Главная » Менеджмент. Учебное пособие » 27. Этапы проектирования организационной структуры. Характеристики рациональной бюрократии. Типы структур управления
Этапы проектирования организационной структуры. Характеристики рациональной бюрократии. Типы структур управления
 Уникализировать текст |
Структура - это внутреннее здание любой системы, состав, взаимосвязь и взаимодействие ее составных элементов, которая обеспечивает хранение основных свойств и организованность этой системы.
Организационная структура предприятия - это совокупность и взаимосвязь всех служб и подразделений, которые осуществляют свою деятельность на основании разделения и кооперации работы. Она служит основой структуры управления.
Организационная структура управления определяется как состав, взаимосвязи и соподчинение организационных единиц (подразделов) аппарата управления, которые выполняют разные функции управления организацией.
Структуру управления по горизонтали составляют звенья, по вертикали - степени управления.
Звенья управления - это организационно обособленные структурные подразделения (отделы служб, группы, секторы), которые выполняют одну или несколько функций управления.
Степени управления - это совокупность звеньев управления, которые находятся на одном уровне и отображают последовательность подчинения снизу вверх.
Вертикальные управленческие отношения - это отношения субординации между высшим и низшими звеньями системы управления (вертикальные связи вниз) или функциональные отношения между специалистами высшего и низшего уровней управления, а также между функциональными звеньями управления и руководителями среднего звена.
Основными принципами, определяющими организационную структуру управления, являются:
♦ простота;
гибкость и ориентация на нововведения;
♦ оперативность подготовки и принятия управленческих решений;
♦ углубленное разделение управленческого труда;
♦ четкость взаимоотношений;
♦ надлежащий контроль.
В рыночных условиях хозяйствования организационная система управления должна обеспечить эффективность и конкурентоспособность функционирования фирмы. Она должна иметь следующие характеристики:
♦ небольшое число уровней управления;
♦ наличие малочисленных подразделений, включающих висококвалифи рованных работников;
♦ качество продукции и все процедуры работы должны быть ориентированы на потребителя.
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Этапы проектирования организационной структуры
Организационное проектирование включает следующие этапы:
1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;
3. Определение должностных обязанностей.
Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).
Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.
Существуют централизованные и децентрализованные организации.
Централизованные – организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Типы бюрократических и адаптивных структур управления производством, их особенности, преимущества и недостатки
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая кардинально меняла системы коммутации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве, действовавших ранее. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих строгие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешивание "человека" и "должности", потому что состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от общинной, которая исторически предшествовала ей, где главная роль отводится партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управление показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.
Характеристики рациональной бюрократии
Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей в решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется для выполняемой работы. Вопросы стратегии и тактики развития организации зарождаются только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно использованием "предоставленных сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах замедляет прогресс в организации.
Адаптивные (органические) организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию.
Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так бурно, что недостатки бюрократических структур управления начали превышать их положительные черты. Организационные структуры, основанные на целях и допущениях, радикально отличаются от положенных в основу бюрократических структур. Однако адаптивные структуры нельзя в любой ситуации считать эффективными, чем бюрократические.
Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; наоборот, эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособления организации к объективным требованиям реальной действительности.
В иерархическом построении уровней управления, которые отражают производственно-хозяйственную структуру организаций, создают линейную структуру управления. Необходимость обработки информации, налаживания связей, обеспечения производственно-хозяйственной деятельности обусловили появление функциональных служб, штабов в системе управления, которые образовали функциональную структуру управления. Совокупность линейных и функциональных органов образуют организационную структуру управления.
Таким образом, существуют две основные структуры управления – линейная и функциональная, а все прочее разнообразие существующих структур является только результатом комбинации этих двух основных типов.
« назад
Оглавление
вперед »
26. Организационные полномочия. Полномочия и власть « | » 28. Типы организационных структур управления
26. Организационные полномочия. Полномочия и власть « | » 28. Типы организационных структур управления
 Похожие работы: |
|
 Воспользоваться поиском |
Система муниципального управления