-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Организационная культура. Лекции » Выявление наиболее значимых характеристик культуры (методика Д. Денисона)



Выявление наиболее значимых характеристик культуры (методика Д. Денисона)

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



Среди методик, предназначенных для выявления наиболее значимых характеристик культуры, влияющих на повышение эффективности деятельности организации, наибольшую известность в последние годы получила методика на основе модели Д. Денисона и его коллег. Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для определения уровня развития каждой из этих характеристик Д. Денисон предложил потри индикатора (табл. 1).
Таблица 1 Структура модели организационной культуры по Денисону

Характеристика культуры «Адаптивность» указывает на склонность организации к нововведениям, способность менеджмента осознавать свои ошибки и учиться на них, способность к изменениям и ориентации на потребителя.
По мнению Денисона, адаптивные компании способны эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному развитию бизнеса. Характеристика культуры «Адаптивность» включает индикаторы: перемены в компании, ориентир на потребителя, организационное обучение.
Индикатор «перемены в компании» означает, что организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах и совершенствованию бизнес-процессов. Индикатор «ориентация на потребителя» подразумевает, что компания хорошо знает своих клиентов и оперативно реагирует на их потребности и пожелания. Индикатор «организационное обучение» показывает, что компания способна улавливать и анализировать сигналы внешней среды и принимать соответствующие решения по повышению эффективности бизнеса. Она способна также делать выводы из собственных ошибок.
Характеристика культуры «Миссия» предполагает понимание сотрудниками предназначения организации, описание целей и направлений стратегического развития исходя из сложившегося в организации представления о ее будущем. Сотрудники организации с ясно сформулированной миссией понимают, для чего существует их организация, какие потребности она удовлетворяет, какова глобальная цель организации. Правильно сформулированная миссия отражает уникальность организации, создает ощущение единства в действиях сотрудников, положительно сказывается на взаимодействии сотрудников внутри организации. Миссия включает индикаторы: стратегическое планирование, постановка целей и видение.
Индикатор «стратегическое планирование» отражает четко сформулированные стратегические цели, которые придают действиям организации целенаправленность. Индикатор «постановка целей» характеризует ясные, четко сформулированные цели и задачи, согласующиеся с миссией и стратегией компании, которые позволяют каждому сотруднику четко увидеть направление его собственной работы, понять, каким образом его деятельность увязывается с целями и задачами компании в целом. Индикатор «видение» означает, что компания имеет четкое понимание перспектив развития и своего состояния в будущем. Сотрудники компании ясно представляют, какой будет их компания. Это вдохновляет сотрудников, служит дополнительным мотиватором и ориентиром, являющимся основой для разработки стратегии.
Характеристика культуры «Взаимодействие» показывает уровень интеграции и координации, эффективность и согласованность действий различных подразделений и сотрудников для достижения общеорганизационных целей. Эффективное взаимодействие между сотрудниками является ключевым фактором интеграции, координации и контроля внутри организации. Управление, основанное на интеграции и координации, более эффективно, чем управление, базирующееся на четких правилах и регламентах. Взаимодействие включает индикаторы: координацию, согласие, ценности.
Индикатор «координация» указывает на то, что разные подразделения компании способны эффективно взаимодействовать для совместного решения поставленных задач. Принадлежность сотрудников организации к различным подразделениям не мешает их совместной работе. Индикатор «согласие» подразумевает, что сотрудники компании способны к достижению консенсуса в спорных ситуациях. Конфликтные ситуации, как правило, быстро улаживаются. Согласованные действия способствуют успеху компании. Смысл индикатора «ценности» заключается в том, что сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей.
Характеристика культуры «Вовлеченность» понимается как степень участия сотрудников в деятельности организации, как состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде, и приоритет отдается развитию человеческих способностей.
Компаниям с высокой степенью вовлеченности характерна высокая степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности. Управление такими компаниями базируется на принципах добровольности и непринужденности, им не характерны формализм и бюрократия. Сотрудники компании с высокой степенью вовлеченности подобно собственникам заботятся о долгосрочном благосостоянии компании. Данная характеристика включает индикаторы: развитие способностей, работа в команде, ответственность и полномочия.
Индикатор «развитие способностей» говорит о том, что компания на постоянной основе осуществляет инвестиции в развитие навыков и способностей персонала, для того чтобы поддерживать конкурентоспособность компании в целом, а также повышать эффективность решения отдельных производственных задач. Индикатор «работа в команде» выражает то, что сотрудники компании в совместной работе ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию. Сотрудники ощущают свою личную ответственность за достижение общекомандных целей. Индикатор «ответственность и полномочия» характеризует ситуацию, когда сотрудники компании инициативны, когда имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочие процессы, к которым они имеют отношение. Такая ситуация способствует развитию чувства собственности и ответственности за будущее развитие компании.
В результате многолетних исследований Денисоном и его коллегами была установлена связь между данными индикаторами культуры и эффективностью организации. Было также установлено, что высокий уровень каждого индикатора важен для успешной деятельности организации.
Для оценки организационной культуры Денисоном предложена анкета. В анкете шестьдесят утверждений, описывающих различные аспекты культуры. Каждому индикатору организационной культуры соответствует пять утверждений. При оценке каждого утверждения респондент может поставить от 1-го до 5-ти баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный балл. После анкетирования проводится подсчет баллов по каждому индикатору в среднем по всем респондентам.
Характеристика организационной культуры «Адаптивность» оценивается по первым пятнадцати утверждениям, в том числе: индикатор «перемены в компании» по утверждениям 1—5; «ориентация на потребителя» — 6—10; «организационное обучение» —11 — 15. «Миссия» оценивается в утверждениях 16—30, в том числе: «стратегическое планирование» —16—20; «постановка целей» — 21—25; «видение» —26—30. «Взаимодействие» получает оценку в утверждениях 31—45, в том числе: «координация» —31—35; «согласие» — 36—40; «ценности» — 41—45. Оценка характеристики «Вовлеченность» производится по ответам на вопросы 46—60, в том числе: «развитие способностей» — 46—50; «работа в команде» — 51—55; «ответственность и полномочия» — 56—60.
Профиль организационной культуры изображается в системе координат: внешний фокус — внутренний фокус; стабильность — гибкость. Он строится после усреднения результатов подсчета по всем респондентам и перевода баллов в проценты. При этом баллы переводятся в проценты следующим образом. Если средняя оценка по индикатору составляет от 1 до 2 баллов, это будет соответствовать от О до 25%. При этом на графике цветом отмечается одна ячейка. Соответственно, если средняя оценка индикатора находится в интервале от 2 до 3 баллов — 25—50%, а на графике цветом отмечаются две ячейки и т.д. Профиль культуры с оценкой индикаторов, предложенный Денисоном, показан на рис.1.
Количество закрашенных секторов на графическом профиле на каждом из двенадцати индикаторов является наглядным показателем характеристик и силы организационной культуры.
Описание и оценка организационной культуры производится исходя из сущности индикаторов, изложенной в начале этого параграфа и количеству закрашенных секторов в каждом из них. Например, если у индикатора «ориентация на потребителя» будут закрашены все четыре сектора, это будет означать, что данная организация хорошо работает со своими клиентами, оперативно реагирует на их потребности и пожелания. Аналогичным образом обобщаются результаты опроса респондентов по другим индикаторам.

Рис. 1. Пример графического представления профиля организационной культуры по Денисону
 

УСОВЕРШЕНСТВОВАННАЯ МЕТОДИКА Д. ДЕНИСОНА


Диагностика организационной культуры по методике Денисона показала, что она имеет как сильные стороны, так и некоторые недостатки. Сильной стороной данной методики является то, что по результатам анализа можно выявить наиболее значимые характеристики организационной культуры, влияющие на эффективность ее деятельности. Модель организационной культуры, изображенная на графике, является наглядной, информативной и компактной. По количеству закрашенных секторов можно судить о силе индикаторов и в целом о содержании и уровне развития культуры изучаемой организации.
Недостатками методики Денисона являются трудности, возникшие при анкетировании во время оценки респондентами предлагаемых утверждений в 5-балльной шкале. Так, сущность некоторых утверждений неоднозначно воспринимается российскими респондентами. Сложно также респондентам оценить в баллах эти утверждения применительно к своей организации. Поэтому анкета Денисона была существенно переработана автором совместно с А. Непомнящим.
Сущность внесенных в анкету изменений и алгоритм определения наиболее значимых характеристик культуры, влияющих на ее деятельность, заключается в следующем.
Все утверждения в анкете заменены на вопросы. В связи с тем что у респондентов были затруднения в выставлении баллов по каждому утверждению, балльная оценка заменена на качественные варианты ответов. Причем в анкете респондентам предложены варианты ответов.
Например, на вопрос «Легко ли в вашей организации происходят изменения под воздействием внешних факторов?» предложены варианты ответа: А — да, Б — в основном да, В — иногда да, Г — в основном нет, Д — нет. На вопрос «Часто ли замечания и рекомендации клиента приводят к изменениям в вашей организации?» предложены варианты ответа: А — всегда, Б — часто, В — редко, Г — очень редко, Д — никогда. На вопрос «Как бы Вы оценили организационную культуру вашей организации?» предложены варианты ответа: А — очень сильная, Б — сильная, В — в основном сильная, Г — слабая, Д — очень слабая. Всего для шестидесяти вопросов предложены шесть разновидностей вариантов ответов (приложение 9).
Предложен также инструментарий для перевода ответов респондентов из качественной формы ответов в количественные показатели, а также алгоритм обработки ответов респондентов. При этом сохранены: структура модели организационной культуры, а также состав и название характеристик и индикаторов.
Оценка характеристик и индикаторов организационной культуры производится так же, как и в оригинальной методике.
После опроса респондентов их ответы в качественной форме переводятся в количественные. Для этого предложен специальный инструментарий перевода их ответов из качественной (словесной) формы в баллы (табл. 8.2).
Далее по каждому респонденту и каждому индикатору определяется средняя оценка как среднее арифметическое оценок на пять вопросов (табл. 8.3).
Таблица 8.2
Таблица перевода ответов на вопросы анкеты из качественной (словесной) оценки в количественную (цифровую)


После нахождения средних оценок каждого из 12 индикаторов по каждому респонденту рассчитываются средние значения индикаторов в целом по предприятию и заносятся в табл. 8.4. Далее по этой же таблице находятся средние значения оценок (в баллах) каждой характеристики организационной культуры (графа 5, строки 1, 2, 3, 4) и ее средний балл (графа 5, строка 5). Алгоритм расчета показан в табл. 8.4.
По усредненным значениям характеристик организационной культуры и ее индикаторов можно построить графический профиль организационной культуры (рис. 8.2).
Для оценки уровня развития организационной культуры используется специальная шкала. Чем больше баллов получила та или иная характеристика культуры, тем ее уровень развития оценивается выше (табл. 8.5).
Таблица 8.4 Алгоритм расчета характеристик организационной культуры



Рис. 8.2. Профиль организационной культуры предприятия (пример условный)
На основе графического профиля (см. рис. 8.2) и табл. 8.5 делается вывод о содержании и общем уровне развития организационной культуры, устанавливаются характеристики, оказывающие более существенное влияние на повышение эффективности деятельности организации.
 



Лекция, реферат. Выявление наиболее значимых характеристик культуры (методика Д. Денисона) - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Сущность понятия культура
Организационная культура как экономическая категория
Содержание и свойства организационной культуры
Эволюция организационной культуры
Функции организационной культуры
Взаимодействие организационной культуры и системы управления персоналом
Организационная культура как способ управления организационным поведением персонала
Классификация организационной культуры
Организация как носитель организационной культуры
Миссия - основополагающий элемент организационной культуры
Влияние организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности организации на ее культуру
Жизненный цикл организации как фактор, влияющий на ее организационную культуру
Влияние внутренней среды на организацию и организационную культуру
Влияние внешнего окружения на организацию и организационную культуру
Типы организаций и организационных культур по взаимодействию с внешней средой
Национальные особенности организационной культуры
Сущность, содержание и виды коммуникаций
Внутренняя коммуникационная система
Создание эффективной системы внутренних коммуникаций
Формы, принципы и методы делового общения
Формирование организационной культуры
Методы поддержания организационной культуры
Изменение организационной культуры
Определение доминирующего типа культуры по Ч. Хэнди
Методика «клинического исследования» культуры Э. Шейна
Методика OCAI К. Камерона и Р. Куинна
Диагностика культуры по методике А. Балашова и А. Непомнящего
Выявление наиболее значимых характеристик культуры (методика Д. Денисона)
Признаки эффективного управления организацией в модели Т. Питерса и Р. Уотермена
Диагностика организационной культуры на примере ООО «ЭС-парк»
Анализ организационной культуры потребительских обществ
Ключевые термины и понятия по теме




« назад Оглавление вперед »
Диагностика культуры по методике А. Балашова и А. Непомнящего « | » Признаки эффективного управления организацией в модели Т. Питерса и Р. Уотермена






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент