-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Инновационный менеджмент. Учебник. » Что представляет собой процесс организационного обновления?



Что представляет собой процесс организационного обновления?

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



Возникает вопрос, как возможен переход от функционирующей организации к развивающейся, т.е. процесс обновления организации? Что касается бушменов, то этот вопрос сразу возникает в такой форме: является ли обратимым переход от охотника к скотоводу? Это изменение кажется однонаправленным. Но могут ли бушмены и их организация обновиться, возродиться? Вопрос такого организационного обновления содержит все элементы проблемы, перед которой стоят существующие функционирующие организации, стремящиеся обновить себя, возродиться. Аналогия между переходом от охотников к скотоводам и трансформацией развивающихся организаций в функционирующие, а также исследование возможностей обратных переходов дают некоторые ключи к решению этой проблемы. Организационное обновление предстает как процесс трансформации функционирующих организаций - «организаций-скотоводов» - в развивающиеся организации - «организации-охотники».
Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции, которые производят потребительскую ценность, в то время как «охотничьи» навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы «пожинать плоды» от собирательства новых возможностей. Эти возможности не могут быть показаны на карте, так как они появляются и исчезают, приходят и уходят, как мигрирующие стада диких животных в пустыне Калахари. Поэтому они доступны только тем, кто «стоит на земле» и владеет подробными знаниями «территории» - они доступны только «охотникам».
2. Сторонники теории организационного обновления рассматривают развитие и функционирование как два этапа эволюции организации. Они исходят из того, что молодые организации начинают свою жизнь как неформальные, гибкие и адаптивные развивающиеся организации, но в случае успеха организации становятся формальными, жесткими, функционирующими. Таким образом, развитие и функционирование рассматривается как две крайности, два конца континуума. Конечно, развитие всегда включает некоторое функционирование (даже только что созданные организации должны оплачивать свои счета). Функционирование, в свою очередь, всегда включает определенное развитие (зрелые компании непрерывно обновляют свои системы и технологии). Разница между двумя концами континуума - это та мера, в которой осуществляются развитие и функционирование. В функционирующей организации развитие всегда возможно, но оно ограничено, так как происходит в рамках жесткой структуры, которую порождает организация и которая обеспечивает функционирование. Развитие вне этой структуры маловероятно.
С целью описания динамики организационного старения и формулирования требований для организационного обновления, омоложения построена концептуальная модель организационного обновления.
При построении концептуальной модели жизнедеятельности организации выделены основные элементы организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:
• работники организации;
• роли и задачи, которые они выполняют;
• организационная структура, которую они используют;
• источники информации;
• система вознаграждения.
8 чем особенности основных элементов молодых инновационных организаций?
Новые инновационные организации
обычно начинаются с объединения людей вокруг некоторой неиспользованной возможности, которая может прийти отовсюду. Это может быть что-то, чего хочет потребитель лᴎбо в чем он нуждается в результате изменения среды лᴎбо демографии. Эта возможность может возникнуть в результате технологического прорыва лᴎбо правительственной инициативы. Но какой бы ни был источник, люди, которые собрались в связи с этой возможностью, в прямом лᴎбо переносном смысле являются «разведывателями». Обычно это люди с необычной комбинацией навыков и опыта лᴎбо какими-то страстными желаниями, зачастую одержимые новыми идеями, что делает их особенно чувствительными к неиспользованным возможностям в этой области. Эти люди должны находить свой собственный путь зачастую на «территории», которая никогда раньше «не заносилась на карту». При попытке объяснить, как они это делают, зачастую говорят, что успешные предприниматели, по-видимому, способны «унюхать» новые возможности.
На ранних стадиях жизни организаций люди обычно описывают себя как «находящихся на правильном месте в правильное время»; при этом причины, по которым это происходит, зачастую скрыты даже от них самих. Роли, которые они исполняют, навыки, которые они используют, - это тa деятельность, которая отражает их способности и предпочтения, посредством которой они откликаются на то, что воспринимают как многообещающие возможности. Многие из них даже не подозревали о некоторых способностях, свойственных им, пока не столкнулись с возможностью. Другими словами, люди открывают возможность, а возможность - их. Именно эта взаимная причинность придает возбуждение всему предприятию, бизнесу.
