Главная » Менеджмент. Учебное пособие » 37. Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля
Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля
 Уникализировать текст |
Контроль поведения работников в организации, модель которого представлена на рис. 8.2., имеет свои специфические особенности.
Рис. 8.2. Модель процесса контроля поведения работников в организации
Рассмотрим подробнее составляющие процесса контроля поведения работников в организации.
1. Стандарты деятельности работников. Любая работа, которую надлежит выполнить в организации, описывается с помощью определенных стандартов. Задача стандартов, используемых в процессе контроля поведения работников, заключается в том, что бы объяснить, что именно можно ожидать от работника в процессе его деятельности.
2. Измерение реального выполнения. В процессе измерения реального выполнения принципиально важным является правильный выбор соответствующего метода оценки выполнения.
Выделяют 3 основных подхода к оценке деятельности исполнителей в организации:
1)оценка по абсолютным стандартам;
2)оценка по относительным стандартам;
3)оценка по критерию степени достижения целей деятельности.
Оценка по абсолютным стандартам. Деятельность работника оценивается путем сравнения полученных им реальных результатов с заранее определенным количественным показателем (стандартом). При использовании абсолютных стандартов деятельности менеджер может четко определить степень соответствия поведения данного работника определенному критерию.
Оценка по относительному стандарту означает, что деятельность одного работника оценивается сравнительно с результатами деятельности другого. Использование относительных стандартов позволяет четко ранжировать (определять одного за другим) работников в организации. При этом, кто-то должен быть лучшим, а кто-то - худшим. Такой метод оценки не рекомендуется использовать:
- при незначительном количестве работников, деятельность которых оценивается;
- при незначительных различиях в результатах работы подчиненных;
- при ситуации, когда работник, который высоко оценен по абсолютному стандарту, может быть «самым плохим» по относительному стандарту.
Если организация использует процесс управления по целям (МВО), тогда оценку деятельности работников лучше осуществлять по критерию степени достижения целей.
На практике рекомендуется комбинировать подходы к оценке выполнения, с целью уменьшения недостатков каждого из них. Менеджер может сначала расставить подчиненных по степени достижения абсолютного стандарта и дальше выделить так называемых «выдающихся» (наилучших), средних и худших по относительным стандартам. Это особенно помогает менеджерам, оценки которых бывают чрезвычайно резкими или, наоборот, снисходительными.
Если оценка деятельности используется как механизм контроля, тогда обратная связь (сообщение рабочтнику о результатах оценки его деятельности) является существенно важным элементом контроля поведения. (Проблема - сообщение о плохо выполненной работе).
Прямой управленческий контроль поведения работников в организации.
Составляющими прямого управленческого контроля поведения работников является:
-вознаграждение;
-повышение квалификации подчиненных;
-усиление мотивации;
-дисциплинарное влияние.
Вознаграждение. Если поведение подчиненного отвечает установленным стандартам или превышает их, менеджер может положительно на него реагировать и мотивировать путем вознаграждения. Как инструмент вознаграждения на практике чаще всего используется заработная плата. Но это лишь «вершина айсберга». Инструментами вознаграждения могут также выступать:
- похвала;
- повышение в должности;
- специальные вознаграждения (премия, льготы);
- предоставление желаемого рабочего задания;
- символы статуса, и т.п..
Когда деятельность подчиненных явялется неудовлетворительной, менеджер задается вопросом, что является причиной этого:
- или неадекватность способностей?
- или недостаточная мотивация?
При ситуации неадекватности способностей менеджер должен подобрать или скорректировать программу повышения квалификации для данного работника. Если работник способен работать эффективнее, но не работает, проблемой становится мотивация.
Если и мотивационные механизмы не помогают, тогда менеджер подбирает дисциплинарные меры.
Дисциплинарный процесс. Дисциплинарный процесс включает 4 последовательных шага:
1)устное предупреждение;
2)письменное предупреждение;
3)временное приостановление деятельности;
4)увольнение с работы.
4Косвенный управленческий контроль поведения работников в организации (заменители прямого управленческого контроля). В практике управленческой деятельности часто возникают ситуации, при которых прямой управленческий контроль дополняется другими средствами, так называемыми заменителями прямого управленческого контроля поведения работников к которым, в частности, принадлежат:
1)эффективная селекция (подбор кадров);
2)восприятие и использование феномена организационной культуры;
3)формализация процедуры приема на работу;
4)обучение работников (тренинг).
Все они уменьшают вероятность того, что фактические результаты деятельности подчиненных будут ниже стандартов.
Эффективная селекция (подбор кадров) означает подбор работников не только по их квалификации, способностям относительно выполнения соответствующей работы, но и по их личным человеческим качествам, способностью слаженно работать в коллективе.
Чем лучше подчиненные воспринимают ценности и нормы организационной культуры, тем более вероятность того, что их поведение будет приспособленным к пожеланиям менеджера.
Формализация означает, что каждого нового работника в процессе приема в организацию знакомят с письменным описанием его работы. Чем более основательно подготовленно такое описание, тем легче менеджеру контролировать в дальнейшем поведение работника. Инструментами формализации также выступают: политика, правила, процедуры.
Тренинг: в данном случае речь идет не только и не столько об обучении исполнителя рабочим операциям. Новым работникам необходимо пройти «малую ориентационную программу», с целью знакомства с организационными целями, историей, философией, правилами.
Характеристики эффективной системы контроля
Эффективная система контроля должна отвечать определенному набору критериев, среди которых можно выделить основные:
1.Точность. Система контроля, которая генерирует неточную информацию, приводит к управленческим ошибкам и затрате усилий на решение проблем, которые вообще не существуют. Точность означает, что система контроля должна быть достоверной, такой, которая продуктирует реальные данные.
2.Своевременность. Наилучшая информация мало что стоит, если она не поступила своевременно. Т.е. система контроля должна своевременно обеспечивать менеджера информацией, сокращать временной интервал между событием и его отображением в контролирующих информационных потоках.
3.Экономичность. Означает, что результаты осуществления контроля должны быть большими чем затраты, связанные с его внедрением. С целью минимизации затрат менеджеру следует сравнивать затраты на контроль с выгодами, которые от него ожидаются.
4.Гибкость. Система контроля должна быть «способной» учитывать изменения и «уметь» приспосабливаться к ним.
Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.
Рис. 8.3. Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов
Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 8.3.
На рисунке видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.
5.Доступность. Система контроля, которую тяжело понять (осознать) может быть причиной ошибок подчиненных и, даже, игнорирование ими самого контроля.
6.Обоснованность критериев. Стандарты в системе контроля должны быть обоснованными (взвешенными). Завышенные стандарты снижают мотивацию. Большинство людей не желает получить «ярлык некомпетентности», говоря начальнику, что он требует многовато. Стандарты должны подтягивать исполнителей к высшим показателям деятельности, но не демотивировать работников
7.Стратегическая направленность. Менеджмент не способен контролировать все, что делается в организации. Даже, если бы и мог, то затраты на контроль превышали бы выгоды от него. Итак, менеджеры должны выбирать для контроля факторы деятельности, которые являются стратегическими. С этой точки зрения контроль должен концентрироваться:
-на отклонениях, которые случаются чаще всего;
-на отклонениях, которые наносят наибольший ущерб;
-на факторах, которые подвергаются влиянию менеджера (которые менеджер способен изменять, корректировать).
8.Особое внимание исключениям!
9.Множество критериев. Как менеджеры, так и подчиненные желают выглядеть лучшими по критериям, которые контролируются. Если контроль осуществляется с использованием одного единого критерия, то усилия подчиненного будут направлены на старания выглядеть лучшее именно по этому стандарту. Использование нескольких критериев контроля обеспечивает двойной положительный результат:
-несколькими критериями тяжелее манипулировать;
-наличие нескольких критериев нарушает стремление выглядеть лучше по одному из них.
10.Должна быть такой, которая поддерживает корректирующие действия. Система контроля должна не только сигнализировать об отклонении, но и подсказывать, которые именно корректирующие действия можно ввести для исправления ситуации. Это достигается, например, установлением стандарта типа «если...- тогда...».
Дисфункциональный эффект системы контроля. В процессе создания и использование системы контроля в любой организации следует помнить о возникновении так называемого дисфункционального эффекта системы контроля, который находит свое отображение:
1)в старании подчиненных «выглядеть лучше» по критерию, который контролируется;
2)в манипулировании данными контроля.
В большинстве случаев основной причиной стремления подчиненных выглядеть лучше по критерию, который контролируется, явлется некомплексная оценка их деятельности. Если, например, система контроля оценивает только количественные результаты работы подчиненных, то следует ожидать снижение качественных параметров их деятельности. Когда система контроля оценивает процесс, а не результаты деятельности, работники только имитируют бурную деятельность, а не стараются достичь целей организации.
« назад
Оглавление
вперед »
36. Виды управленческого контроля « | » 38. Управление по результатам. Самоконтроль на предприятии
36. Виды управленческого контроля « | » 38. Управление по результатам. Самоконтроль на предприятии
 Похожие работы: |
|
 Воспользоваться поиском |
Система муниципального управления