---
⭐⭐⭐ Единый реферат-центр

Главная » Управление изменениями. Лекции » Концепция «Шесть сигм»





Концепция «Шесть сигм»

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Найти рефераты и курсовые по данной теме Уникализировать текст 



В XXI в. основное внимание исследователей и управленцев переносится с разработки отдельных математических методов исследования на системы внедрения таких методов в практическую деятельность предприятий и организаций.
«Шесть сигм» — статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака. Это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.
 

Рисунок - 6 сигм.
 
Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что, в свою очередь, соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигм, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев.
«Шесть сигм» — это более разумный способ управлять всей компанией или отдельным ее подразделением (например, литейным цехом или центральной заводской лабораторией).
Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя товаров и услуг и помогает, как утверждают ее разработчики, находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные.
Данная концепция нацелена на три основные задачи:
1) повысить удовлетворенность клиентов;
2) сократить время цикла (производственного, операционного);
3) уменьшить число дефектов.
Понимание концепции «Шесть сигм» не требует значительных статистических навыков или образования в этой области. Мы будем считать, что «Шесть сигм» — это:
• статистический показатель качества процесса или продукта;
• цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству;
• система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.
Рассмотрим каждое из этих определений подробно.
1. «Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение — это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе.
Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:
• сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;
• создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.
Вычислить уровень сигм для большинства процессов довольно просто, достаточно карманного калькулятора. Но прежде нужно определиться с некоторыми понятиями:
• объект — это продукт, который поставляется потребителю; на осно-вании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя;
• определение общего числа требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.
2. «Шесть сигм» как цель. Когда бизнес игнорирует важные требования клиентов, возникают дефекты, претензии и затраты. Больше дефектов — больше затрат на их исправление, не считая риска потери клиентов.
Цель концепции «Шесть сигм» — помочь установить высокие цели в области достижения бездефектности продуктов и услуг.
3. «Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов, существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта.
Выделяют шесть основных элементов, составляющих систему «Шесть сигм»:
1) ориентация на потребителя;
2) управление на основе данных и фактов;
3) процессный подход (где действия, там и процессы);
4) проактивное управление (основанное на прогнозировании), а также два социально-психологических базисных положения;
5) безграничное сотрудничество;
6) стремление к совершенству без боязни поражений.
Сейчас существуют специальные центры, где сотрудников организации обу чают для того, чтобы они могли внедрять «Шесть сигм» в своей организации. Люди, прошедшие обучение, но получившие необходимые знания в разном объеме, делятся на несколько групп:
• чемпионы — представители высшего руководства организации, которые знакомы с концепцией и занимаются ее внедрением;
• спонсоры — ответственные за процессы, которые способствуют внедрению концепции;
• мастера черного пояса — сотрудники, хорошо знающие данную идеологию, руководят программами «Шесть сигм» и обучают черные и зеленые пояса;
• черные пояса — сотрудники, также прошедшие обучение и посвящающие внедрению «Шесть сигм» не меньше половины своего рабочего времени;
• зеленые пояса — сотрудники, получившие несколько меньший, чем черные пояса, объем информации, посвящающие работе над программой «Шесть сигм» небольшую часть рабочего времени;
• желтые пояса — сотрудники, получившие основную вводную информацию о концепции «Шесть сигм», достаточную для того, чтобы понимать свой вклад в программу.
Анализ данной системы показывает, что, несмотря на некоторое своеобразие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» — это глубоко проработанная система внедрения современных подходов к управлению предприятием и его подразделениями, прежде всего контроллинга, на основе широкого и продвинутого использования математических методов исследования. Система «Шесть сигм» трудоемка, на ее внедрение нужны годы.
Одной фармацевтической компании применение подхода «Шесть сигм» помогло с экономить на строительстве нового завода 200 млн долл. Оказалось, что только 40% упакованных лекарств можно употреблять — остальные либо были запакованы не полностью, либо не умещались в коробки. Потратив незначительную сумму на регулировку оборудования, компания увеличила выход качественной продукции до 85%.
Рассмотрим хорошо всем известный пример с багажом, потерянным в аэропорту. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах? В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигм. Значит, на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94%, что пассажиры получат свой багаж своевременно. Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.
Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень концепции «Шесть сигм», то с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами данной авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже концепции «Шесть сигм» означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.
Рассмотрим план маршрута концепции «Шесть сигм» — последовательность внедрения системы и запуска первых проектов по ее совершенствованию. Маршрут — это пять шагов, в которых представлена совокупность ключевых компетенций успешной организации.
Шаг 1. Идентификация ключевых процессов и клиентов. По мере неуклонного рассредоточения и глобализации компаний, сужения сегментов рынков потребителей и диверсификации ассортимента
товаров и услуг становится все труднее увидеть общую картину работы системы.
Шаг 2. Определение потребительских запросов. Многие руководители компаний и менеджеры после шага 1 признавали, что не очень хорошо понимали, чего хотят их клиенты.
Шаг З. Измерение текущих показателей. Если на шаге 2 определяют запросы клиентов, то шаг 3 позволяет оценить, насколько точно организация соответствует запросам на сегодняшний день и каких результатов ждать в прогнозируемом будущем. В более широком понимании измерение показателей деятельности относительно потребителя с его запросами — это первый шаг на пути к созданию более эффективной системы измерений.
Шаг 4. Расстановка приоритетов, анализ и проведение усовершенствований. Теперь, когда имеются твердые факты и измерения, а не только домыслы и субъективные суждения, можно переходить к шагу 4, с которого начинаются непосредственные вложения в сберегательный фонд проекта «Шесть сигм» и из которого потом будут выплачиваться проценты.
Шаг 5. Расширение и интеграция системы «Шесть сигм». Настоящего качества — качества на уровне «Шесть сигм» — невозможно добиться посредством множества разрозненных проектов совершенствования.
Таким образом, система «Шесть сигм» может помочь компании в усовершенствовании качества выпускаемой продукции, наладить связь с покупателями, привлекать и удерживать новых клиентов, экономить финансовые средства. Такая мощная и продуктивная система требует квалифицированных рабочих для ее внедрения в организацию. Система «Шесть сигм» помогает руководителю выявить неизвестные изъяны работы организации, предлагает новые, современные подходы по решению как старых, так и вновь возникших проблем.
 



Лекция, реферат. Концепция «Шесть сигм» - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Оглавление книги открыть закрыть

Понятие об организационной диагностике. Методы диагностики
Методы организационного анализа
Выбор метода диагностики и анализа при изменениях в организации
Значение и задачи организационного проектирования
Уровни исследования проектирования изменений
Этапы проектирования организационных перемен
Анализ контекста перемен
Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений
Концепция «Шесть сигм»
Всеобщее управление качеством TQM | Total Quality Management
Сбалансированная система показателей и ее роль в проведении изменений
Подходы к реализации организационных изменений
Типичные ошибки при осуществлении изменений
Принятие решений при осуществлении изменений
Подготовка и осуществление нововведения
Факторы неопределенности при осуществлении изменений
Контроль как функция управления
Особенности контроля при управлении изменениями
Оценка эффективности управления организационными изменениями




« назад Оглавление вперед »
Бенчмаркинг как инструмент проведения изменений « | » Всеобщее управление качеством TQM | Total Quality Management






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник