Главная » Организационное поведение. Учебник » 10. Управление изменениями в организации
Управление изменениями в организации
 Уникализировать текст |
Проблема управления изменениями может рассматриваться с нескольких сторон, важнейшая из которых касается поведенческих аспектов данной деятельности.
Модели осуществления организационных изменений
К настоящему времени разработаны определенные модели осуществления организационных изменений.
Трехшаговая модель изменений была разработана американским исследователем К. Левиным. Он рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые поддерживают существующее положение. Поэтому для запуска процесса изменений, по его мнению, нужно изменить баланс сил "за" и "против" изменений в пользу первых, а для закрепления изменений — привести соотношение сил в новое положение.
Первый шаг действий согласно данной модели — "размо-розка". Она включает создание потребности в изменениях и минимизацию сопротивления им. Для этого необходимо: развеять прежние укоренившиеся представления и отношения к сложившемуся положению, перестать оказывать поддержку старому, отжившему и в то же время усилить поддержку новым тенденциям и поведению.
Второй шаг — "изменение". Включает изменения группового и индивидуального поведения, задач, технологии и организационной структуры. Изменение организационной культуры требует формирования у людей новых представлений и отношения к делам в данной организации. При этом можно ввести новые ритуалы и традиции, которые способны повернуть сотрудников лицом к создавшейся в организации ситуации.
Третий шаг — "заморозка". После овладения работниками новыми представлениями и отношением к делам в организации еле дует использовать инструменты, предотвращающие возврат к старому. В частности, осуществить поддержку нового поведения людей, внедрить новую систему стимулирования труда и т. д.
Данная модель обеспечивает общее понимание процесса проведения изменений в организации.
Модель планируемых изменений была разработана Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли. Данная модель предполагает тесное сотрудничество менеджеров и внешних для организации консультантов. При этом они должны свободно обмениваться всей имеющейся информацией об организации.
Наиболее разработанная модель состоит из семи фаз.
Первая фаза — поиск проблемы. Эта фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.
Вторая фаза — вхождение в процесс. При этом развивается сотрудничество между клиентами и экспертами, проверяется объективность последних.
Третья фаза — диагноз. На основе собранных данных ставится диагноз проблемы, выявляются "узкие места".
Четвертая фаза — планирование. Определение целей изменений, необходимых действий, а также готовности к действиям.
Пятая фаза — осуществление действий. Превращение намерений в практическую деятельность, внедрение нового поведения.
Шестая фаза — стабилизация и оценка результатов. Включает распространение изменений по всей организации и создание механизма их стабилизации.
Седьмая фаза — закрытие проекта. Завершение отношений "эксперты — организация", снятие сильного влияния экспертов на клиентов. Передача умения изменять от экспертов клиентам.
Методы проведения организационных изменений. При проведении изменений следует учитывать, что в организации как системе существует взаимосвязь элементов — орг-культуры, людей, задач, технологии и т. д. Выделяют группы методов проведения организационных изменений, ориентированные:
• на людей и культуру. Они предусматривают активное вовлечение и участие в процессах изменений большинства работников;
• задачи и технологии. Они сосредоточены на проведении изменений непосредственно в работе людей. При этом основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, которые используются при проведении конкретных работ;
• организационную структуру. Требуют перестановки в должностях или ролях, а также изменения связей между работниками и подразделениями.
Используемые при проведении организационных изменений методы должны охватывать всю организацию, что делает невозможным возврат к старому.
« назад
Оглавление
вперед »
9. Понятие организационных изменений « | » 11. Сопротивление изменениям и его преодоление
9. Понятие организационных изменений « | » 11. Сопротивление изменениям и его преодоление
 Похожие работы: |
|
 Воспользоваться поиском |
Система муниципального управления