Менеджмент процессов

Главная » Менеджмент качества в таможенной деятельности » Менеджмент процессов

Менеджмент процессов

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.

Сеть процессов графически в стандарте изображается следующим образом:

Сеть процессов представляет собой взаимоувязанную цепочку процессов. Результат одного процесса может являться управлением для другого. Например, одним из результатов процесса проектирования образовательных программ является расписание занятий, которое является управлением для процесса предоставления образовательных услуг. Или результат одного процесса является входом для другого. Например, результат процесса проведения занятий является входом в процесс «подготовка и проведение сессии».
Методология выстраивания сети процессов, например, ОАО «РЖД» (как отмечают авторы учебного пособия из УрГУПС) неразрывно связана с развертыванием цепочки «миссия – стратегические цели – процессы, связанные с потребителем – процессы жизненного цикла».
Таможенная деятельность как совокупная функция государства имеет укрупнено следующие процессы:
Разработку и утверждение государственной таможенной политики.
Формирование совокупности мер таможенно-тарифного регулирования внешнеэкономической деятельности.
Практическую реализацию комплекса таоженно-тарифных мер регулирования внешнеэкономической деятельности.
Сети процессов, которая бы была разработана для таможенной организации, мне не встречалось. Этот труд доступен только тем людям, которые непосредственно исполняют эти процессы.

Типы процессов и их отличительные признаки.
В менеджменте качества выделяют разные виды процессов:
Существуют различные классификации. Классификация процессов – это система, по которой осуществляется отнесение процессов, составляющих деятельность организации, к различным классам. [4] – из диплома Майснер
В настоящее время не существует единой классификации или номенклатуры процессов организаций. В многочисленных публикациях предлагаются различные способы классификации процессов. Чаще всего процессы классифицируют по назначению (степени их влияния на получение добавленной ценности) и по структуре.
При классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако, подход применяется один.
Выделяют:
а) Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы). Б. Андерсен:
Пересекающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними — это и есть бизнес.
Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоянными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плаванье. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса.
Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования)
После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. Если «да», то теперь все готово для совершения захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд — творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Здесь становятся нужны инструменты.
Они:
создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, добавляющие ценность продукции для потребителя;
кросс-функциональные (то есть в их рамках происходит взаимодействие, как с потребителями, так и с поставщиками);
стратегически важные для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей;
через них реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления;
являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами.
В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции. Непосредственным результатом бизнес-процессов является выпуск продукции или оказание услуг, они предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей.

б) Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные).
Организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала.
Основные процессы не могут быть эффективно реализованы (т.е. обеспечивать максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента.
Обеспечивающие процессы предназначены для обеспечения ресурсами других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри организации.
К обеспечивающим процессам обычно относятся:
процесс подготовки кадров;
управления документацией;
процессы обеспечения связью, информационное обеспечение;
процесс административно-хозяйственного обеспечения;
процесс финансового обеспечения деятельности организации;
процесс обеспечения безопасности;
другие процессы.
Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы (менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.).

в) Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).
Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов.
Кроме того, организация нуждается и в процессах управления.
Результатом процессов менеджмента, является повышение результативности и эффективности бизнес-процессов и обеспечивающих процессов. Процессы менеджмента – особые процессы. Их потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), потребители, поставщики, сотрудники и общество. Процессы менеджмента – это информационные процессы: стратегическое планирование и управление, финансово-экономическое управление, разработка политики в области качества, организация процессов, анализ со стороны руководства, контроль и другие.
Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха.
То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга.
В концентрированном виде признаки процессов приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Отличительные признаки различных типов процессов

Тип процессов	Отличительные признаки
Бизнес-процессы	через них проходит основная продукция (услуга); добавляют ценность продукту; результат получает внешний потребитель.
Обеспечивающие процессы	не касаются основной продукции (услуги); добавляют продукции стоимость; результат получают внутренние потребители (различные процессы организации).
Процессы менеджмента	результатом является деятельность всей организации; результат получают пять групп заинтересованных лиц.

По структуре процессы подразделяют на горизонтальные и вертикальные. По своему характеру бизнес-процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес. В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы управления являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.
Например, О.П. Глудкин [9] считает, что процессы в любой компании могут быть трех видов:
Индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом.
Функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.
Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены следующие классы процессов, относящихся к СМК (п. 4.1 Примечание):
управленческой деятельности руководства;
обеспечения ресурсами;
жизненного цикла продукции;
измерения, анализа и улучшения.[7]
Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для эффективной работы организации.
Изменение организационной структуры при внедрении процессного подхода
Большинство организаций построено по бюрократическому принципу и являются линейно-функциональными по типу организационной структуры.
Организационная структура – это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей предприятия. Организационная структура, которая, по мнению Э. Деминга, является одним из способов отображения системы управления.
С введением процессного подхода в управление меняется и организационная структура управления. В Руководствах по качеству организаций пишется часто, что СМК построена по матричному принципу.
Приведем 2 типа организационных структур:
Классическую линейно-функциональную и матричную и посмотрим, как процессный подход может быть отображен в организационной схеме.
Должна сказать, что ни в одной книге нет типовой организационной структуры СМК. Авторы рассуждают, какой же она должна быть: проектной, матричной, программно-целевой. Я думаю, что на этапе создания СМК, описания процессов, внедрения в действие системы это все-таки должен быть проект, состоящий из руководителя и рабочей группы в подчинении у главного лица компании, а затем это должна быть матричная структура, включающая:
Представителя руководства по качеству, который обеспечивает текущее управление и назначается из числа руководителей организации так, чтобы его деятельность в области качества не зависела от других обязанностей.
Совет по качеству - постоянно действующий комитет для принятия стратегических решений.
Руководителей процессов – они же могут являться руководителями отделов.
Ответственных уполномоченных либо по каждому процессу в подразделениях, либо по одному сотруднику в подразделении, который отвечает за его участие во всех процессах. Они вовлекаются для осуществления текущей деятельности в области качества в функциональных подразделениях.
Комиссии для оперативного проведения анализа несоответствий, разработки корректирующих и предупреждающих действий.

Деятельность СМК должна быть регламентирована документами:
Положение о подразделении «Служба качества», Положение о Совете по качеству.
Должностные инструкции на: представителя руководства, ответственных уполномоченных по качеству.

Лекция, реферат. Менеджмент процессов - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Менеджмент качества
Система менеджмента качества
Функции менеджмента качества
Международные стандарты и принципы менеджмента качества
Модели и алгоритм создания СМК
Ориентация на потребителя в системе менеджмента качества таможенных услуг
Взаимодействие потребителя и производителя в системе предоставления услуг
Лидерство как принцип менеджмента качества
Процессный подход в менеджменте качества
Менеджмент процессов
Описание и идентификация процессов в менеджменте качества
Методы менеджмента качества
Методология улучшений в СМК
Документация СМК
Аудит СМК

« назад Оглавление вперед »
Процессный подход в менеджменте качества « | » Описание и идентификация процессов в менеджменте качества