Пройти Антиплагиат ©



Главная » Инновационный менеджмент. Учебник. » ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ



ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



Что определило изменение подхода к построению моделей
В результате развития теоретических представлений об инновационных процессах и практических подходов к управлению ими было выделено несколько типов моделей инновационных процессов.
За последнее столетие понимание инновационного процесса и факторов, его определяющих, претерпело значительные изменения. После Второй мировой войны господствовала линейная модель инноваций, в рамках которой система исследований и разработок рассматривалась в качестве основного, а зачастую и единственного источника инноваций. Начиная с 1960-х гг. рыночный спрос, а не только НИОКР, стал рассматриваться в качестве детерминанты и источника инноваций. В последние десятилетия XX в. эмпирические исследования, в которых проводился сравнительный анализ процессов осуществления инновационной деятельности в Японии, США, Европе и других странах, привели к выводу, что появление и распространение инноваций зачастую инициируются не только НИОКР лᴎбо рыночным спросом, но и многими другими разнообразными факторами.
Таким образом, в ходе эволюции представлений об инновационных процессах выделились линейные модели инноваций и нелинейные лᴎбо системно интегрированные модели.
ЛИНЕЙНЫЕ МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
Что означает линейность модели инновационного процесса?
Принято выделять две основные разновидности линейной модели в зависимости от того, что является начальным «звеном», источником инновационного процесса. Схематически линейная модель инновационных процессов может быть описана следующим образом (рис. 1.2).
Если инновационный процесс инициирован в результате внутренней логики развития технологий, т.е. «движителем» инновационного процесса являются новые результаты исследований и разработок, то такой процесс описывается моделью «технологического толчка» или, другими словами, линейной моделью инноваций, основанных на «технологическом толчке» (technology-push model).

Рис. 1.2. Схема линейной модели инновационных процессов
Если же источником инновационного процесса послужил сформировавшийся запрос со стороны рынка, который стимулировал развитие инновационного процесса, то в таком случае этот процесс описывается моделью «рыночного вызова» или, другими словами, линейной моделью инноваций, основанных па «вызове со стороны спроса» (market-pull model).
В рамках линейных моделей инновационных процессов, что бы ни явилось источником инноваций (внутренняя логика развития технологий лᴎбо запрос со стороны рынка), последовательность этапов представляется в виде цепи звеньев, т.е. носит линейный характер, когда результаты одного этапа являются входом для последующего.
Что влияет на степень вертикальной интеграции инновационной организации?
Инновационные компании существенно различаются по степени охвата инновационного процесса. Деятельность части из них затрагивает только одно лᴎбо несколько звеньев инновационного процесса. Такие компании можно назвать частично интегрированными инновационными организациями. Другими словами, такие организации осуществляют только некоторые виды деятельности, необходимые для реализации определенного инновационного процесса. А результаты остальных видов деятельности, составляющих отдельные этапы процесса разработки и осуществления данной инновации, такие компании приобретают у других организаций, что получило название инновационного аутсорсинга.
Но существуют и компании, охватывающие весь инновационный процесс, т.е. организации, которые сами осуществляют весь спектр видов деятельности в рамках процесса разработки и осуществления данного инновационного продукта лᴎбо технологии, - полностью интегрированные инновационные организации.
Степень вертикальной интеграции инновационной деятельности организации в значительной степени определяется степенью открытости инновационной модели, которой придерживается данная организация.
ОТ ЗАКРЫТЫХ К ОТКРЫТЫМ МОДЕЛЯМ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В недавнем прошлом внутренние исследования и разработки (т.е. НИОКР, осуществляемые внутри дайной организации ее структурными подразделениями) рассматривались как чрезвычайно ценный стратегический актив, создающий значительные барьеры для проникновения конкурентов на многие рынки. Только крупные корпорации, такие, как DuPunt, IBM лᴎбо AT&T, могли успешно конкурировать в своих отраслях, самостоятельно осуществляя большую часть НИОКР (и впоследствии получая большую часть прибыли). Конкуренты, которые стремились ниспровергнуть эти «центры влияния», вынуждены были выкладывать круглые суммы и создавать свои собственные лаборатории, для того чтобы иметь шансы на успех.
МIT Sloan Management Rev. 2003. Spring, Vol. 4. № 3. P. 35-41.
Однако в настоящее время ведущие промышленные компании прошлого сталкиваются с достаточно сильной конкуренцией со стороны многих недавно появившихся компаний. Примечательно, что эти преуспевающие новички проводят очень мало лᴎбо совсем не осуществляют своих собственных теоретических исследований, они получают новые идеи, с которыми выходят на рынок, посредством другого процесса.
Рассмотрим пример компании Lucent Technologies, которая унаследовала львиную долю Bell Laboratories после распада АТ&Р. В XX в. Bell Labs была, возможно, ведущей промышленной исследовательской организацией, что могло бы быть решающим стратегическим оружием для компании Lucent на рынке телекоммуникационного оборудования. Однако все сложилось не совсем так. Cisco Systems, которая не имела возможностей Bell Labs для проведения глубоких собственных НИОКР, каким-то образом смогла идти в ногу с Lucent и даже иногда превосходить эту компанию на рынке. Каким образом это стало возможным?
Хотя компании Lucent и Cisco конкурировали непосредственно в одной и той же отрасли, они осуществляли свою инновационную деятельность различными способами.
Компания Lucent огромное количество своих ресурсов тратила на иϲϲледования новых материалов и самых современных компонентов и систем, стремясь получить фундаментальные научные результаты, которые позволили бы ей в будущем создавать новые поколения продуктов и услуг.
Компания Cisco применяла совершенно другую стратегию в своих битвах за инновационное лидерство. В какой бы технологии компания ни нуждалась, она приобретала ее со стороны - обычно путем сотрудничества лᴎбо инвестирования в подающие надежды новые компании (некоторые из которых, по иронии судьбы, были созданы бывшими сотрудниками Lucent). Действуя таким образом, компания Cisco, не проводя значительных собственных иϲϲледований, смогла не отставать и идти в ногу с результатами НИОКР ведущей мировой организации в области отраслевых иϲϲледований и разработок.
История компаний Lucent и Cisco вряд ли может раϲϲматриваться как какой-то исключительный пример. Иϲϲледовательские заслуги компании IBM обеспечили слабую защиту от компаний Intel и Microsoft в области аппаратных средств и программного обеспечения для персональных компьютеров. Аналогично Siemens, Motorola и другие гиганты отрасли беспомощно взирали, как компания Nokia «катапультировалась» на передние рубежи беспроволочной телефонии в течение всего 20 лет, опираясь на свои опыт предыдущих десятилетий в таких низкотехнологичных отраслях, как деревообрабатывающая и шинная. Фармацевтические гиганты, такие, как Pfizer лᴎбо Merck, также наблюдали, как ряд недавно появившихся компаний, таких, как Genentech, Amgen лᴎбо Genzyme, умело использовали иϲϲледовательские результаты других и превратились в основных игроков на биотехнологическом отраслевом рынке.
Почему же внутренние НИОКР больше не играют такой роли, не являются таким ключевым стратегическим активом, каким они были раньше? Ответ заключается в фундаментальном изменении того, как компании генерируют новые идеи и доводят их до рынка.

Что снижает эффективность закрытых инноваций?


В старой модели закрытых инноваций компании придерживались следующей философии: успешные инновации требуют контроля. Другими словами, компании должны генерировать свои собственные идеи, которые затем сами они должны развивать, заниматься разработками, производством и маркетингом, распространением и сопровождением («модель закрытой инновации»). Такой подход предполагает некую самонадеянность - если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, вы должны сделать это сами (так называемый синдром «изобретено не здесь» - «not invented here» syndrome лᴎбо NIH-синдром).
Годами логика закрытых инноваций не подвергалась сомнению и рассматривалась как само собой разумеющийся «правильный путь», по которому новые идеи достигают рынка, а все успешные компании играли по соответствующим безоговорочным правилам. Компании все более активно инвестировали во внутренние НИОКР, нанимали самых одаренных исследователей. Благодаря таким инвестициям им удавалось генерировать большее по сравнению с конкурентами количество результативных идей, что, в свою очередь, позволяло достигать лидирующего положения на рынке, реинвестировать все большую прибыль в проведение исследований и разработок, что приводило к большему потоку идей. Это создавало эффективный цикл инноваций.
Такая модель достаточно эффективно работала в течение большей части XX в. Однако к концу XX в. совместное воздействие целого ряда факторов в развитых странах стало разрушать основы закрытых инноваций. Возможно, главным среди этих факторов был драматический рост числа и мобильности работников умственного труда, что делало все более сложным для компаний контроль их идей и опыта. Другим важным фактором стала растущая доступность частного венчурного капитала, который помогал финансировать инициативы новых компаний и поддерживать их усилия но коммерциализации идей, которые «выплескивались из хранилищ» корпоративных исследовательских лабораторий.
Эти факторы разрушали цикл, поддерживаемый закрытыми инновациями. Сегодня, если компания, которая финансировала исследовательскую деятельность, своевременно не продолжит развивать соответствующий инновационный процесс, то люди, вовлеченные в него, могут самостоятельно его продолжить (например, в рамках новой компании, финансируемой венчурным капиталом). Если такая «оперившаяся» компания становится успешной, то она может привлечь дополнительные финансовые средства лᴎбо ее может приобрести другая компания по привлекательной пене. В любом случае такая успешная молодая компания обычно не реинвестирует в новые фундаментальные исследования, а вместо этого, подобно компании Cisco, будет искать вовне новую технологию для последующей коммерциализации.
Таким образом, доминирование закрытого инновационного цикла полностью вертикально интегрированных инновационных организаций было разрушено: компании, которые первоначально финансировали исследовательские поиски, не стали получать выгоду от этих инвестиций, а компании, которые действительно использовали результаты и получали выгоды, не реинвестировали свои доходы в выработку следующего поколения новых идей.
В чем преимущества модели открытых инноваций?
В рамках новой модели открытых инноваций компании коммерциализируют не только внутренние, но и внешние идеи путем прокладывания «дорог к рынку», простирающихся как внутри, так и вовне компании. Так, компания может коммерциализировать внутренние идеи, используя каналы инновационной деятельности вне своего текущего бизнеса. Среди способов реализации этого пути можно отметить создание новых компаний (которые могут совместно с «родоначальницей» использовать финансовые и человеческие ресурсы) и лицензионные соглашения (см. гл. 2.2).
Другими словами, в рамках открытой инновационной модели границы между компанией и ее окружающей средой становятся более «губчатыми» (пористыми), что позволяет инновациям легче перемещаться между компанией и ее средой.
Открытая модель инноваций базируется на изобилии знаний, которые могут легко использоваться и приносить ценность компании, в которой они создавались. При этом компания не должна «заточать» знания, полученные в ходе ее исследовательской деятельности, в рамках своих внутренних процессов. Не следует и ограничивать источники внутренних процессов коммерциализации только знаниями и идеями, сгенерированными внутри компании, т.е компаниям не следует «держать взаперти» свою интеллектуальную собственность; напротив, им следует находить способы получения прибыли от использования другими организациями их инноваций посредством заключения лицензионных соглашений, создания дочерних компаний и других инициатив.
Существенное различие между закрытой и открытой инновационными моделями заключается в том, как компании сортируют и отбирают идеи. В рамках любого научно-исследовательского процесса исследователи и менеджеры должны отделять плохие предложения от хороших, для того чтобы отбросить плохие и коммерциализировать хорошие. И открытая, и закрытая модели способны отсеивать «ложные позитивы», т.е. плохие идеи, которые первоначально воспринимаются как обещающие успех; но открытая инновация также включает способность спасти «ложные негативы» - идеи, которые первоначально сулят недостаточно надежд, но оказываются на удивление ценными (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Способность компаний, придерживающихся различных инновационных моделей, сортировать и отбирать идеи
Действительно, компания, которая слишком внутренне ориентирована, т.е. придерживается закрытого инновационного подхода, склонна упустить те возможности, которые лежат вне текущего бизнеса организации и которые требуют объединения с внешними технологиями для раскрытия своего потенциала. Это может оказаться особенно болезненным для корпораций, которые сделали существенные долгосрочные инвестиции в исследования и слишком поздно осознали, что те проекты, от которых они отказались, имели огромную коммерческую ценность.
Классическим примером является компания Xerox и ее исследовательский центр Palo Alio. Исследователи этого центра разработали немало компьютерных технологий (как в области программного обеспечения, так и аппаратных средств), примерами которых могут служить Ethernet и GUI {graphical user interface). Однако эти идеи и соответствующие исследовательские результаты не рассматривались компанией Xerox как многообещающее направление бизнеса, поскольку компания концентрировалась на производстве высокоскоростных копировальных машин и принтеров. Другими словами, эти новые технологии представляли собой ложные негативы - они «вяли» в компании Xerox и только в процессе коммерциализации другими компаниями принесли огромные выгоды (например, компания Apple Computer использует GUI в своей операционной системе Macintosh, а компания Microsoft - в своей операционной системе Windows).
Насколько широко в настоящее время распространена открытая инновация? Не стоит ожидать, что все отрасли уже перешли лᴎбо собираются перейти к открытым инновациям. Если позиционировать различные виды бизнеса на отрезке прямой, континууме, начиная от положения «в существенной степени закрытые инновации» и до точки «полностью открытые», то примером одной крайности (высокая степень закрытости инноваций) является атомная энергетика. Для этой отрасли характерна низкая мобильность рабочей силы, практически отсутствие венчурного капитала, малочисленные новые компании, относительно незначительные исследования, проводимые внешними исследовательскими структурами. Многие специалисты сомневаются в перспективах перехода этой отрасли к открытым инновациям.
С другой стороны, некоторые отрасли придерживаются открытых инноваций уже довольно продолжительный период времени. Так, многие кинематографические студии уже в течение десятилетий осуществляют инновационные процессы посредством сетей партнерств и союзов между студиями, режиссерами и продюсерами, актерами, сценаристами и специализированными субподрядчиками (такими, как поставщики спецэффектов). Мобильность рабочей силы в этой отрасли стала легендарной.
Многие отрасли (включая производство копировальных машин, компьютеров, дисководов, полупроводников, телекоммуникационного оборудования, фармацевтику и даже производство вооружения и коммуникационных систем) в настоящее время переживают переход от закрытых к открытым инновациям, т.е. центр инноваций в этих отраслях переместился за границы центральных исследовательских лабораторий наиболее крупных компаний, и в настоящее время инновации рассредоточены по различным новым компаниям, университетам, исследовательским консорциумам и другим внешним организациям. Эта тенденция выходит за пределы высокотехнологичных отраслей, поскольку во многих других отраслях, таких, как автомобильная, здравоохранение, банковские услуги, страхование, также проявляется склонность к открытым инновациям.
В качестве интересного примера компании, переживающей «переходный период» от закрытой к открытой инновационной модели, можно привести компанию Procter&Gamble. Этот гигант по производству потребительских товаров имеет известные традиции проведения внутренних корпоративных исследований, благодаря которым широкую известность получили многие бренды. Однако Procter&Gamble недавно изменила свой подход к инновациям, «раскрыв» свою внутреннюю деятельность в области НИОКР и активно развивая исследовательские связи с внешним миром. Компания придерживается лозунга «Устанавливай связи и развивайся».
В Procter&Gamble была даже создана должность директора по внешним инновациям, а в 2003 г. поставлена цель увеличить долю инноваций, имеющих внешние источники, с 10 до 50% к 2008 г. Этот подход является результатом долгого пути от синдрома «изобретено не здесь», который нанес значительный ущерб многим крупным успешным организациям, к развитию политики открытых инноваций. Недавно в компании принята политика, согласно которой любая идея, зародившаяся в лабораториях, будет предложена другим компаниям, даже прямым конкурентам, если внутренние бизнес-единицы не используют эту идею в течение трех лет. Цель - предохранить перспективные идеи и соответствующие проекты от утраты своего потенциала и залеживания внутри организации.
Многие компании разработали и приняли инновационные стратегии, которые позволяли бы реализовывать принципы открытых инноваций. В основе этих стратегий лежит выявление способов, которыми внешние технологии могут заполнить разрывы в текущей деятельности компании, а их внутренние технологии - порождать для компании новые возможности и виды деятельности.
Специализированные лᴎбо частично интегрированные инновационные компании, которые в значительной степени придерживаются открытой инновационной модели, условно можно разделить на два основных типа. В основе такого выделения лежит группировка звеньев инновационного процесса по специфике осуществляемой специализированной компанией деятельности:
• организации, специализирующиеся на генерировании инновации;
• компании, специализирующиеся на коммерциализации инноваций.
ОРГАНИЗАЦИИ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩИЕСЯ НА ГЕНЕРИРОВАНИИ ИННОВАЦИИ
Можно выделить четыре основных типа организаций, которые специализируются на генерировании инноваций.
1. Компании-исследователи специализируются на проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, которые раньше проводились главным образом в корпоративных исследовательских лабораториях. Количество компаний-исследователей растет во многом за счет отделения лабораторий, которые раньше входили в более крупные компании и являлись их структурными подразделениями.
2. Компании - «оптовые торговцы» инновациями также специализируются на исследовательской деятельности, но они фокусируются на узкоспециализированных технологиях, которые затем кодифицируются ими в объекты интеллектуальной собственности и активно продаются другим организациям. Примером такой компании может служить Qualcomm, которая проводит активные внутренние исследования в области телекоммуникаций, включая стандарт для беспроволочной технологии CDMA {code division multiple access). В настоящее время эта компания сконцентрировалась па лицензировании CDMA-технологии и производстве соответствующих микропроцессорных наборов, которые используются различными производителями сотовых телефонов (по лицензиям Qualcomm в настоящее время работает более 100 компаний, включая Motorola, Nokia, Kyocera и др.).
3. Организации - архитекторы инноваций оказывают ценную услугу в мире сложных быстроразвиваюшихся технологий. Для того чтобы создать ценность для своих потребителей, они разрабатывают архитектуры для «разделения» (расчленения) этой сложности, что позволяет другим компаниям обеспечивать «куски» системы. При этом разработанная архитектура гарантирует, что все части будут должным образом «подходить» друг к другу, связываясь в единую систему. Архитекторы инноваций работают в сложных и быстроразвиваюшихся областях, в которых подход «сделай это сам» («do-it-yourself») плохо работает. Для успешного функционирования архитекторы инноваций должны развивать системное решение, донести его до участвующих сторон и убедить их поддерживать его, развивать в будущем свои системные решения. Например, драматический взлет компании Nokia в области беспроводной связи частично объясняется активной позицией, которую заняла компания при установлении глобальной системы для мобильной связи (GSM-технологии) в качестве стандарта для сотовой телефонии. Эта работа осуществлялась в тесном сотрудничестве с рядом других компаний, а также правительствами многих европейских стран. Исследования компании Nokia помогли определить принятые теперь стандарты для перехода GSM от узко- к широкополосному спектру, и компания активно продвигала и рекламировала эту технологию. Она охотно выдавала лицензии на результаты своих исследований другим компаниям и сотрудничала с ними (включая конкурентов), для того чтобы развивать микропроцессорные наборы, необходимые для применения этого стандарта.
4. Миссионеры инноваций - это организации и сообщества, которые создают и развивают инновационные технологии, чтобы служить важному делу. В отличие от предыдущих типов компаний они не стремятся получить финансовую выгоду от своей работы, миссия - вот что движет ими. Это характерно для многих некоммерческих организаций, различных научных и образовательных сообществ. Например, сообщества, которые включают профессиональных программистов, а также людей, для которых разработка лᴎбо использование компьютерных программ является хобби, помогают определить, как какая-то определенная компьютерная программа будет развиваться. Эти сообщества не только идентифицируют ошибки и возможные пути их исправления, но и создают «списки пожеланий» («wish list»), включающие те потенциальные свойства, которыми компьютерные программные продукты следующего поколения могли бы обладать. Эволюция компьютерной операционной системы Linux является хорошим примером такого подхода. Эта операционная система, первоначально разработанная компанией Linus Torvalds, совершенствовалась в течение ряда лет благодаря напряженным усилиям неформальной сети программистов по всему миру. Этот программный продукт свободно доступен каждому и поэтому стал жизнеспособной альтернативой коммерческим предложениям, таким, как Microsoft Windows NT.
КОМПАНИИ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩИЕСЯ НА КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
Можно выделить два основных типа организаций, которые специализируются на доведении инноваций до рынка, их коммерциализации.
I. Компании - «розничные торговцы» инновациями, определяющим свойством которых является их ярко выраженная способность успешно торговать идеями, причем как своими собственными, так и первоначально принадлежащими другим организациям. При этом розничные продавцы концентрируются на выработке глубокого понимания текущих и потенциальных рыночных потребностей, что помогает им идентифицировать, какие внешние идеи приобретать для дальнейшего развития инновации внутри организации. Например, большинство лекарств, которые сейчас находятся в продуктовой линии компании Pfizer, зародились вне этой компании. Другим примером розничного торговца инновациями является компания Intuit, которая продает программные продукты для личных финансовых расчетов (например, программа Quicken). Выполняя роль розничного торговца, компания Intuit стала экспертом в идентификации и адаптации внешних технологий. Например, она приобрела извне два популярных продукта (TurboTax - программа для расчета налоговых отчислений и QuickBooks - программа для ведения бухгалтерского учета в малых организациях), затем улучшила обе эти программы, чтобы полнее удовлетворять запросы потребителей.
2. Компании - универсальные центры инноваций (one-stop center) предоставляют самые разнообразные инновационные продукты и услуги. Они приобретают наилучшие идеи из самых различных источников и предлагают клиентам продукцию по конкурентным ценам. Как и розничные торговцы инновациями, они процветают, продавая идеи других организаций, но при этом проявляется и их отличие. Универсальные центры обычно формируют устойчивые связи с конечными пользователями, гибко учитывая все их характеристики и спецификации. Например, подразделение глобальных услуг компании IBM продает IT-решения другим компаниям, при этом устанавливая и обслуживая программное обеспечение и аппаратные средства, поставляемые другими продавцами, включая конкурентов компании IBM. Другими словами, эта компания предоставляет наилучшее решение для своих потребителей независимо от источников этих продуктов.
Хотя многие компании концентрируются только на генерировании лᴎбо коммерциализации инноваций, существует немало организаций, которые охватывают собственной деятельностью все этапы инновационного процесса, - полностью интегрированные инновационные компании.
Зачастую именно полностью интегрированные инновационные компании продолжают исповедовать кредо закрытых инноваций, т.е. осуществляют «инновации через тотальный контроль». Примером такого подхода многие специалисты считают поведение компании IBM на рынке компьютеров общего назначения. Источником практически всех компонентов в компьютерах общего назначения компании IBM являются структуры самой этой компании. В результате компания IBM вынуждена развивать технологии как в области аппаратных средств, так и в области программного обеспечения в рамках различных своих внутренних подразделений, координируя при этом выпуск новых программных продуктов с новыми модификациями аппаратных средств.
Пример IBM позволяет отметить, что корпорация может применять разные подходы к инновационной деятельности на различных рынках, т.е. различные бизнес-единицы диверсифицированной компании могут следовать различным инновационным моделям. Так, IBM выступает в роли универсального центра на рынке консультационных услуг и в роли полностью интегрированной инновационной организации на рынке компьютеров общего назначения.
Другим важным выводом является то, что конкурирующие подходы к инновационной деятельности (по степени охвата инновационного цикла) могут сосуществовать в одной и той же отрасли. Например, в фармацевтической промышленности Merck остается полностью интегрированной инновационной компанией, в то время как Pfizer скорее выступает в роли розничного торговца.
Таким образом, не существует одного «наилучшего подхода» к инновационной деятельности на уровне организации, но некоторые из подходов получают большее распространение, чем другие.
СИСТЕМНО ИНТЕГРИРОВАННЫЕ МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
В чем преимущества системного подхода к инновационной деятельности?
Системный подход к инновационной деятельности означает, что инновационные процессы рассматриваются не в виде цепочки последовательных звеньев, т.е. односторонне направленных причинно-следственных связей, а как система взаимодействия и обратных связей между всем комплексом экономических, социальных, политических, организационных и других факторов, определяющих характер инновационных процессов.
В зависимости от уровня управления инновационной деятельностью выделяется несколько типов инновационных систем. Комплексное, системное воздействие различных факторов на инновационную деятельность позволяет говорить об организационных, отраслевых, региональных, национальных, глобальных и других инновационных системах (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Основные типы инновационных систем в зависимости от уровня управления

Тип инновационной системы Уровень управления инновационной деятельностью
Наносистема Инновационное развитие отдельной личности (получение знаний и достижение определенных квалификационных уровней, приобретение наукоемких, интеллектуальных товаров и услуг и т.п.)
Микросистема Управление инновационной деятельностью отдельной организации, включая разработку и производство инновационных продуктов и услуг, предоставление услуг по поддержанию и сопровождению инновационных процессов (образовательных, финансовых, юридических и других услуг институтов инновационной инфраструктуры)
Мезосистема Управление инновационной деятельностью, осуществляемой группой предприятий на уровне сетевых лᴎбо корпоративных структур преимущественно в пределах одного государства
Макросистема Управление инновационной деятельностью на национальном уровне лᴎбо на уровне государственных территориальных единиц (например, штата, земли, области)
Гиперсистема Управление инновационной деятельностью, осуществляемой объединенными национальными системами (например. ЕС), транснациональными корпорациями
Глобальная система Инновационное развитие глобальных сетей, например глобальной информационной сети Интернет
   

Таким образом, основные отличия системных моделей инновационных процессов от их линейных аналогов могут быть сформулированы следующим образом:
• множество источников, инициирующих инновационные процессы, не ограничиваются исследованиями и разработками лᴎбо рыночным спросом; напротив, управление инновационными процессами исходит из предпосылки, что новые идеи могут и должны возникать и разрабатываться на любой стадии инновационною процесса, включая серийное производство;
• все стадии инновационных процессов в рамках системных моделей характеризуются множеством петель обратной связи, что подразумевает нелинейный характер инновационных процессов, множественность путей от появления новых идей до их коммерциализации.
Традиционно в теории и практике инновационного менеджмента основное внимание уделялось организационным инновационным системам лᴎбо микросистемам управления инновационными процессами. В последнее время системный подход к управлению инновационной деятельностью получил быстрое развитие на макроуровне посредством разработки и реализации концепции национальных инновационных систем (НИС) (см. гл. 4.1).
Впервые понятие НИС было использовано в 1987 г. К. Фриманом в его исследовании инновационной политики в Японии [162]. Однако первым серьезным материалом, посвященным НИС, считается книга «Национальная система инноваций» под редакцией Б.-А. Лундвалла, вышедшая в 1992 г. [200].
Понятие национальной инновационной системы по-разному трактуется различными специалистами. Например, такие известные специалисты, как М. Портер, Г. Доси лᴎбо Р. Нэльсон, под НИС понимают сочетание, симбиоз различных факторов (экономических, технологических, социальных, институциональных и др.), которые на уровне экономики в целом поддерживают процессы приобретения, производства, диффузии и адаптации нового технологического знания [153, 199, 211]. В свою очередь, национальная инновационная система отражается в различных инновационных стилях.
Однако большинство специалистов придерживаются институционального подхода к определению национальной инновационной системы, характерного, например, для работ по инновационному менеджменту ОЭСР [205].
В рамках такого подхода под НИС понимается совокупность институтов, относящихся к частному и государственному секторам, которые индивидуально и во взаимодействии друг с другом обусловливают разработку и распространение инноваций в пределах конкретного государства.
Важно отметить, что не только существуют значᴎтельные различия между национальными инновационными системами в различных странах, но и эти различия, по мнению многих специалистов, усиливаются. Действительно, в ряде конкретных исследований НИС, проводимых начиная с 1990-х гг., было высказано мнение, что страны становятся все более непохожими в технологическом плане, в то время как можно говорить о тенденции сближения их экономических систем.
Как можно объяснить такую «расходимость» национальных инновационных систем? Обоснование гипотезы об усилении страновых различий НИС зачастую базируется на выделении и анализе двух составляющих технологии:
• «явной технологии», которая существует в форме общего знания и может быть легко формализована, кодифицирована в проектной документации, учебной и научной литературе, патентах и т.п.;
• «неявной технологии», которая воплощается в умениях и навыках, заведенном порядке и приобретается и передается посредством процесса обучения и практического опыта (см. например, 179]).
Естественно, что явный аспект технологии, как правило, легче передается и изучается, чем неявный, некодифицированный лᴎбо неписаный, личный аспект технологии, для передачи которого необходим процесс «обучения путем действия». Неявный аспект технологического знания придает инновационным процессам страновую специфику, что усложняет процесс международной диффузии лᴎбо распространения инноваций через национальные границы
Среди институтов, формирующих национальную инновационную систему, ключевое значение имеют институты защиты интеллектуальной собственности, создающие основу для управления инновациями как объектами интеллектуальной собственности (см. ч. 2), и институты инновационной инфраструктуры, создающие благоприятную среду для осуществления инновационных процессов (см. ч. 3).




Лекция, реферат. ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Об авторах
ВВЕДЕНИЕ
Часть 1. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 1.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
ГЛАВА 1.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИННОВАЦИЙ И ПРОБЛЕМА ИХ ДИНАМИЧЕСКОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ
ПРОДУКТОВЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ
ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПРАКТИКУМ 1
Часть 2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК ОБЪЕКТАМИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ
ГЛАВА 2.1. ЗАЩИТА ИННОВАЦИЙ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
В чем особенности защиты средств индивидуализации на рынках инновационной продукции?
ГЛАВА 2.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКАХ ЛИЦЕНЗИЙ
ГЛАВА 2.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ИННОВАЦИЙ
Часть 3. ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
ГЛАВА 3.1. ПОНЯТИЯ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ГЛАВА 3.2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ТЕХНОПАРКОВЫХ СТРУКТУР
ГЛАВА 3.3. ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ГЛАВА 3.4. РАЗВИТИЕ КООПЕРАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
ПРАКТИКУМ 3
Часть 4.УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ
ГЛАВА 4.1. НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ И СТИЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 4.2. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ НИС - КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ НАЦИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ МАЛЫХ СТРАН
ГЛАВА 4.3. ВЗАИМОДОПОЛНЯЕМОСТЬ НИС - ПОДХОДА И ТЕОРИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ НИШ
ПРАКТИКУМ 4
Часть 5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ГЛАВА 5.1. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Каковы принципы всеобщего управления качеством?
ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Как реализовать коадаптацию бизнес-вдиниц?
Что представляет собой процесс организационного обновления?
Каковы признаки организационного обновления?
ГЛАВА 5.4. РОЛЬ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ПРАКТИКУМ 5
Часть 6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.2. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.3. КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРАКТИКУМ 6
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
ЛИТЕРАТУРА




« назад Оглавление вперед »
ПРОДУКТОВЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ « | » ПРАКТИКУМ 1






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент