Главная » Менеджмент. Учебное пособие » 32. Практика мотивации персонала
Практика мотивации персонала
 Уникализировать текст |
Комплексная мотивация персонала.
Оценка межличностных отношений в коллективе.
Партисипативное управление организацией
Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.
Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.
Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.
Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.
Различают три степени участия работников: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.
Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.
Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.
Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.
Советы могут выполнять следующие функции:
нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.
Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как:
· способ мотивации;
· более полное использование потенциала работников;
· инструмент снижения текучести кадров;
· конкурентное преимущество.
Можно выделить четыре составляющих, наличие которых позволяет говорить о степени вовлеченности работников в управление:
— информированность работников об экономическом положении компании;
— обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет им принимать более эффективные решения и вносить более актуальные предложения;
— делегирование полномочий и принятие решений работниками. Участие может ограничиваться только лишь внесением предложений, а может принятием окончательного решения;
— вознаграждение, которое должно следовать не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижение идей.
Чем большее отражение в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление.
Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией:
1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.
2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).
3. Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.
Креативность и инновационность — главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании.
Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления.
1. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника.
2. Увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме.
3. Вовлечение работников в управлении может отрицательно сказаться на менеджерах, которые теряют часть своего влияния.
4. Вовлечение работников в управление может потребовать увеличения фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход.
5. Если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);
непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);
работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);
работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.
На практике все эти направления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно взаимосвязаны и хорошо дополняют друг друга.
В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.
Вовлечение работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет решить все существующие на предприятии проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на деятельность предприятия. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.
Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально. Оно больше подходит для отраслей со стабильной экономической ситуацией.
Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, чего ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.
« назад
Оглавление
вперед »
31. Теория ожидания В. Врума. Теория справедливости как модель мотивации. Комплексная модель мотивации (ожиданий и справедливости) Портера-Лоулера « | » 33. Комплексная мотивация персонала
31. Теория ожидания В. Врума. Теория справедливости как модель мотивации. Комплексная модель мотивации (ожиданий и справедливости) Портера-Лоулера « | » 33. Комплексная мотивация персонала
 Похожие работы: |
|
 Современная практика мотивации труда в Департаменте по нефти, газу и минеральным ресурсам Ханты-Мансийского автономного округа - Югры
22.04.2010/курсовая работа Теоретические аспекты трудовых ресурсов и современной практики мотивации труда персонала. Изучение сущности основных теорий стимулирования труда. Исследование движения трудовых ресурсов предприятия, как показателя удовлетворения потребностей сотрудников. Проблемы и практика мотивации служебной деятельности муниципальных служащих
28.06.2015/дипломная работа Cущность и понятие профессиональной мотивации. Ориентация потребностей и мотивация государственных служащих. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИ ВИТЯЗЕВСКОГО СЕЛЬСКОГО ОКРУГА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА - КУРОРТА АНАПА. |