Управление конфликтами в организации

Главная » Организационное поведение. Учебник » 40. Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.

Эффективное управление конфликтами в организации предполагает прежде всего анализ складывающейся или сложившейся конфликтной ситуации.
Существует несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных — метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 1).

Рис. 1. Карта конфликта
Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. При этом главное определить саму природу конфликта.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта. Если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, то в нее можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выделить отдельно начальника подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.
Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для принятия более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.
Необходимо стремиться, чтобы последствия конфликта были функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сведет к минимуму или совсем устранит трудности в осуществлении решений. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдрома покорности, при котором подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.
Так, в процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выделяют следующие:
1) соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная стратегия характеризуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные интересы и полное пренебрежение интересами соперника;
2) компромисс — готовность частично поступиться собственными интересами при условии, что соперник поступится своими;
3) избегание — низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
4) приспособление (уступчивость) — тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.
Перечисленные стратегии поведения нередко приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.
Существует, по мнению указанных авторов, пятая стратегия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества, которая означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного решения проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенности.
Управление конфликтами — это целенаправленная деятельность по упреждению конфликтов, разрешению конфликтных ситуаций, устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, коррекции поведения участников конфликта и изменению их целей.
Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.
Структурными методами управления конфликтами являются:
• разъяснение обязанностей и требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено: каких результатов ожидают от них; кто предоставляет и кто получает информацию; какова система полномочий и ответственности. В ряде случаев целесообразно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о подразделениях;
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями, подразделениями и филиалами (представительствами) организации, а также внесение в них изменений;
• использование специальных координационных и интеграционных механизмов в отношении конфликтующих или склонных к конфликтам подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействия людей. При этом важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудниками;
• установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
• выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но объединение которых нецелесообразно или невозможно;
• "разведение" частей организации — подразделений, сотрудников как участников конфликта ("разведение" по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В отдельных случаях бывает необходимо развести, удалить друг от друга двух ценных сотрудников, один из которых, к примеру, возглавляет данное подразделение, в другом — произвести сокращение конфликтного руководителя подразделения, подчас парализующего работу предприятия;
• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
К межличностным методам управления конфликтами можно отнести:
• метод уклонения. Руководитель старается не замечать ситуацию, которая провоцирует возникновение конфликта, не вступать в обсуждение вопроса, чреватого разногласием и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разрешения;
• метод сглаживания. Руководитель старается сгладить, свести на нет конфликтную ситуацию, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противоположную сторону в неправоте, аргументируя свою позицию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения;
• метод компромисса. Состоит в нахождении промежуточного, компромиссного варианта решения проблемы, в целом устраивающего обе стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование его на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с наличием важной проблемы, может помешать поиску решения проблемы;
• метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Методы управления конфликтами могут иметь разный характер:
• индивидуальные (личностный подход);
• официальные (в рамках разработанных инструкций, положений);
• социальные (с учетом социального положения групп);
• юридические (действия в рамках закона).
В управлении конфликтными ситуациями менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разрабатывать механизмы учета различных интересов, вводить процедуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консультации и т. д.).
Менеджерам не следует ограничиваться изучением, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение. Необходимо изучать доводы и аргументы обеих сторон.
Важнейшим условием бесконфликтного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Очевидно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, политиков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.
Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.
Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Лекция, реферат. Управление конфликтами в организации - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

« назад Оглавление вперед »
39. Внутриорганизационные конфликты: понятие, виды, причины возникновения « | » 41. Стрессы и управление ими