Поведение менеджера и собственника

Главная » Организационное поведение. Учебник » 28. Поведение менеджера и собственника

Поведение менеджера и собственника

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.

Модели поведения собственника и менеджера различаются, так как собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату.
Следует заметить, что владелец бизнеса — широкое понятие. Оно подразумевает сочетание юридического права собственности и активного участия в управлении бизнесом.
Можно выделить основные группы собственников и руководителей бизнеса:
1. Собственники — владельцы бизнеса.
2. Руководство высшего уровня:
• коллективное (собрания акционеров);
• коллегиальное (советы директоров, правления);
• единоличное (генеральные директора).
3. Ведущие администраторы — руководители (топ-менеджеры).
Основное противоречие между собственником и менеджером состоит в следующем:
• собственник старается добиться максимизации прибыли, при этом избежав риска;
• менеджер старается максимально полно использовать ресурсы компании, тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения.
Взаимодействия наемных топ-менеджеров и собственников включают:
1. Распределение полномочий между собственниками и наемными менеджерами. Оно зависит от существующей в компании системы.
2. Уровень и степень передачи полномочий. В крупном и среднем российском бизнесе используются разные способы передачи прав и обязанностей собственника менеджеру — от осуществления им только оперативного управления до участия топ-менеджера в разработке стратегии развития бизнеса. Данный вопрос еще не получил окончательного решения, хотя уходит в прошлое период ограничений полномочий для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять лишь оперативное управление, а собственник участвовал в управлении.
3. Процесс передачи полномочий топ-менеджерам. Его усложняет нехватка квалифицированных кадров, что препятствует развитию бизнеса. Кроме того, имеет место слишком "личное отношение" со стороны собственника и риски присвоения денег и авторитета наемным менеджером.
4. Оценку и мотивацию труда. Контроль и оценка деятельности топ-менеджмента со стороны собственника осуществляются по трем направлениям (по степени убывания значимости): наемный руководитель и собственник совместно разрабатывают систему контроля и оценки, руководитель выступает инициатором внедрения определенных форм отчетности, привлечения внешних консультантов для разработки системы отчетности.
5. Источники получения топ-менеджеров. Собственники получают лояльный топ-менеджмент двумя основными путями: путем выращивания внутри компании или через наем топ-менеджера, когда бизнес выходит на новый этап развития и необходим профессионал с опытом.
Основные факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного топ-менеджера:
Совместимость.
Профессиональная, практическая и этическая база для сотрудничества.
Сопричастность к бизнесу: владелец и менеджер отказываются от сиюминутных результатов ради прорыва в будущем, взаимодействуют во время выработки концептуальных вопросов бизнеса.
Упреждение конфликтов: сомнения и подозрения высказываются и обсуждаются сразу, ведется поиск выходов из кризисных ситуаций.
Контроль: отчеты и планы нужны владельцу для оценки изменения параметров бизнеса и принятия управленческих решений.
Взаимная оценка: собственник оценивает менеджера по достижениям, а менеджер — задачи, поставленные владельцем компании.
7. Результаты сотрудничества: владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером сохранения бизнеса, его развития и т. д., а наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей репутации.
Модели поведения собственника и менеджера основаны на разном представлении о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов. Поэтому можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и для менеджера. Важным условием разделения зон является разделение информации между собственником и менеджером. В результате этого часто возникает информационная асимметрия, которая состоит в том, что одна из сторон располагает более полной и достоверной информацией. В менеджменте по-разному относятся к этому, придерживаясь двух мнений: первое — менеджер знает больше, второе — больше знает собственник.
Первое мнение основано на том, что менеджер прекрасно знает предприятие. При этом он контролирует персонал, внешнюю и внутреннюю отчетность, ему подчиняются бухгалтерия и финансовый директор. Менеджер решает, какую информацию будет включать в доклад на собрании акционеров. Он выстраивает взаимоотношения с партнерами и клиентами. Поэтому его следует контролировать. В крупных компаниях существуют требования к информационной прозрачности: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и аудита.
У собственника возникает вопрос о цене доверия, определяющего издержки контроля: чем ниже доверие и подробнее контроль, тем выше издержки контроля. К тому же, полный контроль невозможен и неэффективен. Кроме того, возникают издержки альтернативы (упущенных возможностей), которые трудно или невозможно оценить.
Второе мнение основано на том, что собственник бизнеса как создатель дела знает больше. Это связано с привлечением средств внешних ресурсов, с наймом менеджера. При этом собственник имеет стратегическое видение будущего организации исходя из своих целей, знания направления ее развития и требуемого результата. Именно собственник формулирует миссию организации и создает мотивацию для топ-менеджеров и персонала. Грамотный собственник следит за тем, чтобы каждый сотрудник знал именно ту часть информации, которая обеспечит максимально эффективное выполнение им своей задачи.
В российских компаниях, как правило, владельцы участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими предприятиями, возлагая на себя обязанности генерального директора, однако некоторые стремятся передать управление менеджеру.
Основные модели поведения собственников, имеющие определенные достоинства и риски:
1. Собственник сам управляет организацией, минимально делегируя полномочия менеджеру. Ключевые решения принимает сам, все остальное — контролирует. Такие отношения складываются в компаниях, успех которых связан с именем создавшего их предпринимателя. Основное преимущество — оперативность принятия решений, что является достоинством в кризисной ситуации, но при расширении бизнеса эта модель не столь эффективна. Появляются быстро меняющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к выработке решений менеджеров. Проблема, возникающая при данной модели, — делегирование полномочий. Владелец, управлявший фирмой с момента ее основания и хорошо знающий бизнес, не готов отойти от дел.
2. Собственник лишь определяет показатели, по которым оценивает деятельность организации. Максимальное делегирование полномочий менеджменту и контроль за выполнением планов. Такое взаимодействие означает, что владелец берет управляющего в партнеры. Они совместно обсуждают вопросы, принимают решения. Топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса. Партнерские взаимоотношения имеют важное достоинство: топ-менеджеры проявляют высокую ответственность, ощущают предприятие своим "детищем", генерируют и воплощают идеи.
Эта модель только выглядит гармоничной, но в действительности отношения наполнены драматическими моментами. Проблема, которую придется решить собственнику, это мотивирование наемного управляющего. В отличие от предыдущей модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к организации тем, что реально принимает участие в управлении. Его мотивация построена на ожидании результата. Кроме того, топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для организации решения. Однако по мере "врастания" в организацию наемный руководитель стремится стать совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность "размывания" (утраты) собственности. Введение топ-менеджера в состав владельцев организации — мощный инструмент мотивирования, но возможности его не безграничны.
Гармонию партнерских отношений могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий. Дело в том, что собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны. Управление же компанией требует сложных форм работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает переплетение: часть обязанностей пересекается, их выполняют коллегиально, ответственность за выполнение других — индивидуальна.
3. Собственник самоустраняется от управления, полностью передавая его в топ-менеджеру и получая с определенной периодичностью оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли). Это нередко связано с тем, что владелец имеет разноплановый бизнес и не в состоянии справиться один с управлением. Иногда собственник хочет посвятить себя к чему-либо другому.
Для того чтобы управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть мотивирован, но не только зарплатой. Нередко управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, премии.
Владелец понимает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому навязывает управляющему проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой. Это, в свою очередь, также может создавать определенные проблемы.
4. Модель так называемой размытой стратегии: границы полномочий менеджмента четко не определены. На первое место собственник ставит такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. При этом перед ним стоит задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому. Другими словами, сделать каждое подразделение самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять: как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.

Лекция, реферат. Поведение менеджера и собственника - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

« назад Оглавление вперед »
27. Формальное и неформальное управление менеджера « | » 29. Организация и условия управленческого труда