На ранних стадиях развития продукта лᴎбо услуги основные залами и навыки, необходимые для их выполнения, плохо понимаются и практически не идентифицируются. В первые годы существования организации никто не знает, какие навыки потребуются. Еще не существует системы, чтобы отбирать кого-то, - посредством взаимодействий люди выбирают друг друга. В успешной молодой организации, где каждый новичок вносит свой собственный вклад, возможность и организация становятся все более заметными. Не существует четких границ, отделяющих организацию от ее внешней среды. Организация и внешняя среда совместно эволюционируют.
Неструктурированная и немаршрутизированная работа в новой организации требует, чтобы люди работали с минимальной организационной структурой. Обычно это требование удовлетворяется посредством использования неформальных многофункциональных команд. Такие команды могут спонтанно формироваться и распускаться. Такой тип гибкой структуры существенен, так как множество вопросов возникает в лихорадочные первые периоды жизни молодой организации. Интенсивные коммуникации и взаимодействия по командам позволяют справиться с комплексными, неструктурированными «злобными» проблемами, с которыми сталкивается каждая молодая организация. Эти проблемы уникальны, их трудно формулировать. У организации не существует заранее продуманных правильных лᴎбо неправильных ответов, но отвечать надо быстро, по ходу дела, в реальном времени.
Природа возникающих вопросов и время их появления непредсказуемы. Молодая организация, как правило, ведома проблемами, она быстро переходит от одного затруднительного положения к другому, выбирая ресурсы и людей, которые необходимы.
На этой стадии жизни молодой организации ее социальная динамика характеризуется тем, что формальная структура очень слабая, но идут бурные процессы изменений. В непредвиденных ситуациях (а они ПОЧТИ постоянны в молодой организации) нет времени на иерархию лᴎбо формальности. Кто обладает соответствующими навыками, тот и делает работу.
Менеджеры зрелых организаций зачастую с ностальгией вспоминают спонтанный метод отклика на экстремальные ситуации в ранние времена существования фирмы, когда основатели фирмы могли, например, по ночам разгружать продукцию при возникновении внезапных проблем на складе.
Вообще говоря, организацию можно рассматривать как относительно стабильное множество взаимодействий между неким множеством индивидуумов. Это стабильное множество взаимодействий представляет собой относительно жестко связанную систему. Организация «рождается» как одна из огромного количества возможностей в рамках намного большей свободно связанной сети, которая охватывает многих людей. Самая большая такая сеть - это общество в целом. Конечно, общество - это не однородная структура, а множество комплексных вложенных сетей взаимосвязей различной степени свободы и жесткости. Каким образом определенная организация «конденсируется» из общества? Для того чтобы организация сформировалась, должны иметь место периодические сборы для интенсивных обменов мнениями среди участников сети. Эти периоды «слияний» изменяют силу связей и могут привести к формированию жестко связанных систем, которые и рассматриваются как организации.
В человеческих системах существует огромное разнообразие источников таких возможностей для объединения и разъединения. Коммуникация между людьми, которых объединяет совместный интерес, как правило, носит интенсивный характер. И хотя такое объединение ограничено во времени, новые взаимоотношения и перспективы изменят модели взаимодействий в расширенной сети.
Затем люди проводят больше и больше времени друг с другом. Коммуникации являются свободными и открытыми и характеризуются тем, что все члены организации делятся постоянно своими личными мнениями и видением.
На ранних стадиях становления организации прибыли, как правило, являются скудными. Системы вознаграждения, которые связывают членов организации вместе, имеют преимущественно психологический и субъективный, а не финансовый характер (люди зачастую работают «дня души», с энтузиазмом и т.п.) Это неудивительно, так как их объединяет совместный интерес. Большинство сотрудников таких молодых организаций работают где-то еще, что удовлетворяет их основные финансовые потребности. Следовательно, не финансовое вознаграждение, а командный дух и совместное желание достичь успеха составляют основу системы вознаграждения в таких организациях.
На практике все описанные выше элементы организации развиваются вместе, а не друг за другом, воздействуя друг на друга. При этом организация эволюционирует совместно с тем, что станет ее средой. Организация и среда неразделимы, пока между ними не появится определенная граница. Следовательно, граница сама тоже развивается.
На рис. 5.20 показано, как основные элементы молодой развивающейся организации могут быть осмыслены как взаимодействия, формирующие связанную систему.

Рис. 5.20. Развивающаяся организация
Одно из наиболее ранних и наиболее существенных событии в жизни молодой организации - это появление совместного чувства цели среди ее членов, которое превосходит личные устремления, - чувства миссии. Оно является нейтральным множеством ценностей, к которому каждый член организации апеллирует лᴎбо как к руководству к действию, лᴎбо как к оправданию предпринятых действий. Фактически миссия делает возможными скоординированные индивидуальные инициативы без формального контроля, она дает людям силу действовать, но при этом быть в гармонии друг с другом. Пионеры в молодых организациях познают ценности друг от друга, наблюдая и действуя. Вскоре это поведение воплощается в истории и распространяется по организации через личные диалога. Эти истории содержат суть отношений из прошлой практики, они призваны быть примером того хорошего, что организация может предложить.
Катализатором появления этого чувства миссии зачастую является видение будущего, выражаемое одним человеком (обычно основателем). Как правило, это видение представляет собой выражение некой трансцендентальной, уходящей за горизонт цели.
С появлением и выражением совместной цели организации - миссии - связные организационные действия становятся возможными на систематической основе. С возникновением понимания соответствующих причинно-следственных связей поведение внутри организации делается рациональным. Люди начинают апеллировать к логической структуре, чтобы оправдать свои действия. Модели поведения, которые доказал и свою успешность, повторяются. Сгруппированные в связанные концептуальные модели, они идентифицируются и называются стратегией.
Стратегия, по мнению сторонников этой теории, - это практическое, реальное, приземленное, конструктивное развертывание миссии. Она делает миссию операциональной, относящейся к непосредственному действию, конструктивной. Стратегия - это конструктивное развертывание миссии, которое определяет способы воплощения, реализации миссии в конкретной деятельности организации.
Формулирование стратегии новой организацией является кульминацией процесса ретроспективного осмысления, посредством которого деятельность, доказавшая свою успешность, идентифицируется и выражается. Рационализация процесса достигается посредством четкого установления границ всех элементов организации, придания жесткости этим границам с целью увековечить успех и сделать повторяющиеся действия более эффективными.
Чем характеризуются основные элементы зрелых функционирующих организаций?
Таким образом, молодая развивающаяся организация начинает превращаться в функционирующую организацию. Работников в их деятельности направляют уже не только их совместное видение и чувство миссии, но они теперь также направляются успешным прошлым, достаточно жесткой организацией и ее стратегией. Отдельные элементы развивающейся организации начинают выкристаллизовываться в стабильные сущности, Объекты.
Роли, которые когда-то выбрани члены молодой организации, теперь становятся задачами, определяемыми должностными инструкциями и стандартными операционными процедурами. Теперь все более понятно, какие навыки, квалификации необходимы в организации, а ее функционирование может быть оценено на базе установленных стандартов. Люди могут отбираться для работы с определенной точностью, а по ходу их продвижения в организации они могут замещаться людьми с подобными способностями. В ранние годы жизнедеятельности организации люди могли быть приняты на работу просто потому, что страстно верили и объединяющую их идею, их технические способности были вторичны. Теперь они нанимаются по инструментальным причинам - чтобы выполнять определенную функцию, предписанную работу. Теперь идеалы зачастую становятся вторичными при рассмотрении, так как организация охвачена повторяющимися действиями и технологиями, необходимыми для надежного функционирования.
По мере того как успешная организация взрослеет и устанавливаются определенный режим и практика функционирования, а ее элементы анализируются, сами задачи и ответственность за их выполнение фрагментируются и воплощаются в формальных иерархических структурах, спроектированных с целью гарантировать их повторение.
Многофункциональные команды постепенно замещаются специализированными подразделениями, чья деятельность координируется правилами, процедурами, формальными процессами планирования и иерархией администраторов. Эта иерархия делается видимой не только в формальной организационной структуре, но также и в технологиях, где повторяющиеся маршруты перевоплощаются в производственные процессы, системы обработки данных и «цементируются» в форме физических мощностей. Иерархия является существенной для выживания любой комплексной системы. Она отражает уменьшение подсознательного выполнения множества видов деятельности, которые должны автоматически осуществляться каждый день, для того чтобы организация была эффективно функционирующей.
Если эти виды деятельности не будут сознательно формализованы, то менеджеры не смогут заниматься ничем, кроме «тушения пожаров». Другими словами, для сложных систем иерархия - это история, и ни одна современная успешная организация не может избежать ее накопления.
Возможно, что появление иерархии - это наиболее коварный из процессов становления функционирующей организации, старения взрослеющей организации. С одной стороны, она существенна для контроля производственных процессов и технологий, которые позволяют организации производить продукты и услуги. С другой стороны, иерархия действует как основной ограничитель, мешающий работникам легко изменять процессы, технологии, товары и услуги, развивать их.
Поскольку по мере взросления организации коммуникационные сети, функцией которых было генерировать для молодой развивающейся организации «грубую» информацию в поисках значения, становятся недостаточными, постольку они замещаются системами коммуникаций, спроектированными для работы с «тонкой» информацией. Неформальная система передачи информации выживает как пережиток первоначальной коммуникационной сети, но ее функционирование будет тормозиться недостатком возможностей для личных коммуникаций. В экстремально формализованной функционирующей организации процесс неформальной передачи информации может быть запрещен, как сплетни, и прекращен членами формальной иерархии, поскольку неформальная передача информации может рассматриваться как угроза организационной целостности, которая теперь жестко установлена. Близкое товарищество ранних лет больше невозможно для многочисленной рабочей силы. Работники все меньше встречаются с высшим руководством, так как их время становится фрагментированным. Информация все в большей степени используется для целей контроля, для того чтобы выявить отклонения от предписанных целей и стандартов.
Организация и ее среда теперь четко разделены. Организация научилась выделять те аспекты внешней среды, которым надо уделять внимание и которые надо игнорировать. Для этого ею разрабатываются ряд схем и шаблонов. Многие из этих когнитивных структур, этих конструкций «реальности» могут быть включены в понимание организационной целостности в виде стратегии, определений того, «что представляет собой наш бизнес», и т.п.
С постепенным ростом материального успеха организации, становлением функционирующей организации неформальные психологические вознаграждения, характерные для молодой развивающейся организации, будут замещаться финансовыми вознаграждениями, которые определяются формальными объективными системами компенсации.
В процессе становления функционирующей организации задачи будут четко определены, множество навыков идентифицировано, а прогресс в достижении целей оценен. Формальные процедуры оценивания работы будут введены на всех уровнях формальной иерархии. Становятся возможными разработка карьерного пути и планирование карьеры. Кроме того, члены успешной организации начинают аккумулировать видимые случаи успеха. «Старики» захотят отделиться от «новичков», что усиливает развитие формального процесса распределения вознаграждения.
Ранее при рассмотрении элементов развивающейся организации мы начинали с людей, так как самым первым движением при создании организации является объединение людей с целью получить прибыль от какой-то неиспользованной возможности. Теперь при обсуждении становления функционирующей организации, трансформаций, в ходе которых миссия становится стратегией, мы заканчиваем людьми, так как они - последний и, возможно, самый медленно меняющийся элемент организации. Для тех, кто стоял у истоков организации, все теперь не так, как прежде, и поэтому многие из основателей организации зачастую покидают ее, уходя «на вольные хлеба». Их место зачастую занимают профессиональные менеджеры. Люди могут быть замещены даже на самых высоких уровнях без изменения организационной идентичности.
Зачастую новые менеджеры, бесчувственные к организационной культуре, фокусируются па эффективности и функционировании, используя управленческие технологии, методы, подходы, которым их обучили в бизнес-школах, университетах лᴎбо в организациях, где они работали раньше. У них нет совместной памяти о прошлом организации. Организационное видение и ценности, цели высшего руководства зачастую становятся молчаливо подразумеваемыми и необсуждаемыми. Основное внимание - не совместно разделяемой миссии, развитию исходных идей, а функционированию.
Все элементы функционирующей организации (люди, задачи, структура, системы и компенсация) поддерживают друг друга в ходе функционирования точно так же, как все элементы развивающейся организации поддерживали друг друга на первом этапе жизни организации (рис. 5.21).
Функционирующая организация является зрелой в том смысле, что она может копировать себя, - она имеет «формулу», которая позволяет ей делать копии себя самой. При соответствующих условиях организация может существенно расти посредством географической экспансии. В холе этого процесса она становится связанной с общественными институтами. Она включена в списки фондовой биржи, становится силой в местных сообществах, ее руководители входят в правления местных социальных институтов и т.п.. т.е. организация становится социализированной, чтобы сохранять свой статус-кво. Совет директоров, сформулированные стратегии, квартальные прибыли и годовые отчеты - все это, что раньше не требовалось, теперь становится важным для достижения целей организации.

Рис. 5.21. Функционирующая организация
Члены внешних институтов, в свою очередь, будут приглашаться в совет директоров, что отражает важность доступа к ресурсам, которые они привносят в организацию.
Одним из наиболее очевидных признаков достижения этой стадии развития организации является переселение сотрудников из скромных «времянок», где они жили «щека к щеке», в более шикарные офисы. Физическая планировка производственных мощностей и офисов может быть одним из барьеров для открытой коммуникации и диалога в организации. Это влияние зачастую недооценивается лᴎбо вообще игнорируется. Поэтому покупка лᴎбо строительство новых офисных помещений зачастую является апогеем корпоративной траектории, так как типичные управленческие офисы спроектированы так, чтобы гарантировать, что ничто новое не проникнет в заведенный порядок организации.
Хотя этап развития организации эволюционирует в этап функционирования, в экстремальной форме эти два способа жизнедеятельности организации исключают друг друга. Динамика процесса развития препятствует функционированию, нарушая установившийся порядок действий, в то время как потребность в функционировании тормозит развитие посредством институализации формализованных процессов.
Характер контроля различный в каждом случае. Развивающаяся организация внутренне контролируется; она движима видением и совместным чувством миссии ее основателей. Функционирующая организация все в большей степени становится внешне контролируемой по мере того, как она становится успешной.
Хотя инвесторы могут аплодировать замене предпринимателей профессиональными менеджерами, существует риск, что функциональные структуры, которые менеджеры увековечивают, могут сделать организацию опасно нечувствительной к изменениям ее среды. Краткосрочные результаты могут быть отличными, но семена неудачи могут быть спрятаны в плодах успеха.
В коммерческой практике взаимопрепятствие друг другу развития и функционирования усугубляется различного рода флуктуациями в экономике.
В идеале продукт развития - стратегия - должен быть выражен в функционировании, а результаты этого функционирования должны породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Развитие и функционирование в теории
Но на практике этот цикл нарушается сменяющимися периодами экономического цикла. Поэтому зачастую трудно определить (как менеджерам, так и экспертам извне), что является причиной изменения результатов функционирования - собственно изменение конкурентного преимущества лᴎбо изменение общей экономической ситуации. Это легко заметить по прессе: во время бума менеджеры берут на себя «ответственность» за хорошее функционирование. Поэтому периоды экономического роста прерывают обратную связь от функционирования к развитию, мешая организациям оценить эффективность своих стратегий. Особенно это справедливо для организаций, которые делают акцент на финансовых результатах функционирования, а не на других показателях. -
Но в периоды экономического спада ситуация противоположна. Охваченные паникой внезапного «поворота судьбы», неспособные ассимилировать всю информацию, но все еще уверенные в справедливости своей стратегии, менеджеры, как правило, предпринимают неистовые попытки поддержать функционирование, а не переходить к процессу развития. Если еще к тому же в хорошие времена организация взяла на себя существенные финансовые обязательства, то необходимость поддержания функционирования будет еще более настоятельной.
Таким образом, задержки между действием и результатом, которые являются побочным продуктом экономического цикла, создают крайне неблагоприятные условия для развития. В результате для многих организаций характерна ситуация, когда за периодом прекрасного функционирования следует резкое падение.
Ключевой вопрос: возможно ли обратить вспять этот однонаправленный эволюционный процесс становления функционирующей организации? Могут ли функционирующие организации превратиться снова в развивающиеся организации? Возможно ли воссоздание, обновление, «омоложение» организации? Как это можно сделать, сохраняя ключевые процессы создания потребительской ценности? Может ли это быть сделано в современном контексте?

 



Лекция, реферат. Что представляет собой процесс организационного обновления? - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Об авторах
ВВЕДЕНИЕ
Часть 1. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 1.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
ГЛАВА 1.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИННОВАЦИЙ И ПРОБЛЕМА ИХ ДИНАМИЧЕСКОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ
ПРОДУКТОВЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ
ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПРАКТИКУМ 1
Часть 2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК ОБЪЕКТАМИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ
ГЛАВА 2.1. ЗАЩИТА ИННОВАЦИЙ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
В чем особенности защиты средств индивидуализации на рынках инновационной продукции?
ГЛАВА 2.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКАХ ЛИЦЕНЗИЙ
ГЛАВА 2.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ИННОВАЦИЙ
Часть 3. ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
ГЛАВА 3.1. ПОНЯТИЯ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ГЛАВА 3.2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ТЕХНОПАРКОВЫХ СТРУКТУР
ГЛАВА 3.3. ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ГЛАВА 3.4. РАЗВИТИЕ КООПЕРАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
ПРАКТИКУМ 3
Часть 4.УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ
ГЛАВА 4.1. НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ И СТИЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 4.2. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ НИС - КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ НАЦИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ МАЛЫХ СТРАН
ГЛАВА 4.3. ВЗАИМОДОПОЛНЯЕМОСТЬ НИС - ПОДХОДА И ТЕОРИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ НИШ
ПРАКТИКУМ 4
Часть 5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ГЛАВА 5.1. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Каковы принципы всеобщего управления качеством?
ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Как реализовать коадаптацию бизнес-вдиниц?
Что представляет собой процесс организационного обновления?
Каковы признаки организационного обновления?
ГЛАВА 5.4. РОЛЬ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ПРАКТИКУМ 5
Часть 6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.2. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.3. КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРАКТИКУМ 6
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
ЛИТЕРАТУРА




« назад Оглавление вперед »
Как реализовать коадаптацию бизнес-вдиниц? « | » Каковы признаки организационного обновления?






 

Похожие работы:

Карьерный рост

24.03.2009/контрольная работа

Карьера представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов. Понятие карьерной реализации. Поведение как основной фактор карьерного роста.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент