-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Рефераты » Текст работы «Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента»


Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента

Сущность системы всеобщего менеджмента качества (TQM). Концепция TQM: общие подходы и методы. Основные проблемы качества в современном автомобилестроении. Современный японский менеджмент. Система "Канбан" и кружки качества в корпорации "Toyota".

Дисциплина: Менеджмент и трудовые отношения
Вид работы: курсовая работа
Язык: русский
Дата добавления: 25.11.2015
Размер файла: 4163 Kb
Просмотров: 13294
Загрузок: 136

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента (предмет: Менеджмент и трудовые отношения) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.
Приступая к прочтению данного произведения (перемещая полосу прокрутки браузера вниз), Вы соглашаетесь с условиями открытой лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)
.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский государственный технологический университет»

Нижнекамский химико-технологический институт

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Концепция всеобщего управления качеством: японская школа менеджмента»

Студент группы 4701 ________________________ / О.А. Семёнова /

(подпись)

Научный руководитель _______________________ / Д. В. Осипов/

(подпись)

Работа защищена _____________________ с оценкой _______________

(дата)

Нижнекамск 2010

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1 Теоретические аспекты всеобщего менеджмента качества (TQM)

1.1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества

1.2 Концепция TQM: общие подходы и методы

2 Общие принципы и особенности управления в японских корпорациях (на примере «Toyota»)

2.1 История корпорации «Toyota»

2.2 TQM в корпорации «Toyota»

2.3 Система «Канбан» и кружки качества в корпорации «Toyota»

3 Современные тенденции японского менеджмента

3.1 Проблемы качества в современном автомобилестроении (на примере «Toyota»)

3.2 Современный японский менеджмент

3.3 TQM в России - труден путь к совершенству

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Методы работы по качеству

Приложение Б Концептуальная схема межфункциональной системы менеджмента

Приложение В Концептуальная схема TQM в компании «Toyota»

Приложение Г Тенденции в количестве высокоэффективных предложений

Приложение Д Участие кружков качества в решении проблем качества

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время в экономике наблюдается тенденция, при которой качество играет одну из важнейших ролей в управлении производством продукции и ее последующего продвижения. В развитых странах управление качеством одно из важнейших подразделений. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Одной из моделей управления качеством является японская. В её основе лежит Всеобщий менеджмент качества - Total Quality Management (TQM). Эта модель представляет собой одну из в наибольшей мереэффективных методик управления качеством. Практическое использование данной модели позволило Японии не просто восстановить производство после Второй Мировой Войны, но и превратить эту страну в лидера по производству высокотехнологичной продукции (роботостроение, автомобилестроение и т.д.).

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского TQM представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где в наибольшей мереразительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях, свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления качеством, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Таким образом, результаты исследования Всеобщего менеджмента качества (TQM) актуальны и могут быть использованы предприятиями всех видов и форм собственности не только российскими, но и зарубежными предприятиями.

Целью курсовой работы является рассмотрение всеобщего менеджмента качества (TQM) как основополагающей модели управления качеством в японских компаниях, а также охарактеризовать систему управления качеством в корпорации «Toyota», рассмотреть принципы управления корпорацией и оценить эффективность применения TQM.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- рассмотреть сущность понятия «TQM», её принципы, подходы и методы;

- провести анализ управления качеством в корпорации «Toyota»;

- раскрыть основные принципы TQM в корпорации «Toyota»: система «канбан» и кружки качества;

- определить отличия японского и американского менеджмента;

- рассмотреть применение принципов TQM на российских предприятиях.

Объектом исследования является исследование принципов Всеобщего менеджмента качества в корпорации «Toyota».

Предметом исследования особенности и эффективность использования Всеобщего менеджмента качества в японских корпорациях.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов.

Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в нашей стране. Среди современных авторов стоит назвать: А. С. Большаков, В. И. Михайлов, И. И. Мазур, В. 3. Мильнер, А. Н. Курицын, Я. А. Певзнер, З. С. Абутидзе и многие другие. В периодической литературе следует назвать таких авторов: А. Е. Хачатуров, А. Н. Белковский, А. Швец, Б. Хаяси, Е. Пантелеева, Д. Маслов, П. Ватсон, Э. Белокоровин и другие.

Особенно в последние годы заметно возросло количество переводной литературы по различным аспектам экономики и управления в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегия и структура японских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управления производством» и ряд других книг.

Структура работы определяется логикой проведенного исследования и отражена в содержании курсовой работы, состоящей из введения, трёх глав, заключения, 6 схематических рисунков, 2 таблиц и списка использованной литературы, включающего 24 наименования. Общее количество страниц 72.

1 Теоретические аспекты всеобщего менеджмента качества (TQM)

1.1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества (TQM)

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием (компанией), аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества:

- качество - неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

- качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество должна быть адресной;

- для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе в наибольшей мерепопулярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством - Total Qua1ity Management (TQM).

Total Quality Management - философия тотального качества. Этот тип управления успешно стартовал в Японии и США.

Это направление в менеджменте возникло в Японии после Второй мировой войны отчасти под влиянием США. Идеи У. Эдвардса Деминга, который является «отцом движения за качество», поначалу в Америке были подняты на смех, но затем японцы заимствовали его теории и модифицировали их, что способствовало восстановлению промышленности и прекращению Японии в одну из сильнейших стран мира. Японские компании значительно изменили американскую модель, постепенно перейдя от приемочного контроля к контролю качества, основанному на вовлечении всех работников к предупреждение проблем качества.

В 1980-- 1990-х гг. Всеобщее управление качеством (TQM) находилось в центре внимания менеджеров, помогая им решать проблемы глобальной конкуренции. Благодаря этому подходу ценности, связанные с обеспечением качества, пронизывают всю организацию, включая рабочих основного звена.

Всеобщее управление качеством -- концепция, которая фокусирует внимание на управлении всей организацией, обеспечивающем качественное обслуживание потребителей.

Всеобщее управление качеством - концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

ТQМ включает в себя:

- контроль в процессе разработки новой продукции;

- оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;

- входной контроль материалов;

- контроль готовой продукции;

- оценку качества продукции;

- оценку качества производственного процесса;

- контроль качества продукции и производственного процесса;

- анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);

- использование информации о качестве продукции;

- контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

- обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

- гарантийное обслуживание;

- координацию работ в области качества;

- совместную работу по качеству с поставщиками;

- использование цикла РDСА ("р1ап-dо-сheck-асtion");

- работу кружков качества;

- управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

- работу в области качества по методу межфункционального управления;

- участие в национальных кампаниях по качеству;

- выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);

- участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

- проведение мер по формированию культуры качества;

- подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

- возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Принцип действия TQM можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх.

TQM включает два механизма: первый поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Для того чтобы эти механизмы заработали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь это установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации в целом и именно поэтому вовлекает в этот процесс всех людей, работающих в компании, - от директора до рядового сотрудника.

В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточена на вершине, т. е. на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна, когда «все отвечают за всё», но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит, вправе влиять и на принятие стратегических решений.

В первую очередь это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более важные.

Всеобщее управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Хорошо когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным планам. Тогда экономится время, поскольку одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные варианты. Поэтому надо объединять усилия десятков фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг.

Японская концепция "более высокого качества" предусматривает четыре уровня:

- соответствие стандарту;

- соответствие использованию;

- соответствие фактическим требованиям рынка;

- соответствие скрытым потребностям;

Первый уровень - "соответствие стандарту". Здесь качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при всём этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень - "соответствие использованию". На этом уровне продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.

Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при всём этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию.

Методы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х - начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

Третий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка". В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но дляи достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества.
Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

Четвертый уровень - "соответствие скрытым (неочевидным) потребностям". В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит.
Процветающие фирмы во всем мире находятся сейчас на полпути к достижению этого уровня.

Система управления качеством имеет многие преимущества:

- она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины;

- комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу;

- комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам;

- комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Таким образом, ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

1.2 Концепция TQM: общие подходы и методы

Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:

1) высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

2) инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

3) организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством;

Всеобщее управление качеством реализуется в фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств.

В таблице 1.1 приведен такой набор по четырем сферам управления:

- качеством;

- процессом;

- персоналом;

- ресурсами.

Таблица 1.1. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО

ПРОЦЕСС

ПЕРСОНАЛ

РЕСУРСЫ

Определение понятия качества

Устойчивость (стабильность) процесса

Команда управляющих

Программа расходов на качество

Политика качества

Статистические методы контроля

Всеобщее обучение качеству

Показатели для контроля исполнения

Всеобщее обучение качеству

Возможность процессов

Организация рабочих групп

Стоимостные показатели

Отношения с внутренними потребителями

Решение технологических проблем

Методы и средства мотивации

Консервация ресурсов

Системы качества

Совершенствование процесса

Связующие звенья

Улучшение окружающей среды

Кружки качества

Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта

Повышение квалификации

Работаю принципу: "Точно в срок" или "канбан"

На процесс внедрения всеобщего управления качеством существенно влияет давление рынка. Оно вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Президент фирмы или директор предприятия должен заняться внедрением в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли революционные изменения в управлении качеством, необходим патриотизм всего персонала.

Отсюда и широкое понимание всеобщего управления качеством, основные элементы, содействующие внедрению ТQМ показаны на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Основные элементы, содействующие внедрению ТQМ

Каждая фирма, каждая организация существенно различается по своим возможностям, опыту, традициям. В то же время мировое сообщество выработало много универсальных методов и средств, позволяющих в различных условиях добиваться успешного решения поставленных задач.

Условно эти методы могут быть сгруппированы в три блока (Приложение А):

- методы обеспечения качества;

- методы стимулирования качества;

- методы контроля результатов работы по качеству.

К методам обеспечения качества относятся, прежде всего, инженерно-математические методы, используемые для анализа и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции (разработка, изготовление, испытания, эксплуатация и т.д.), а также для отработки характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежности, анализ отказов).

К методам стимулирования относятся как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.).

К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, через проверку документации как на продукцию, так и на систему качества.

Обычный контроль качества имеет следующие негативные последствия:

- не повышает качества, а предназначен лишь для отделения плохого от хорошего;

- не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;

- нужен только там, где процессы освоены ненадежно, ибо то, что налажено, не требует проверки (исключение - проверка безопасности изделий);

- не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и методов работы.

Таким образом, качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем.

Переход на принципы всеобщего управления качеством позволяет по-другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т.е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: "исполнитель последующей технологической операции - твой потребитель".

Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу, с другой. В результате в фирме складывается "корпоративная культура", содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество - забота каждого.

Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:

- рассматривать сотрудников предприятия в качестве "активной статьи баланса", а не в качестве показателя затрат;

- находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;

- предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять, руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;

- стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;

- использовать факты, а не предположения;

- работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы.

Освоив эти принципы и приемы, внедрив их в систему качества, фирма может перейти к поэтапному использованию метода самоконтроля.
Последовательность операций самоконтроля качества.

На первом этапе рядовым исполнителем на фирме (рабочим или оператором) освоены первые задачи:

- текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве;

- заполнение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции;

- принятие решения на проведение дальнейших операций.

Целями следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как:

- решение о доработке операции;

- исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы.

Заключительным этапом внедрения принципов самоконтроля является

- проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей;

- окончательный выходной контроль продукции.

После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы остается лишь проведение испытаний образцов и общий контроль за соблюдением требований нормативно-технической документации.
Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль.

Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.

Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества.

Такой метод работы, как кружки качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности всех сотрудников фирмы. А получившие широкое распространение в последние годы методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.

Таким образом, качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества своей продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств.

Таким образом, японцы первыми поняли важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий с целью выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта. Таким образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованиями и приоритетом рынка, обеспечив впоследствии значительное улучшение качества, а также уменьшение времени и стоимости изготовления продукта - ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.

Успех японской промышленности после введения Всеобщего менеджмента качества очевиден и может быть лишний раз проиллюстрирован сравнением затрат промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в конце 80-ч - начале 90-ч годов. Если японская промышленность израсходовала на это 5-10% общей суммы, использованной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период времени составили 25-30%.

Японцы говорят: «Все нужно делать хорошо с первого раза». Делать хорошо - подразумевается делать все в соответствии со стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщий менеджмент качества.

2 Общие принципы и особенности управления в японских корпорациях (на примере «Toyota»)

2.1 История корпорации «Toyota»

Одним из достоинств хорошего автомобиля является способность увековечить имя своего создателя: в Америке - Генри Форд, в Японии - Кииширо Тойода. Еще в 20-х годах нашего столетия собственной автомобильной промышленности Страна Восходящего Солнца не имела, хотя General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочные заводы. При этом такой расклад нисколько не обескуражил предприимчивого Кииширо Тойоду, задумавшего начать собственный автомобильный бизнес. Отец оставил ему в наследство текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Дело приносило неплохой доход, и в 1933 году с капиталом в 100 000 фунтов стерлингов, вырученных от продажи английским промышленникам патентов на прядильные машины, Кииширо открыл новое отделение в своей компании. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовых автомобилей.

Ответ на резонный вопрос, почему "тойода" превратилась в "тойоту", следует искать в особенностях японского языка. Чтобы написать иероглифами слово «Toyoda», приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название «Toyota», производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель "несчастливой" фамилии стал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

Из-за нехватки в Японии руд и других полезных ископаемых, необходимых для производства автомобилей, компании пришлось создавать новые материалы и разрабатывать соответствующие технологии. Значительные средства выделялись на развитие электротехники, строительство научно-исследовательского центра. В 1941-1942 годах Кииширо создал дочерние компании: сталелитейную, металлообрабатывающих станков и автомобильных комплектующих. В это же время на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам: на этот раз конструкторы "позаимствовали" дизайн-идею у европейцев. Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой «Volvo».

В 1947 году недостаток средств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранить производство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу зарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще более усугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, что привело к появлению «Toyota Motor Sales Co». Длительные переговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обе стороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В начале 50-х компании удалась привлечь значительные инвестиции - «Toyota» вновь вставала на ноги. Была введена "система предложений", которая поощряла сотрудников фирмы, вносивших конструктивные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий.

Создатель предприятия и несомненный пионер японского автомобилестроения Кииширо Тойода скончался в 1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища. К тому времени, накопив опыт, в отличие от других японских автомобильных фирм, «Toyota» не покупала лицензий у западных компаний, а активно разрабатывала собственные оригинальные конструкции. Исследования требовали больших ассигнований, но положительно влияли на имидж, а главное - обеспечили технологический прорыв в будущее. Гамма выпускаемых машин расширялась: внедорожник BJ, позднее переименованный в Land Cruiser, роскошная Toyopet Crown. B 1957 году с конвейера сошла Toyota Corona, ставшая первым японским автомобилем, экспортируемым в США. На него компания возлагала большие надежды. Специально учрежденная Toyota Motor Sales USA Inc. должна была обеспечить проникновение на американский рынок. Но японские малолитражки не годились для скоростных американских дорог и поездок на большие расстояния. «Toyota» извлекла урок, срочно начав шестилетнюю программу реконструкции. Ее итогом стало появление новых моделей, успешно конкурирующих с американскими.

В шестидесятых годах экономическая ситуация в Японии продолжала улучшаться. Заметно возрос объем продаж автомобилей на внутреннем рынке. Самой популярной малолитражкой здесь стала Toyota Publica (1961 г.), а "самым желанным японским легковым автомобилем" - Toyota Corolla (1966 г.). В 1963 году «Toyota» выпустила 129 000 автомобилей. К концу десятилетия 46% японского экспорта машин приходилось на ее долю, 54,4% японских машин, продававшихся в Америке, носили марку «Toyota».

В 1967 году «Toyota» получила контроль над фирмами Hino и Daihatsu. В семидесятых годах открылись новые заводы в Майоши, Шимойаме, Тсутсуми, Киню-уре и Тахаре. К 1978 году с конвейеров фирмы сходило более 2 млн. легковых автомобилей, в том числе - первый японский автомобиль с передним приводом Toyota Tercel. Причем модели постоянно совершенствовались: агрегаты, первоначально разрабатывавшиеся только для самых дорогих машин, постепенно перекочевывали и на более дешевые. "Круиз-контроль", сначала установленный на престижной Toyota Century, немного спустя перешел на массовые серии. Электронная система контроля впрыска топлива, применявшаяся на дорогостоящей Mark-II, вскоре уже использовалась на всех "тойотах" с бензиновым двигателем. Электронная система противоскольжения, впервые установленная на Toyota Crown, позднее появилась на других моделях.

В 70-х годах серьезным испытанием для фирмы стал энергетический кризис. Несмотря на финансовые трудности, «Toyota» продолжала гибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепляла "политику товарищества" внутри компании, прибегала к жесткой сырьевой экономии. Буквально из отходов производства удалось собрать материальные резервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica. Значительные средства пришлось выделить на создание более эффективной выхлопной системы, т.к. еще в 1970 году конгресс США принял законодательный акт, нацеленный на борьбу с загрязнением воздуха выхлопными газами, а в середине 70-х аналогичные законы приняла и Япония.

Выпуском в начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшего автомобилестроительного концерна Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1984 году товарооборот фирмы составляет 5,5 млн. йен, а экспорт превышает миллион автомобилей. Особой популярностью за границей пользовалась Toyota Corolla. С 1966 по 1984 г. на экспорт пошло свыше 5,5 млн. этих машин.

Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

Lexus (русск. Лексус) -- марка автомобилей европейской ветви японской компании «Toyota». Впервые о создании люксовой марки для европейского рынка было объявлено в августе 1983 года на совете директоров Toyota Motor её президентом Эйдзи Тоёда.

Первый серийный автомобиль -- седан представительского класса Lexus LS 400 с двигателем V8 (объём 4 литра, мощность 260 л.с.) был выпущен в 1989 году.

Под эгидой компании «Toyota» работает три специализированных исследовательских центра. Toyota Central Research and Development занимается исследованием процессов смазки и сгорания топлива, а также технологическим анализом и разработкой новых материалов. Technical Center специализируется на "технологиях будущего", а Head Office Technical Center внедряет новые разработки и конструкции в серийное производство автомобилей.

«Toyota» непрерывно контактирует с иностранными предприятиями. В феврале 1983 года было подписано многолетнее соглашение с «General Motors»: совместно с этим американским гигантом «Toyota» приобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителя спортивных машин - фирмы Lotus. Кроме того, «Toyota» имеет собственный завод в штате Кентукки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылся сборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде.

Сегодня в группе «Toyota» - 13 головных компаний. Важное место в этой системе занимают формально самостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автомобильных фирм. «Toyota» не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.

2.2 TQM в корпорации «Toyota»

Компания «Тойота мотор корпорейшн» (далее «Toyota») была основана в 1937 г. под названием «Автомобили Японии». Тогда же «Toyota» взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, вовремя и по разумной цене. Сегодня потребители более 160 стран мира ездят на машинах «Toyota».

Очень важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобъемлющий контроль качества (TQC Total Quality Сопtгоl) и всеобъемлющий менеджмент качеств (TQM - Total Quality Мапаgеmепt).

В 1961 г., вводя ТQC, «Toyota» преследовала две цели. Первая состояла в том, чтобы противостоять либерализации торговли, от которой в 60-е годы Японии приходилось нелегко. Другими словами, предприятия Японии боялись экономического натиска дешевого высококачественного импорта, который мог бы угробить японские предприятия вследствие либерализации торговли. И «Toyota» не была исключением. В те дни «Toyota» экспортировала в США машину «Кроун». Хотя она была очень популярна в Японии, в США вследствие жестких условий езды возникали различные проблемы с качеством. Например, при езде с большими скоростями на длинные расстояния в течение многих часов по скоростным трассам от побережья до побережья. Кроме того, цены ее были выше, чем в США и/или в Европе, что снижало уровень продаж.

Другая цель состояла в том, чтобы учредить внутреннюю систему качества продукции. Резкий рост автомобилизации во второй половине 50-х годов вел к экспансии организации, но без последующей потери сотрудничества с другими организациями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями моделей в 1960 г., и работа по ним застопорилась.

Опираясь на эти две цели, «Toyota» ввела ТQС и продвигала его по следующим направлениям:

- встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия);

- одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);

- межфункциональный менеджмент качества и стоимости;

- система менеджмента политики (чтобы развернуть политику высшего руководства по всей компании).

В результате этих действий «Toyota» преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Таким образом, модифицированная модель достигла в 1964 г. огромного успеха, и не только в Японии, но и в США и Европе, что придало «Toyota» имидж японского производителя высококлассного автомобиля. Как признание этих достижений, «Toyota» получила в 1965 г. приз Деминга. Система менеджмента компании, основанная на качестве и стоимости, была затем высоко оценена в Японии, что оказало большое влияние на работы предприятий в рамках ТQC в последующие годы. Больше того, эта система менеджмента была широко одобрена предприятиями США и Европы как межфункциональная система менеджмента. В Приложении Б схематично обрисована эта система.

После получения приза Деминга ТQC был распространен на всю группу компаний «Toyota», ее деловых партнеров и дилеров с тем, чтобы вести менеджмент, ориентированный на качество и клиентов. Соответственно, многие компании группы «Toyota» подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что позволило противостоять переменам.

ВВЕДЕНИЕ TQC привело к созданию системы обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом компании.

Вся семья компаний «Toyota» запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с 1988 г., под лозунгом: «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». О достижении поставленной задачи свидетельствует машина «Лексус», которая заняла высокую позицию в результатах обследования удовлетворенности потребителей, проведенного в США компанией JD Power в 1991 г. Хотя впоследствии упомянутый комитет был распущен, эти работы были очень важны в том отношении, что благодаря им была осознана необходимость ставить клиента на первое место.

Благодаря введению TQC в 1961 г. «Toyota» преодолела серьезные трудности, в том числе либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение иены и многое другое. TQC эффективно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта практика не ограничивалась только «Toyota». Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.

«Toyota» начала пересматривать и преобразовывать методы традиционного TQC в новый набор работ, более подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций с целью купировать изменения окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в традиционном TQС, повышение корпоративного качества и введение улучшений и реструктуризации.

TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концепции: фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работни ков, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (Приложение В).

Эти три концепции вынашивались «Toyota» в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции поддерживаются во всем мире. g их основе лежат следующие соображения: принятие 80 внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники «Toyota» способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу.

Кроме того, их движение в направлении постоянного улучшения и творчество, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более гибко отслеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по ТQМ.

Фокус на потребителя означает всегда хорошее исполнение работы с точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется исполнение работ, а также анализируется вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качественные продукты по разумным ценам и поставлять их потребителям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось.

С началом 90-х годов, однако, рынок разрастался, а потребности клиентов становились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. «Toyota» разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее ускорить принятие решений и снизить время разработки посредством одновременного проектирования. Больше того, чтобы отвечать нуждам потребителей, «Toyota» выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования последних информационных технологий.

Непрерывный Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, В частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится»). «Toyota» в свою очередь с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно эта сентенция служила побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех является стимулирование внесенных ими предложений. В в наибольшей мереуспешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Toyota», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников.

Первое время система не работала как следует, на в 70-80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Имеет место много причин такого успеха этой системы. Одна из них - эта та, что каждое предложение получает ответ, как прав течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина - то, что в кампании «Toyota» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Gоod Idea Сlub»). При этом в наибольшей мереважной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезна к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн предложений в кампании «Toyota» были применены и получили положительные результаты. Эта отражает не талька та, что все идеи были оригинальны, на и та, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.

Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому «Toyota» стала создавать бригады по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая удовлетворенность потребителей. Такая система пере крестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности «Toyota».

Одна из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, - это «Система творческих предложений», в которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников.

В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными (Приложение Г).

Тотальное участие означает, что каждый человек исповедует независимость и творчество, позволяющие выполнять заданные роли при одновременном развитии способностей.

Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.

Тотальное участие часто интерпретируется в том смысле, что организация или индивидуумы исполняют свои обязанности, когда они работают над поставленными задачами. Этого, однако, недостаточно.

Только выполняя заданную роль посредством разделения ценности и обмена информацией с другими, невозможно достичь истинного удовлетворения работой. Таким путем можно только случайно достичь улучшения жизнестойкости людей и организации.

В «Toyota» работы в кружках качества ведутся с 1962 г. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием и безопасностью.

При этом в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные в том числе с потерей привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их исполнения были недостаточными, а кроме того, они начали сводиться к простому формализму.

В связи с такими обстоятельствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту.

«Лексус» - высококачественный автомобиль корпорации «Toyota». Автомобили с этой маркой выпускались, начиная с двух, типов в 1989 г., когда была пущена первая производственная линия, и достигли семи типов в 1999 г. Соответственно, число заводов, занятых в их производстве, выросло с первых двух в компании «Toyota», до шести, включая и те заводы, которые входят в группу компаний «Toyota».

«Лексус» экспортируется во все страны мира. 90% экспорта приходится на Северную Америку. Согласно последнему обследованию по показателю IQS, проведенному J.D. Power в США, эта марка постоянно занимает высшую позицию начиная с 1994 г., что, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности потребителей. IQS означает «Обследование первоначального качества» (Iпitiаl Quality Survey). Это обследование проводится три месяца спустя после продажи автомобилей.

Тенденция в баллах по IQS указывает, однако, что разрыв между первым и вторым местами становится уже. Чтобы коренным образом улучшить «Лексус», потребовалось установить более тесные контакты с клиентами для более глубокого понимания их потребностей и добиться чувства единения тех сотрудников, которые 'работают в планировании и проектировании, с работниками шести сборочных заводов «Лексус» и секторов продаж и услуг. Чтобы реализовать эти цели, было решено сформировать бригаду «Лексус» для всей «Toyota».

В августе 1998 г. был учрежден комитет по улучшению качестваавтомо6илей марки «Тойота-Лексус». Он применил позитивный подход в направлении этой цели посредством внимательного выслушивания клиентов и отражения их потребностей в качестве проекта и встраивания качества в производственные линии.

Качество поставок новых автомобилей также улучшалось. Нижеследующие меры продвигали эти работы за рамки традиционных структурных ограничений.

Чтобы удерживать работы по улучшению на правильном пути, ежемесячно проводились совещания комитета поочередно на каждом заводе. Это позволяло убедиться в том, что все члены комитета владеют детальной информацией и разделяют общие ценности, а также немедленно внедряют принятые решения.

Чтобы начать новые работы, нацеленные на прислушивание к голосу клиентов, члены бригады «Лексус» посетили дилеров в США с цепью собрать информацию, относящуюся к качеству и реакции покупателей. Для прямого взаимодействия покупателей и членов бригады был проведен консультативный форум собственников «Лексуса».

Форум был нацелен на получение мнений владельцев «Лексуса», лицом к лицу, о настоящем Состоянии «лексуса» и будущих перспективах.

Сообщество владельцев «Лексуса» получило от форума сведения о неуклонном стремлении к совершенству, о высоких характеристиках, престиже и роскоши «Лексуса» по сравнению с другими автомобилями, которых абсолютно точно первый же «Лексус» намерена достичь. Консультативный форум по «Лексуса» не только позволил получить ценную. информацию, но значительно усилил чувство ответственности и желание членов бригады отвечать ожиданиям владельцев «Лексуса».

В рамках работ, нацеленных на отражение нужд потребителей в качестве проекта, бригада по «Лексус» провела сравнительный анализ проектов, отражающих точки зрения потребителей, чтобы создать спецификации (технические условия), подходящие для марки «Лексус». Вся информация, относящаяся к новым работам, предназначенным для отражения потребностей в качестве и встраивании в соответствующие заводы качества, основанного на похвалах, удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов «Лексус», была собрана «Toyota» в Америке, затем передана в Японию для показа в цехах. Это подняло чувство причастности рабочих производственных линий к работам бригад. В то же время, чтобы предотвратить дефекты, работы по улучшению продвигались через тотальное участие.

«Лексус» занял высшую позицию среди других марок в результатах обследования во второй половине 1999 г., опередив на шесть баллов следующую, хотя в первой половине того же года он занимал среди марок шестое место. В машинах своего класса «Лексус LS400» занимал первые позиции и в первом, и во втором полугодиях 1999 г. Такие результаты свидетельствовали, что проведенные работы были эффективными.

При этом, чтобы удерживать превосходство «Лексус» среди других марок в обследованиях IQS, необходимо дальнейшее совершенствование работ. Соответственно, были начаты новые работы и создана другая организационная единица, призванная обеспечить более тесное сотрудничество и согласование вопросов с потребителями в рамках не только качества, но и товароведения, маркетинга, продаж и услуг.

Таким образом, традиционно работы «Toyota» по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, «Toyota»намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребностях клиентов и качества менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

2.3 Система «Канбан» и кружки качества в корпорации «Toyota»

Aнализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. При этом скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0,1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Кружок качества -- это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

- добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

- саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

- групповая деятельность;

- применение методов управления качеством;

- взаимосвязь с рабочим местом;

- деловая активность и непрерывность функционирования;

- взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

- атмосфера новаторства и творческого поиска;

- всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

- осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

- использовать творческие способности людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий (Приложение Д), включающая:

- поддержка первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

- инженерное обеспечение:

1) создание производственных условий;

2) помощь в выборе тематики;

3) обучение приемам работы;

4) творческий поиск решений;

5) активная работа "штабов кружков качества";

6) координационных советов по всем уровням управления на фирме;

- система сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

- система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

- система поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Наилучшие результаты достигаются тогда, когда кружок качества посещают от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период акклиматизации, "вживания в образ", прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

- содействие совершенствованию и развитию предприятия;

- создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

- всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (сегодня ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рисунок 2.5). При этом диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.

Рисунок 2.1 - Диаграмма причин и следствий по управлению качеством

В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Toyota» предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения.

«Канбан» - это, собственно, специальная прямоугольная карточка, помещенная в пластиковый конверт. В ходе выполнения дневного производственного графика главного конвейера в хранилище, расположенное вблизи источника соответствующих деталей, направляется производственный «канбан» для каждого типа комплектующих деталей или полуфабрикатов, запас которых на конвейере необходимо пополнить. В таком «канбане» определяются тип и количество требуемых деталей, а также время очередной поставки для пополнения их запаса. Цех, производящий комплектующие или полуфабрикаты, забирает этот «канбан» из хранилища через определенные промежутки времени. В данном случае «канбан» выступает как заказ и после его выполнения возвращается в хранилище вместе с новой партией затребованных деталей в назначенное вpeмя.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Toyota» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) -- три--четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

Один из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос.

В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «Канбан» оборудование каждого цеха должно работать с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому многофункциональный рабочий является существенным элементом системы «Канбан». Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе, вследствие снижения объема выпускаемой продукции может быть переведен на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу в соседний цех.

Назначение системы «Канбан» заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. При этом если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является слишком стабильным, то при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода в условиях японской фирмы.

В системе «Кан6ан» (фирма «Toyota») подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованно определенный график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность схода с конвейера разных видов автомашин. Тaкой график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передается на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должно управляться административными службами, поскольку для этого используется система «Канбан».

Еще одной важной особенностью системы «Канбан» является контроль качества.

Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться.

Несмотря на то что система «Канбан» может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов.

Таким образом, система «Канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», - комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество -- это состояние сознания, производительность -- это способ добродетельного поведения».

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. При этом следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

В целом «Toyota» потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этой системы и для того, чтобы результаты ее использования значительно превысили показатели эффективности работы западных конкурентов. Сегодня система «канбан» применяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинстве случаев после внедрения системы «канбан» производственные издержки существенно снижаются.

3 Современные тенденции японского менеджмента

3.1 Проблемы качества в современном автомобилестроении (на примере «Toyota»)

Автопроизводители постоянно работают над качеством своих автомобилей. Повышение качества они рассматривают как один из важнейших рычагов влияния на выбор покупателя. Свыше 40% владельцев автомобилей, не сталкивавшихся с проблемами в ходе эксплуатации автомобиля, выражают готовность при смене автомобиля купить автомобиль той же модели.

