Самоменеджмент руководителя

Главная » Организационное поведение. Учебник » 30. Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент руководителя

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.

Самоменеджмент — это организация личной деятельности менеджера, представляющая собой целенаправленное и последовательное использование современных методов работы в повседневной практике, а также его саморазвитие. Основные цели самоменеджмента:
— максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;
— сохранение и укрепление им своего здоровья;
— сознательное управление течением жизни;
— преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.
Рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов организации деятельности именно менеджера обусловлено важностью данной проблемы, а именно:
— организация работы менеджера в значительной мере определяет эффективность его деятельности;
— работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников;
— деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возглавляемой им организации или подразделения;
— оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования их труда;
— применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.
При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями (рисунок).
Во внешнем круге обозначено пять функций:
1) постановка целей;
2) планирование;
3) определение приоритетов (по предстоящим делам);
4) организация трудового процесса (составление распорядка дня);
5) самоконтроль.
Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объединяющая функция — работа с информацией. Вокруг нее в известной мере "вращаются" остальные функции, так как обмен информацией необходим во всех фазах процесса самоменеджента.

Круг самоменеджмента
Первая функция — постановка целей. Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат и является "подстрекателем" действий, мотивом, определяющим активность.
Профессиональные цели менеджера должны отвечать основным требованиям. Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:
1. Определение желаемой долгосрочной жизненной цели (профессиональной). При этом, по существу, выделяется профессиональный ориентир, усиливающий трудовую мотивацию и направляющий профессиональные устремления.
2. Определение личных ресурсов. При этом целесообразно провести, например, SWOT-анализ, для чего необходимо:
— определить свои достоинства;
— определить свои недостатки — составить перечень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;
— указать внешние благоприятные факторы, способствующие карьере;
— указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы.
3. Проведение анализа "цель — средства", в ходе которого наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с необходимыми для достижения цели. Для этого нужно выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь этих целей. В связи с этим нужно предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факторов, препятствующих этому. По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и культурный уровень и поставить реальные практические задачи, например приобретение опыта, которого еще недостает.
4. Формулирование конкретной цели. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения. Не следует брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей перед собой поставлено тем больше придется изменять в прежней жизни и в большей мере активизировать свою деятельность.
Необходимо исходя из долгосрочных глобальных целей установить также среднесрочные и краткосрочные цели.
Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться. Ниже приведен в качестве примера фрагмент такого плана (табл. 2).
Таким образом, процесс постановки целей охватывает фазы: нахождение цели: "Что я хотел бы?"; ситуационный анализ: "Что я реально могу?"; формулировка целей: "К реализации чего я приступаю?".
Следующая функция самоменеджмента — планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование времени: либо имеющееся время употребить для плодотворной деятельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации цели и структурирование (упорядочение) времени. При увеличении затрат времени на планирование сокращается время, необходимое для исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.
Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности.
Можно выделить следующие основные правила планирования рабочего времени менеджера:
1. Охватывать планом лишь 70~80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.
2. Осуществлять реалистичное планирование.
3. Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.
4. В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.
5. Планировать использование также личного времени.
6. Планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.
7. Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.
8. Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.
9. Предусматривать в планах время на повышение квалификации.
10. Согласовывать свои планы с секретарем, коллегами и подчиненными.
11. В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.
12. Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.
13. Устанавливать точные сроки выполнения дел.
14. Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.
15. Обеспечивать гибкость планов.
16. При планировании объединять небольшие однородные дела в рабочие блоки.
17. Предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.
18. Составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.
Планирование времени представляет собой закрытую систему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе — годовой. После этого проводится разбивка на кварталы.
В течение года через равные промежутки времени рекомендуется обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала необходимо устанавливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие — перенести, а какие — добавить.
Недельный план предполагает еще более детальный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, составляется распорядок всех дел на неделю с указанием необходимого для их исполнения времени.
Последней и весьма важной ступенью в системе планирования времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня.
Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.
Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе.
Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел.
В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:
— значимости;
— продолжительности выполнения;
— количеству участвующих в их выполнении;
— затратам нервно-эмоциональной энергии;
— характеру и т. д.
Важнейшим для менеджера признаком является важность предстоящих дел. Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо тратят свое время на несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.
Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной-единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.
Учет приоритетности в выполнении дел позволяет:
• достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
• исключать дела, которые могут быть выполнены другими;
• к концу планового периода (недели, дня) решать, по крайней мере, наиболее важные вопросы.
В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето1, который в наиболее общем виде формулируется так: "20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата". Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
На практике в связи с данной закономерностью обычно используется ABC-анализ деятельности менеджера, который основывается на следующем:
— важнейшие дела (категория А) составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
— на важные дела (категория В) приходится около 20% общего числа и также 20% значимости дел;
— менее важные и несущественные дела (категория С) составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительную долю (порядка 15%) в общей значимости всех дел менеджера.
Для анализа дел менеджера по ABC-методу следует: 1) составить список всех дел, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т. д.);
2) оценить каждое дело в соответствии с категориями А, В или С:
— наиболее важные дела (15% от всех дел — категория А);
— важные дела (20% от всех задач — категория В);
— менее важные дела (65% от всех дел — категория С);
3) рассмотреть каждое дело категорий В и С с точки зрения возможности его делегирования подчиненным сотрудникам.
Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала — немногие "жизненно важные", потом — многочисленные "второстепенные". В связи с этим рекомендуется за приносящие наибольший результат дела категории А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть эффекта. На дела категории В приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных дел дает небольшой итог.
При планировании и выявлении дел категории А менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:
— благодаря выполнению каких дел он в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;
— может ли он путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;
— невыполнение каких дел может иметь негативные последствия.
Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты должны устанавливаться по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этого различаются:
• срочные важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
• срочные менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате решать только эти задачи. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы;
• менее срочные важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их сотрудникам;
• менее срочные менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручить их подчиненным. Некоторые следует отправить в архив или в корзину.
Чтобы значительно повысить результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.
Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может делегироваться.
Делегирование имеет несколько весьма важных положительных характеристик, а именно:
— помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач;
— способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;
— стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;
— способствует повышению мотивации в работе и квалификации сотрудников, удовлетворенности их работой.
Таким образом, делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.
Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирование).
При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения. Они поощряются за поиск собственных решений проблем.
Степень делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется как можно чаще и больше, насколько позволяют ситуация и потенциал сотрудников. Следует учесть это при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности. Причем делегировать следует не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.
Существуют вспомогательные вопросы, которые должен задавать себе менеджер при делегировании поручения:
• что должно быть сделано;
• кто должен это сделать;
• почему он должен это сделать;
• как он должен это сделать;
• с помощью чего он должен это сделать;
• когда он должен это сделать.
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков.
Большое значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера.
В соответствии с этим организационные принципы распорядка дня можно подразделить на три группы. Правила начала дня:
1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?
Необходимо также продумать следующие моменты.
• с кем сегодня необходимо встретиться;
• какие трудности и проблемы может "уготовить" этот день и как их преодолеть.
2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.
3. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня, поскольку в течение дня вы будете настолько заняты текущими делами, что вряд ли сможете уделить им достаточно времени.
Правила основной части дня:
1. Экономьте свое собственное рабочее время путем подготовки к работе и планирования.
2. Устанавливайте приемлемые для выполнения задания сроки, а также находите альтернативные варианты.
3. Не отвлекайтесь на решение внезапно возникших неотложных проблем, так как из-за них откладываются запланированные важные задачи и, как следствие, требуются дополнительные затраты времени и средств.
4. Если вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое, подумайте, не помешает ли это вашей текущей работе. Если появилась интересная идея или важная информация, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее.
5. Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией.
6. Старайтесь начатое дело доводить до конца. На отвлечение от основного дела тратится немало времени, поскольку при возвращении к нему приходится вновь повторять уже проделанное однажды.
7. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся от ожиданий и "холостых ходов", для подготовительной, плановой или рутинной деятельности.
8. Работайте антициклично. Выполняйте самые важные запланированные задачи в течение более спокойного дообеденного периода, т. е. до того, как наступит пик активности у других сотрудников и напряжение в работе достигнет апогея.
9. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный, или закрытый, час, в течение которого вам никто не может помешать.
10. Установите время для себя (1 ч), занесите его в свой план дня и используйте для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, например для повышения квалификации.
11. Контролируйте время и планы, а также многократно перепроверяйте свои планы дня с точки зрения их выполнения.
Правила завершения рабочего дня:
1. Контролируйте результаты работы, т. е. сравнивайте намеченное в плане дня с реально выполненным.
2. Составляйте план на следующий день накануне вечером.
3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением.
Следует также учитывать работоспособность менеджера. Работоспособность — это состояние физиологических и психологических функций индивида, характеризующее его способность выполнять определенную деятельность с заданной эффективностью, требуемым качеством и в течение требуемого времени.
Работоспособность каждого менеджера находится в зависимости от целого ряда объективных и субъективных факторов и подвержена определенным колебаниям.
Пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня.
Послеобеденное время, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С). В заключительной части рабочего дня, когда работоспособность восстанавливается, следует приступить к задачам категории В.
Менеджеру рекомендуется работать с учетом указанных естественных колебаний работоспособности. При этом следует иметь в виду, что колебания кривой работоспособности, изображенной на рис. 8.2, вероятно, будут несколько отличаться от колебаний его индивидуальной работоспособности. В связи с этим нужно на основе систематических наблюдений построить свою "кривую работоспособности".
Кроме того, следует сравнить распорядок рабочего дня предприятия с кривой своей работоспособности и решить, как лучше ее согласовать с распорядком на предприятии.
Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы улучшить эти методы, надо, во-первых, уяснить их сильные и слабые стороны, во-вторых, иметь стимул к упрочению сильных сторон и, в-третьих, стремиться преодолеть собственные недостатки.
Одной из главных предпосылок успешной работы является сосредоточение внимания на самом важном. Работу можно значительно улучшить, если все свои задачи сначала ставить под вопросы, которые помогут избежать ненужных дел:
• зачем вообще это делать. Это поможет уяснить, что некоторые дела в действительности не нужны или могут быть выполнены лишь в "общих чертах";
• почему именно я. Этот вопрос должен удержать от исполнения дел, которые не выдерживают критического рассмотрения с точки зрения того, нужно ли их делать самому;
• почему именно теперь. Этот вопрос убережет вас от того, чтобы из-за неверно выбранного срока исполнения дела не потерять слишком много времени;
• почему в этой форме. Всегда подвергайте сомнению свои привычные методы работы и находите новые, рациональные способы исполнения своих дел.
Рекомендуется составлять образцовый (рамочный) рабочий день, хотя такой "идеальный день" маловероятен. Тем не менее целесообразно использовать его как ориентир при составлении и реализации плана дня. Для этого следует переносить свой рамочный план дня в дневник времени. Целесообразно составлять также недельный рамочный план, при этом интегрировать в свой "идеальный день" и "идеальную неделю" также личные дела.
Последней функцией самоменеджмента является контроль результатов, или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.
Контроль выполняет три задачи:
1) осмысление физического состояния дел — что достигнуто к моменту осуществления контроля;
2) сравнение запланированного с достигнутым — в какой степени достигнута поставленная цель;
3) корректировку установленных отклонений.
Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. Он подразделяется на контроль процесса осуществляемой деятельности и результатов (целевой контроль).
Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, а также постоянно задавать себе следующие вопросы:
• Действительно ли я решаю необходимые задачи?
• Подхожу ли я к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?
• Справляюсь ли я с запланированными задачами в установленное время?
• Перепоручаю ли я в достаточном объеме дела?
• Веду ли я борьбу с "поглотителями времени"?
Необходим также анализ деятельности и времени, который предполагает сравнение фактически использованного времени в течение дня и недели с запланированным. Для этого выделяется определенный период (день или неделя), фиксируются вся выполняемая в течение этого периода работа и затраченное время. Далее каждый вид деятельности анализируется с точки зрения того, что произойдет, если:
— отказаться от данной деятельности;
— эту деятельность полностью или частично делегировать;
— эту деятельность осуществлять в течение более короткого промежутка времени.
Если ничего не произойдет или последствия будут незначительными, то эту деятельность можно исключить, делегировать или осуществлять в более короткие сроки.
Контроль результатов труда с точки зрения достижения цели должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов — на промежуточных стадиях (промежуточный контроль).
Необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов, отвечая на вопросы:
• какие результаты были достигнуты;
• что осталось несделанным и почему;
• где было потеряно время;
• какие можно сделать выводы для планирования следующего периода?
Таким образом, рационализация личной работы менеджера позволяет повысить эффективность его деятельности, создает предпосылки для успешного руководства коллективом.

Лекция, реферат. Самоменеджмент руководителя - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

« назад Оглавление вперед »
29. Организация и условия управленческого труда « | » 31. Трудовой коллектив (группа): понятие, виды