Совещание как вид коммуникаций

Деловые совещания (заседания) — это важнейшая форма совместного обсуждения производственных, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности и отличаются значительным разнообразием по целям и формам.
Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:
— в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
— проявляются и усиливаются ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
— участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
— в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
— создаются условия для принятия обоснованных решений.
Недостатки деловых совещаний:
— размывание ответственности за принимаемые решения;
— велико и не на пользу качеству решений влияние сильных личностей — менеджеров;
— процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших по сравнению с другими видами управленческой деятельности затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.
При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность в связи с неудовлетворительными подготовкой и организацией, неумелым проведением, длительностью проведения и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.
Для определения экономической эффективности (Э) проводимых совещаний можно использовать формулу:

где Р — затраты на подготовку и проведение совещания, руб.;
П — положительный результат или доходы, полученные в результате проведения совещания, руб.
Следует заметить, что результаты некоторых совещаний практически невозможно и нецелесообразно измерять в денежном выражении.
При положительной разнице, т. е. при превышении результатов над затратами, совещание можно считать эффективным, при отрицательной — неэффективным.
Затраты на подготовку и проведение деловых совещаний можно определять по формуле

где 3; — средняя часовая заработная плата работника, занятого подготовкой совещания, руб.;
3| j — средняя часовая заработная плата участника совещания, руб.;
Т — время, затраченное на подготовку совещания, ч;
Т,— время, необходимое на участие в совещании, включающее время заседания, а также время на поездку к месту проведения совещания и обратно, ч;
г = 1, 2, ..., Н — количество работников, занятых подготовкой совещания;
j = 1, 2,..., М — количество участников совещания;
К — командировочные расходы в расчете на одного участника, руб.;
О — накладные расходы, руб.
С целью снижения затрат на подготовку и проведение совещаний рекомендуется:
— сокращать продолжительность заседаний, частоту их проведения;
— уменьшать количество участников заседаний;
— упрощать процедуру подготовки и проведения совещаний;
— использовать по возможности альтернативные совещанию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селектору, Интернет, Интранет).
Порядок подготовки делового совещания таков:
1. Определение целей и задач совещания. Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:
— в обмене информацией;
— выявлении мнений;
— анализе трудных ситуаций и проблем;
— принятии решений по комплексным вопросам.
2. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
3. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
4. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время не совпадало со временем проведения других мероприятий.
5. Выбор подходящего помещения, бронирование его.
6. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием докладчиков, времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса в соответствии с его значимостью. Вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности.
7. Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, этот круг, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись.
8. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
9. Подготовка помещения для проведения совещания, необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств, объявлений и указателей.
10. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
11. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
12. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
13. Заказ на обслуживание на предприятии общественным питанием.
14. Подготовка регистрации участников. При проведении совещания рекомендуется:
— начать заседание вовремя;
— сообщить о намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
— согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания; порядок принятия решений и т. д.;
— поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
— распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.
Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40~45 мин. Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается 30-40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой и наступает "период отрицательной активности". Он характеризуется тем, что человек становится неуправляем, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 ч, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы оно побыстрее закончилось (рис. 4).
Перед окончанием совещания рекомендуется: — повторить принятые решения и меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;

Рис. 4. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
— пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
— подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже, чем через 48 ч.
Завершить совещание следует на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание. Закончить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора.
После совещания рекомендуется:
1) проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести опрос участников, выясняя:
— были ли достаточно ясными тема и цель совещания;
— получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы;
— была ли достигнута цель совещания;
— следует ли продолжать проводить совещания;
— сколько времени было использовано неэффективно и т. п.;
2) по результатам анализа наметить, что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания;
3) контролировать выполнение принятых решений, добиваться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
4) проинформировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания.

Лекция, реферат. Деловые совещания - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

« назад Оглавление вперед »
13. Коммуникационный процесс « | » 15. Деловое общение в организации