-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Менеджмент. Краткий курс. » - Новые технологии менеджмента



Новые технологии менеджмента

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



 

В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга бизнеса.
Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжинирингом бизнеса, ибо в его основе — непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного) повышения эффективности деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).
На современном этапе развития компьютерных и телекоммуникационных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях менеджмента унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.
Определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выходит проблема разработки технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов.
На смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (рис.50).

В традиционной матричной системе менеджмента производство нового продукта предполагает построение новой линии матрицы ᴎлᴎ перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам (рис.50а), видно, что управление осуществляется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).
Новая концепция предусматривает управление унифицированными процессами (а не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы), посредством которых реализуется множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве функциональных областей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР», «Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, например в проектировании: «Эскизное проектирование», «Конструкторское проектирование», «Технологическое проектирование»; в производстве: «Заготовительное производство», «Механообработка», «Физико-химическое производство», «Сборочное производство» и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, посредством которых реализуется тот ᴎлᴎ иной заказ, причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы (например, из рис.50б следует, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11-22-13-44, а заказ В по маршруту 41-32-33-24). Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области—процессы—операции (трудовые действия). Данная схема представлена на рис.51.

Из рис.51 следует, что у каждого процесса ФО может быть множество операций (трудовых действий). Например, процесс «закупочная деятельность»—ФО—«снабжение» включает в себя следующие действия-операции: «подготовка требования на закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов», «осуществление заказа», «наблюдение за прохождением заказа» и т.д.
Процесс «технологическое проектирование»—ФО—«проектирование узла N» может включать в себя унифицированные технологические операции, исполнение которых обеспечивает то ᴎлᴎ иное качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной проблемой в данном случае является нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ). Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис.52.

Данная схема может быть реализована в виде компьютерной программы и использоваться в качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификаторы деталей ᴎлᴎ сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их автоматический поиск. Кроме того, имеется шанс автоматизировать расчет частотности использования процессов ᴎлᴎ операций, равно как и их выделение (по максимальным значениям). База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ — ТО». Например, «ЕСЛИ код детали — ТО маршрут ее исполнения»;
«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) — ТО маршрут ее сборки»;
«ЕСЛИ код товара — ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа — ТО маршрут его реализации» и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.
Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта ᴎлᴎ группы экспертов по балльной системе. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке времени Dt оценивается по формуле:
ДПС = NН.Э. / Nобщ. ,
где NН.Э. — количество неисправленных экспертами МИЗ; Nобщ. — общее, выработанное автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени Dt.
Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:
Fk = c1 1/Ni + c2 1/J0 +c3 dA,
где с1, с2, с3 — весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); Ni — первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 — второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов ᴎлᴎ операций (рассчитывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):
J0 = JОПТ / n,
где JОПТ — оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов ᴎлᴎ операций; все процессы ᴎлᴎ операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п — полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов ᴎлᴎ операций; dA — третий частный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов ᴎлᴎ операций (рассчитывается по частотам расположения процессов ᴎлᴎ операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).
Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом — 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0,1-0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.
Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование данного метода позволяет добиться сокращения издержек по следующим позициям:
• на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка МИЗ);
• происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, переподготовку и перемещение персонала при выполнении различных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными, унифицированными функциями);
• уменьшается время на подготовку производства и само производство (до 40 %);
• снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).
В долгосрочном периоде компания получает инструменты для увеличения объемы продаж, прибыль и рентабельности (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее товаров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показывают, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства — за 2,5-3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс. за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии менеджмента требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система менеджмента не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система менеджмента будет эффективной.
Показанная методология менеджмента обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:
• традиционную мотивацию;
• лидерство;
• организационную культуру.

Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные составляющие (рис.53). Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:

Элементом матрицы может быть: п — позитивное влияние (1), н — негативное влияние (0), о — отсутствие связи. Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно оценить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.
Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных корректирующих воздействий; разработка мероприятий по применению новой схемы мотивации ; запуск схемы мотивации ; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.
Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе ᴎлᴎ организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциала, осуществляется в соответствии со следующими критериями:
• быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: за какой период могут быть осуществлены намеченные мероприятия;
• стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;
• быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен экономический эффект от внедрения всей системы мотивации .
Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.
Методика (пример):
Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно):
попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»:

БВ — быстрота включения;
СР — стоимость реализации;
БО — быстрота экономической отдачи.
5 — критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);
6 — быстрота включения превосходит по значимости стоимость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);
9 — быстрота включения превосходит по значимости быстроту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);
можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10;
Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь
спектр оценок от 1 до 10.
2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.
3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:

4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:

5) Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:
с1 = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).
6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:
с2 =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);
с3 = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).
Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.
7) Находим средние оценки для мотивации , лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:
f11 = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f12 = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f13 = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
8) Аналогично находим средние оценки для мотивации , лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:
f21 = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f22 = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f23 = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
9) Аналогично находим средние оценки мотивации , лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:
f31 = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f32 = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f33 = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).
10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.
Для мотивации :

Для лидерства:

Для ОК:

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.
Данная методика может быть использована в процессе оценки вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственными этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оценка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.
В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (табл.5).
Таблица 5

Ключевые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

   
 
Выявленные причины слабой мотивации персонала Предпочтительная применяемая модель Экономические результаты запуска КММ
  1 Отсутствие связи «усилие— вознаграждение» Модели Портера— Лоулера, Врума, теории ожидания Рост производительности на 10 % (к базовому периоду)
  2 Слабое руководство (неадекватная реакция на ситуацию) Модель Фидлера Выявлены резервы увеличения производительности труда и сокращения затрат; обеспечен рост рентабельности работы на 5 % (к базовому периоду)
  3 Низкая «зрелость» исполнителей Модель Митчелла и Хауса Обеспечен рост производительности труда на 20 % (к базовому периоду)
   
 
Выявленные причины слабой мотивации персонала Предпочтительная применяемая модель Экономические результаты запуска КММ
  4 OK не соответствует взглядам группы Модель Питера и Утермана, модель Сате Обеспечен рост рентабельности на 10 % (к базовому периоду)
  5 В группе отсутствует поддержка ОК Модель Сате. Обеспечен рост рентабельности на 15 %
  6 ОК не реагирует на изменение ситуации Модель Парсонса Рост производительности Труда на 25 %
  7 Национальные (этнические) проблемы в группе Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано Снижение затрат на 7 %
  8 Неправильное распределение обязанностей членов группы (потребности не соответствуют задачам) Модель Маслоу Рост рентабельности в группе на 10 %
  9 Отсутствие возможности удовлетворения потребностей высокого уровня работников Модель Альдерфера Рост производительности труда на 5 %
  10 Высокие амбиции членов группы Модель Мак-Клелланда Рост рентабельности труда на 15 %

 
Выявленные причины слабой мотивации персонала Предпочтительная применяемая модель Экономические результаты запуска КММ  
11 Неудовлетворенность трудом Модель Герцберга Рост производительности труда на 20 %  
12 Высокий уровень конфликтное™ в работе группы Достижение компромисса Рост производительности труда на 5 %  
13 Высокий уровень конфликтности в группе Разрешение проблемы Рост рентабельности труда на 10 %  
14 Высокий уровень конфликтности в группе Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств)
----



Лекция, реферат. Новые технологии менеджмента - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.



« назад Оглавление вперед »
- Автоматизированные методы менеджмента « | » ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ






 

Похожие работы:

Аутстаффинг и аутсорсинг – новые технологии работы с персоналом

24.02.2008/курсовая работа

Понятие, содержание, возникновение аутстаффинга и аутсорсинга, их развитие. Правовые основы и риски аутстаффинга и аутсорсинга в предпринимательской деятельности. О возможных конфликтах с налоговыми органами при применении договоров аутстаффинга.

Патентная и лицензионная деятельность инновационных предприятий

17.04.2006/курсовая работа

Стратегические цели продажи лицензий на новые технологии. Правовые предпосылки продажи лицензий на изобретения и ноу-хау. Использование прав на объекты интеллектуальной собственности. Цена лицензий на изобретения и ноу-хау.


 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент