще возможно.
Но одно дело, когда старый метод не может быть полностью вытеснен, и другое — когда новый метод доказал свои преимущества. Во втором случае необходимо обеспечить условия, которые не позволят вернуться к старым методам.
1) Уничтожение прежней документации. Если внедряется новая процедура ведения документации, запас старых форм уничтожается. Для соблюдения этого условия может быть назначено ответственное лицо, без решения которого использование старых форм станет невозможным.
2) Замена прежних рабочих стандартов (образцов) новыми. Аналогичная бдительность требуется и для поддержания рабочих стандартов организации. По стандартам работать легче, чем без них. При использовании стандартных форм и документации любая работа, отклоняющаяся от спецификации или методики, должна быть невозможна. Это не означает, что отклонения никогда не допускаются, но если они есть, их сразу замечают.
3) Единственная форма чертежей. В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-либо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать уже имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все старые отпечатки находят и уничтожают. Адекватная система контроля не допускает нахождения в обращении несанкционированных чертежей.
Все эти меры, конечно, носят превентивный характер. При их отсутствии повышается степень вероятности откатывания назад.
Таким образом, можно заметить, что процесс контроля при управлении изменениями имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать, чтобы выполнение этой функции и реализация всего проекта были достаточно эффективными.



Лекция, реферат. Особенности контроля при управлении изменениями - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

Понятие об организационной диагностике. Методы диагностики
Методы организационного анализа
Выбор метода диагностики и анализа при изменениях в организации
Значение и задачи организационного проектирования
Уровни исследования проектирования изменений
Этапы проектирования организационных перемен
Анализ контекста перемен
Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений
Концепция «Шесть сигм»
Всеобщее управление качеством TQM | Total Quality Management
Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений
Подходы к реализации организационных изменений
Типичные ошибки при осуществлении изменений
Принятие решений при осуществлении изменений
Подготовка и осуществление нововведения
Факторы неопределенности при осуществлении изменений
Контроль как функция управления
Особенности контроля при управлении изменениями
Оценка эффективности управления организационными изменениями




« назад Оглавление вперед »
Контроль как функция управления « | » Оценка эффективности управления организационными изменениями






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник