Главная » Инновационный менеджмент. Учебник. » Каковы принципы всеобщего управления качеством?
Каковы принципы всеобщего управления качеством?
 Уникализировать текст |
Всеобщее управление качеством - это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее его непрерывного улучшения. TQM можно рассматривать и как совокупность принципов по постоянному улучшению бизнес-процессов в организации. В табл. 5.3 приведены основные принципы TQM в трактовке Хьюберта Расперсада - сторонника TQM, развивающего эту концепции в настоящее время.
Таблица 5.3
Принципы всеобщего управления качеством
| Ориентация на потребителя и участие потребителя | Постоянство цепи |
|
• Служащие постоянно посещают потребителей продуктов и услуг компании • Потребители известны и понятны • Ориентация на потребителя - важная составная часть стратегии организации • Степень ориентированности на потребителя позволяет судить о компетентности служащих • Служащие и потребители выступают по отношению друг к другу как партнеры • Мы понимаем нужды наших потребителей • Внутренние потребители также удовлетворены; у каждого сотрудника есть свой потребитель, и каждый выступает как поставщик • Нужды потребителей интегрированы в нашу повседневную деятельность • Для потребителей делается больше. чем они ожидают • Удовлетворять запросы потребителей - наша главная задача • Данные об изменении запросов потребителей постоянно собирают и используют в процессе улучшений • Наша цель - не реагировать на жалобы, а предотвращать их появление |
• Общие, вдохновляющие всех цели организации разрабатываются и активно пропагандируются на всех организационных уровнях • Ключевые факторы успеха, цели и показатели качества работы формулируются и доводятся до сведения всех заинтересованных сторон • Управляющие настойчиво стремятся к достижению этих целей • Процесс улучшений осуществляется организованно • Высшие управляющие активно поддерживают идею изменений и улучшений • Управляющие выступают в роли наставников, ориентированы на действие и поощряют стремление учиться • Управляющие являются и участниками, и руководителями |
| Вовлечение всех служащих | Учет фактических данных |
|
• Навыки приобретаются на основе "обучения через практику" • Проводится открытое обсуждение сложившегося положения дел |
• Собирается и правильно интерпретируется информация о достижениях • Измеряется качество |
| Ориентация на потребителя и участие потребителя | Постоянство цели |
|
• В организации царит атмосфера увлеченности, удовольствия от работы, мотивированности, преданности идее, вдохновения и энтузиазма • Страх и недоверие изгнаны • Главное - добровольное и активное участие всех и каждого • Повышенное внимание уделяется работе в команде, открытому общению и обеспечению взаимного доверия • Особое значение придается инвестициям в людей (в их обучение) • Служащих наделяют дополнительными полномочиями • Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство • Люди открыты для изменений, улучшения и обновления • Делать ошибки не запрещено, потому что люди постоянно учатся на своих ошибках • Налажена обратная связь, регулярно поступает информация о реакции потребителей на мероприятия по улучшению • Культура организации характеризуется уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого |
• Анализируются затраты на обеспечение качества • Показатели эффективности работы привязываются к целям • При выполнении работы учитываются фактические результаты и показатели эффективности • При анализе причин возникновения проблем и их возможных последствий используется принцип «измерить - значит узнать» • Целенаправленно собираются и правильно интерпретируются числовые данные • На всех уровнях компании проводятся измерения и совершенствуются их методики • Измерения основываются на цифрах и целях • Работа отдельных сотрудников оценивается с учетом их сфер компетенции и достигнутых ими результатов |
| Ориентированность на процесс | Сфокусированность на непрерывном улучшении |
|
• Люди думают о способах выполнения работы, а не только о ее результатах • Результаты унифицированы • Процессы документируются с помощью блок-схем и описания стандартных рабочих процедур • Поставщики рассматриваются как долгосрочные партнеры • Культура ТОМ распространяется и на поставщиков • Руководство процессами осуществляется на основе показателей эффективности работы • Оценивается эффективность всех бизнес-процессов • Ошибки рассматриваются с точки зрения возможностей для улучшения |
• Проблема рассматривается как способ и возможность улучшить процесс • Создаются команды по улучшению, включающие специалистов разного профиля • Осуществляется улучшение целого, а не только его частей • Служащие совершенствуются сами, улучшают свою работу и помогают другим расти над собой и совершенствовать свою организацию • Повышенное внимание уделяется непрерывному улучшению процесса и самосовершенствованию • Делается акцент на предупреждении, а не на исправлении; проблемы предотвращаются, а не просто улаживаются |
| Ориентация на потребителя и участие потребителя | Постоянство цели |
|
• Улучшение процесса и личное усовершенствование рассматриваются как постоянный и непрерывный процесс обучения • Знания постоянно используются и закладываются в новые продукты, услуги и процессы • Создаются команды по улучшению, в которых представлены различные стили обучения • Проблема кроется в людях, а не в процессах |
• Улучшения основываются на межфунк-ционапьном подходе и непрерывно фиксируются документально • Благоприятная рабочая атмосфера существует там, где непрерывное самосовершенствование, улучшение процесса и обучение становятся образом жизни • Основной принцип: делать все правильно с первого раза и каждый раз • Каждый служащий отвечает за качество |
Как следует из приведенного описания принципов TQM, эта концепция фокусируется на мобилизации всех сотрудников организации, на систематическом повышении качества с целью удовлетворения запросов потребителей. Всеобщее управление качеством означает постоянное повышение эффективности всех видов деятельности на всех организационных уровнях путем создания условий для непрерывного улучшения, укрепления доверия и последовательного изучения бизнес-процессов, применения количественных методов анализа и других методов в области усовершенствования процессов.
Другими словами, TQM - это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, а следовательно, это концепция, позволяющая достигать и реалнзовывать стратегические цели организации, в результате чего выигрывают и клиенты, потребители, и поставщики, и сама организация, все ее работники, и общество в целом, т.е. все заинтересованные стороны.
В настоящее время в качестве важного инструмента стратегического управления, позволяющего осуществлять всеобщее управление качеством и реалнзовывать стратегию, ориентированную на качество и постоянное улучшение всех видов деятельности организации, всех ее бизнес-процессов, рассматривается сбалансированная система показателей деятельности организации. Важно, что сбалансированная система показателей концентрирует программы совершенствования на тех внутренних процессах, которые будут иметь наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии.
Интеграция программ совершенствования бизнес-процессов со сбалансированной системой показателей и стратегическими картами позволяет организации, по мнению Р. Клапана и Д. Нортона, «делать правильно правильные вещи» [31].
Что представляет собой ССП как стратегический инструмент улучшений бизнес-процессов?
Сбалансированная система показателей (ССП лᴎбо в английском варианте BSC - Balanced Scorecard), по мнению ее авторов Роберта Каштана и Дэвида Нортона, - нечто большее, чем новый подход к оценке деятельности и эффективности организации. «Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления» [31, с.23].
По мнению авторов концепции BSC, сбалансированная система показателей - это не только тактическая лᴎбо операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе (рис. 5.8). Кроме того, сбалансированная система показателей эффективности предоставляет менеджерам схему для перевода общей стратегии инновационной компании в термины операционного процесса.
Рис. 5.8. Сбалансированная система показателей эффективности как схема для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса
Модель четырех составляющих лᴎбо четырех «перспектив» в терминологии Каплана и Нортона (1 - финансовая; 2 - клиентская; 3 - внутренняя лᴎбо перспектива внутренних бизнес-процессов; 4 - обучение и рост) описывает стратегию создания стоимости организацией. Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организаций всех уровней.
Стратегические показатели следует рассматривать не как набор независимых параметров функционирования организации, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Задача ССП состоит в том, чтобы превратить миссию и видение компании в конкретные, осязаемые задачи, показатели и планируемые мероприятия.
Таким образом, ССП стремится снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности инновационных компаний в информационную эпоху, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Другими словами, ССП раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за пределы финансовых показателей. На основе модели ССП «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» [31, с. 14].
Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации и ее реализации на основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции ССП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий (рис. 5.9). Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность [31, с. 17].
Рис. 5.9. Общий вид стратегической карты организации
Потребительская ценность (стоимость) создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которых организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь. Организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы с целью инновационного развития, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности.
Все внутренние бизнес-процессы организации Каплан и Нортон подразделяют на четыре комплексных компонента лᴎбо стратегических направлений, каждый из которых может включать десятки и даже сотни процессов:
• операционный менеджмент, включающий процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам / потребителям;
• менеджмент клиентов, включающий процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;
• разработка и реализация инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг и взаимоотношений;
• неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ. Каждым из этих комплексных компонентов внутренних процессов создает прибыль в различных временных точках. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительное время. Л результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.
Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей (обучение и рост), описывающая нематериальные активы инновационной организации и их роль в реализации ее стратегии, включает такие активы:
• человеческий капитал (знания, умения и навыки сотрудников);
• информационный капитал (информационные системы, сети и технологии, базы данных и т.п.);
• организационный капитал (организационная культура, накопленные компетенции в области управления персоналом, управления знаниями, стиль лидерства и т.п.).
Нематериальные актины играют решающую роль в наше время в процессе реализации организационной стратегии. Для совершенствования деятельности организации, повышения ее эффективности человеческий, информационный и организационный капиталы должны быть приведены в соответствие с основными направлениями стратегического развития.
В целом основное назначение стратегической карты организации заключается в выработке понимания того, как нематериальные активы должны быть приведены в соответствие с особенностями стратегии организации и как они могут способствовать созданию ценности для потребителей, поставщиков, акционеров и других заинтересованных сторон.
В общем виде разработка сбалансированной системы показателей организации включает в себя формулировку общей корпоративной миссии и видения организации, выявление ключевых факторов успеха, определение стратегических целей организации, показателей ее деятельности, задач и мер (инициатив) по улучшению функционирования (рис. 5.10).
Рис. 5.10. Основные этапы разработки сбалансированной системы показателей
Особенности решения основных задач стратегического управления в инновационных организациях, включая специфику формулировки миссии и видения, анализа их внешней и внутренней среды, определения стратегических целей, разработку стратегических инициатив и т.п., будут рассмотрены с гл. 5.3.
« назад
Оглавление
вперед »
ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ « | » ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ « | » ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
 Похожие работы: |
|
 Воспользоваться поиском |
Система муниципального управления