Главная » Менеджмент. Учебное пособие » 41. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В УПРАВЛЕНИИ
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В УПРАВЛЕНИИ
 Уникализировать текст |
Власть, влияние, лидерство. Баланс власти. Формы власти и влияния.
Сравнение разных видов влияния. Управление неформальной организацией.
Факторы, влияющие на эффективность групп. Типы поведения в группах.
Власть, влияние, лидерство. Баланс власти. Формы власти и влияния
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Рис. 9.1. Взаимосвязь власти, влияния и лидерства
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Сравнение разных видов влияния. Управление неформальной организацией
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Таблица 9.1
| Метод | На что влияет | Плюсы | Минусы |
| Методы, используемые при личном общении | |||
| Использование власти, основанной на обязанности | Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей | Быстрота; не требует затрат ресурсов | Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной |
| Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции | Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции | Быстрота; не требует затрат ресурсов | Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной |
| Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем | Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления | Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов | Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления |
| Использование власти, основанной на представлении о зависимости | Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым | Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют | Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим |
| Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости | Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым | Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют | Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно |
| Использование убеждения | Широкий диапазон отношений и видов поведения | Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов | Может требовать много времени; нужен слушатель |
| Сочетание различных методов | Зависит от точности сочетания | Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода | Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод |
| Косвенные методы | |||
| Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы | Широкий диапазон отношений и видов поведения | Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы | Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется |
| Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации | Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе | Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие | Часто требует проявления значительной власти для достижения цели |
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
Рис. 9.2. Модель Хоманса
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства.
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.
Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что мы излагаем по вопросам управления организацией, относится также и к ним. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
Факторы, влияющие на эффективность групп. Типы поведения в группах
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
По своей природе человек социально контактен. Если нет контактов с другими личностями, возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, как правило, преднамеренно ограничивает эти контакты, что заставляет работника искать их в неформальных организациях. Желание удовлетворить чувство принадлежности к другим побуждает работников искать эти контакты. Выполнение производственного задания требует знания режима работы, деталей технологического процесса и ряда других процедурных вопросов, с которыми необходимо обращаться к формальному лидеру. Однако работники (особенно новые) предпочитают обращаться к товарищам по работе, что приводит их в уже сформированную социальную группу. Удовлетворение получает и тот, кто оказывает помощь (чувство самоуважения) и тот, кто ее получил (знание дела). Это и есть путь к возникновению (или расширению) неформальной организации. В производственных условиях часто требуется и защита. Например, от вредных условий производства, снижения заработной платы, увольнения. Эту защиту всегда можно найти в неформально организованной группе. Часто неформальные организации используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворения тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общения гимн работниками. Неформальная группа вырабатывает свои и поведения и требует от своих членов поведения в рамках существующих норм.
Неформальные группы, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существованием группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация, Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации.
 Похожие работы: |
|
 Воспользоваться поиском |
Система муниципального управления