И покупатели по достоинству оценивают работу по улучшению качества продукции. Наглядный пример - история развития Hyundai на рынке США. В 2000 г. уровень дефектов на 100 машин Hyundai (203 дефекта) на 30% превышал средний по отрасли (154). В 2005 г. Hyundai добилась уже показателя на 7% ниже среднеотраслевого (109,9 и 118 соответственно). Это позволило компании увеличить продажи более чем на 70%.

Совсем недавно аналитическая компания J.D. Power and Associates представила результаты очередного исследования надежности автомобилей. Оно наглядно показывает результаты работы автоконцернов: количество дефектов, регистрируемых на 100 эксплуатируемых автомобилей за первые 3 года эксплуатации, уменьшилось за прошедший год на 7%, до 155. То есть к 2010 году за 3 года эксплуатации стали обнаруживать столько дефектов, сколько десять лет назад регистрировали всего за 3 месяца.

При этом конкурентная борьба заставляет автопроизводителей делать свои автомобили все сложнее. Еще 10 лет назад на большинстве автомобилей такие компоненты, как антиблокировочная система тормозов (ABS), система стабилизации, устанавливались только за доплату. Сейчас у большинства производителей есть модели, оснащаемые этими системами серийно. Такой прогресс тем более удивителен, что происходит на фоне заметного снижения времени на разработку автомобилей. Еще в конце прошлого века нормальным сроком разработки считалось 36 месяцев от даты начала работы до постановки на производство. Сегодня этот срок лидеры отрасли сократили вдвое. Количество тестов, необходимых для сертификации такого сложного продукта как автомобиль, как вы понимаете, никто не сокращал.

Автопроизводителям удалось совершить «прорыв» за счет:

- интеграции работы конструкторов, технологов, специалистов по качеству и поставщиков на самых ранних этапах создания автомобиля. В некоторых случаях поставщики полностью брали на себя разработку узла;

- анализа всех возможных альтернатив и постепенного движения к наилучшей комбинации узлов;

- отказа от модификации продукта после утверждения конструкции. После этого производители сосредоточиваются уже на совершенствовании производственных процессов.

Компания «Toyota» всегда была среди лидеров этого движения. Но за последний год отзывает свои автомобили по всему миру. Ответ на вопрос, что же заставляет «Toyota» сделать это, кроется в замечании вице-президента J.D. Power при представлении последнего отчета: «Производство автомобилей на мировом уровне качества - лишь часть борьбы за покупателя; убедить покупателя в том, что вы выпускаете качественную продукцию, не менее важно».

Именно поэтому, несмотря на кажущуюся «несерьезность» проблем, «Toyota» отзывает свои автомобили. Это - работа над имиджем и послание всем клиентам компании. «Toyota» тем самым хочет сказать: «Мы заботимся о качестве, чего бы нам это ни стоило».

Несмотря на то, что сервисные отзывы в развитых странах -- типичная практика честного и ответственного производителя, заботящегося о своих потребителях, многомиллионные отзывы корпорации «Toyota», колыбели производственной системы «Toyota» и бережливого производства, а также мирового эталона качества, повергли многих людей по всему миру в шок. Российский потребитель, не избалованный таким вниманием к себе со стороны отечественного производителя, особенно в части отзывов -- воспринимает эти события по своему -- возможно еще более критически.

Масштабная кампания по отзыву автомобилей «Toyota» началась 2 ноября 2009 года. Тогда японский автопроизводитель заявил о необходимости сервисного обслуживания нескольких моделей, у которых неправильно уложенный под сиденьем водителя коврик может привести к фиксации педали газа в нажатом состоянии. Общее число отозванных по этой причине автомобилей составило 4,2 миллиона по всему миру.

Затем, 21 января 2010 года, представители японского производителя объявили об отзыве еще нескольких моделей в связи с западанием педали газа, которое также приводит к неконтролируемому ускорению автомобиля. В результате, к этому времени ремонту подлежат 5,3 миллиона автомобилей Toyota из-за ковриков, 2,3 миллиона -- из-за западающего акселератора, и еще 1,7 миллиона -- по обеим причинам.

В феврале «Toyota» объявила «Третью волну» («Third recall») -- отзыв гибридных автомобилей Prius и Lexus HS 250h в связи с неполадками в программном обеспечении, которое приводит к запаздыванию срабатывания тормозов. По этой сервисной программе ремонт необходим 436 тысячам автомобилей.

В начале июля 2010 японский автогигант заявил об отзыве 270 тысяч машин марок Lexus и Crown из-за возможных дефектов двигателя. Сообщается, дефекты связаны с деятельностью поставщика клапанных пружин. Как уточняет Associated Press, после выявления нарушения техзадания в августе 2008 года поставщик компонентов был сменен.

Такое развитие событий не осталось без внимания. СМИ всего мира стремились написать об этом нашумевшем событии. Число статей о проблемах в «Toyota» за 2010 год перешло за сотню. Все было настолько смутно, неопределенно и наигранно, что не всегда можно было разглядеть, где именно факты, а где всего лишь домыслы. Чаще всего авторы статей просто играли на востребованности этой информации, повышая популярность своих интернет-ресурсов и печатных изданий, не всегда были объективными. Выдергивание «нужных» слов из контекста -- этим, пожалуй, известны большинство авторов.

Некоторые пытались найти косвенную выгоду, утверждая -- «Вот, мы же говорили, что производственная система «Toyota» (TQM) -- не работает! Очевидно, что эта концепция дало осечку! Нужно внедрять нашу систему..., концепцию..., работать с нами..., купить наше оборудование... и т.п.». В одной из подобных заметок можно обнаружить мнение, что «Toyota» на самом деле - отнюдь не великая компания, и искусством управления изменениями, которые направлены на развитие, к моему огромному удивлению, так и не смогла овладеть». При этом известный исследователь Стивен Спир (Steven Spear) пока еще не нашел в мире предприятия, которое сопоставимо по эффективности с «Toyota». Все это означает, что данные события не так просты.

Мне кажется вполне очевидным, что вся эта ситуация -- ничто иное как хорошо спланированная операция против сильнейшего конкурента. Так ли это на самом деле, и кто именно является режиссером данного спектакля -- поможет узнать достоверно лишь время. Рано или поздно вся правда должна всплыть. Хотя догадки о заговоре и истинных причинах проблем возникали в различных источниках сразу после объявления первых отзывов.

Например, неоднократно встречал мнение, что войну японской корпорации «Toyota» объявило Правительство США, ведь глава крупнейшего в мире автопроизводителя приехал в Вашингтон специально для того, чтобы объяснить 28 американским сенаторам, как вышло, что его компания отозвала более девяти миллионов автомобилей по всему миру из-за неудачной конструкции педали газа (у бракованных автомобилей она заедает или цепляется за коврик на полу, что приводит к неконтролируемому самопроизвольному ускорению машины).

Конгрессмены, в свою очередь, воспользовались этой возможностью, чтобы обвинить представителей японской компании в безответственном отношении к жизни и здоровью владельцев автомобилей «Toyota», а также посоветовали американским водителям отказаться от поездок на дефектных моделях японского автопроизводителя.

В то же время на защиту «Toyota» встали губернаторы штатов, в которых сосредоточены основные мощности японского автопроизводителя -- Кентукки, Индиана, Миссисипи и Алабама. Не замешанные в данном действии представители власти отправили в администрацию Барака Обамы письмо, в котором недвусмысленно указали на возможную связь между активным участием госорганов в распространении негативной информации о компании «Toyota» и тем фактом, что правительство недавно стало крупным акционером двух конкурентов японского автопроизводителя. Не многим известно, что США (государству) принадлежит 61 процент General Motors и восемь процентов компании Chrysler.

В этом же письме губернаторы отметили, что всего в 2009 году по разным причинам, в том числе и по гораздо более серьезным, чем у «Toyota», разные (в основном, американские) автопроизводители отозвали 16,4 миллиона машин, но внимание правительство США почему-то привлекли только проблемы японской компании.

Повышенное внимание государства к компании «Toyota» вызывает вопросы еще и потому, что несмотря на большой объем отзываемых автомобилей эксперты не считают этот случай беспрецедентным. По данным NHTSA -- Национального управления безопасности дорожного движения США, осенний отзыв 4,2 миллиона машин «Toyota» занимает лишь шестое место в США по количеству единовременно попавших под действие сервисной программы автомобилей. Лидерство в этом рейтинге до сих пор удерживает «Ford», который отозвал в 1996 году 7,9 миллиона легковушек и пикапов из-за неполадок в блоке зажигания.

Вдобавок, японская компания - не первый автопроизводитель, который отзывает свои автомобили из-за проблем с неконтролируемым ускорением. В 1988 году был зафиксирован ряд похожих происшествий с участием седанов Honda Accord, в 1997 - с Jeep Cherokee и Jeep Grand Cherokee, в 2000 году такие же проблемы были зафиксированы у нескольких Ford Explorer в Великобритании, а в 2007 году - у Kia Amanti и Kia Sephia. В марте 2010 Nissan отозвал более 540 тыс. машин из-за дефекта педалей тормоза, а GM в это же время отозвала 1,3 миллиона автомобилей из-за проблем с гидроусилителем руля. В мае сего года опять же GM отзывает уже 1,5 миллиона автомобилей из-за проблем с масляной системой.

Важный момент -- сейчас поводом к разбирательству и превентивному ремонту тысяч подозрительных машин для крупных компаний часто служат единичные жалобы клиентов. Не только «Toyota» или другие японские автопроизводители вынуждены проводить шокирующие по своим масштабам отзывные кампании. Под давлением контрольных и надзорных органов и конечно, заботясь о своих потребителях как следует, автомобильные компании получив лишь 2-4 претензии на работу того или иного узла, даже не самого важного, объявляют об отзыве сотен тысяч, а сейчас нередко и миллионов машин.

Так, эксперты «Toyota» изучают Toyota Prius, разбившийся в марте в городе Harrison, штат Нью-Йорк. «Педаль газа на большинстве отозванных автомобилей «Toyota» была исправна», -- такой, практически сенсационный вывод сделали эксперты министерства транспорта США (U.S. Department of Transportation). Они проанализировали несколько десятков «бортовых самописцев» («черных ящиков») (Event Data Recorder -- EDR) на автомобилях «Toyota», попавших в аварии якобы из-за внезапного и самопроизвольного ускорения, и выяснили, что во всех этих случаях была нажата педаль газа, а педаль тормоза оставалась незадействованной.

Эксперты установили, что почти все водители по ошибке нажимали на газ вместо тормоза, в результате чего и происходили ДТП. Это позволяет утверждать, что в некоторых случаях «внезапного ускорения» автомобилей «Toyota» и Lexus виноваты сами водители, путавшие педали. Как отмечают в The Wall Street Journal, такие случаи не единичны и в отчете Национального управления безопасности дорожного движения США (NHTSA). Интересно, что в 1989 году, когда NHTSA расследовала случаи неожиданного ускорения 5000 седанов «Audi», и тогда также поняла, что нередко причиной был человеческий фактор.

По словам Ричарда А. Шмидта (Richard A. Schmidt), почетного профессор психологии в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который был консультантом в том случае, в наибольшей меревероятным объяснением внезапного ускорения «Audi» были водительские ошибки. Эта теория была подтверждена статистическими доказательства того, что проблема неконтролируемого ускорения более характерна для пожилых водителей и тех, кто имел ограниченный опыт вождения.

Несмотря на то, что «Toyota» признались в некоторых дефектах, есть ряд факторов, которые требуют осторожного отношения.

Во-первых, слишком уж сильное сходство со случаем «Audi».

Во-вторых, после того, как проблема была освещена, количество жалоб выросло. Если автомобиль действительно всегда непредсказуемо ускоряется, то кажется странным, что пострадавшие ждут, пока проблема не стала широко известной и горяче обсуждаемой, чтобы сообщить об этом.

В-третьих, активизировалась судебная система, и появилось множество людей, которые хотят получить эту компенсацию. На многих сайтах появилось огромное количество рекламных объявлений о бесплатной оценке перспективности иска по «Toyota recall» (Отзыв «Toyota»).

NHTSA получило более 3000 жалоб с описаниями случаев самопроизвольного ускорения автомобилей производства «Toyota», в том числе 75 автокатастроф, повлекших гибель 93 человек. При этом единственным установленным случаем гибели людей по вине автомобиля остается крушение «Лексуса» в Калифорнии 28 августа прошлого года из-за заблокированной ковриком педали газа.

Как отмечают некоторые руководители «Toyota», в частности Майк Мичелс (Mike Michels), главный пресс-секретарь Toyota Motor Sales, им известно о результатах анализа «черных ящиков» Министерством Транспорта США, и они подтверждаются их собственными исследованиями. Но, по его словам «Toyota» пока не готова делать какие-либо устойчивые выводы по ее экспертизы более чем 2 000 жалоб на ускоряющиеся автомобили.

Тем не менее, с начала неприятностей «Toyota» в конце прошлого лета, японская компания не обвиняла водителей, участвовавших в инцидентах с самопроизвольным ускорением, хотя во многих случаях в компании не могли найти другую причину. Президент «Toyota», Акио Тойода, заявил, что компания не будет перекладывать на водителей ответственность за свои ошибки.

«Даже если ошибку совершил потребитель, мы никогда не будем обвинять клиента, -- заявил господин Тойода журналистам на прошлой неделе в Нагоя, Япония, -- Если они сделали что-то не так, это не должно приводить к смертельным исходам. Это -- наша главная, основная цель»

Можно добавить, что это в правилах производственной системы «Toyota», в правилах Дао Toyota.

Следуя своим правилам, 18 мая 2010 автоконцерн беспрекословно выплатил штраф в размере 16,4 млн долл., наложенный на него американским правительством за несвоевременное уведомление властей о дефекте педали акселератора в своих автомобилях. Отметим, что речь идет о максимальной сумме штрафа в США, предусмотренной законом. Уже тогда, несмотря на то, что компания согласилась на выплату штрафа в полном объеме и отказалась оспаривать его в суде, представители «Toyota» заявили, что концерн не нарушал закон и согласилась на уплату штрафа, чтобы избежать длительных судебных разбирательств и споров.

Пусть они понесли огромные потери -- миллиарды долларов на отзывные кампании, крупнейший штраф, и, конечно, наибольший ущерб нанесен репутации компании, но они остались верны своим принципам.

Одним из последствий шумихи вокруг бракованных автомобилей стало уменьшение спроса на продукцию «Toyota» и ухудшение ее финансовых показателей. Так, в январе 2010 года продажи «Toyota» на североамериканском рынке упали на 16 процентов, а общий ущерб от кампании по отзыву дефектных автомобилей, по оценкам экспертов, может превысить два миллиарда долларов.

Учитывая потери, которые причиняют репутации японского автопроизводителя претензии правительственных органов США, а также скандал, раздутый средствами массовой информации, было бы логично предположить, что «Toyota» будет активно защищаться в этой информационной войне. Но этого не происходит. По крайней мере, официальное руководство компании только и делает, что извиняется перед автомобилистами, которые пострадали от отзыва бракованных автомобилей.

И эта стратегия уже приносит свои плоды - японцев защищают многие североамериканские политики, журналисты и эксперты, которые недовольны тем, что правительство активно вмешивается в ситуацию на автомобильном рынке. Одним из главных аргументов в пользу «Toyota» является тот факт, что японцы, в отличие от американских автопроизводителей, смогли обойтись без массовых сокращений на расположенных в США заводах и в разгар кризиса, и сейчас, когда продажи «Toyota» стремительно падают из-за обнаруженных дефектов.

Следует сказать, что владельцев автомобилей «Toyota», удивляли рассылки компании, в которых говорилось о рекордном снижении продаж. Например, за первый квартал «Toyota» потеряла 38% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Мало того, что эта информацию публикуется на официальном сайте, в «Toyota» решили еще и каждому подписчику и когда-то купившему автомобиль отправить такое послание. Но объяснить, это довольно просто -- все эти действия соответствуют стратегии компании -- честность по отношению к клиенту и ответственность за обеспечение прозрачности того, что происходит с компанией. Безукоризненное следование этим принципам позволят «Toyota» преодолеть сложную ситуацию, в которой они оказались и в которой опять-таки ведут себя в соответствии со своими принципами.

Итак, «Toyota» несмотря ни на что все же намерена улучшить качество своей продукции всеми возможными способами. Хотя улучшение качества -- это одно из основных требований «Toyota» к свое работе, автомобилям, и сотрудникам из года в год. В феврале, выступая в конгрессе США, Акио Тойода признал, что в погоне за объемами производства компания меньше стала уделять внимания качеству автомобилей, а позднее принял решение о создании совета по качеству под своим председательством. Здесь важно отметить, что ни о каком отказе от основополагающего принципа встроенного качества речи не идет. Вице-президент компании Такэси Утиямада объявил, что корпорация увеличит время разработки новых моделей для повышения их качества, в среднем на 4 недели. Сейчас компания тратит на разработку модели в среднем 24 месяца. При этом будет расширен штат инженеров компании, ответственных за качество. По его словам, из 14 тысяч сотрудников, отвечающих в компании за исследования и разработки, тысяча специалистов будет делегирована на проработку вопросов качества машин, уточняет Reuters. Кроме того, Такэси Утиямада рассказал, что ради улучшения качества компании придется пойти по пути упрощения, сократив число двигателей и модификаций будущих моделей.

Таким образом, как бы часто в СМИ информации не появлялась информация о несовершенстве TQM в корпорации «Toyota», отзыв такого количества машин -- это акт мужества для компании, это говорит о ее прозрачности и открытости. Конечно, по ее рейтингу это ударило, но в глазах очень многих клиентов и потребителей он точно не упадет, потому что я считаю, что «Toyota» по-прежнему самая надежная машина в мире. Они увеличили производство, и это сказалось на качестве. Нельзя делать все без ошибок, просто невозможно не ошибаться. Главное, чтобы это не было сопряжено с риском для жизни. Поэтому и лучше отозвать и отремонтировать, ведь все компании периодически отзывают машины. Если сравнить все эти проблемы с качеством «Жигулей», то «Жигули» надо отзывать постоянно. Для начала хотя бы потому, что у них корпус ржавеет после первого года, появляются дырки и педаль просто выпадает. А у «Toyota» совершенно другой уровень ответственности. Безусловно, на продажах отзыв отразится, но объявление об отзыве машин -- это норма для компании такого уровня.

3.2 Современный японский менеджмент

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении ХХ века. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями.

Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок.

Стабильная иерархичная система отношений внутри японской организации также сегодня все больше подвержена изменениям. В частности, достаточно частым явлением стало привлечение внештатных сотрудников к выполнению той или иной работы, да и коммуникация все чаще строится не через систему «Канбан», а посредством информационных сетей, как это принято на Западе.

Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального «головного» банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

Меняется и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Интересно отметить, что чем ближе Япония и западный мир, тем шире круг претендентов на руководящие должности. И если в начале ХХ века присутствие женщины или иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примерам руководителя-иностранца является Карлос Гон (род. в 1954 году). Он был назначен директором компании Nissan в 2001 году, после того как компания Renault приобрела больше трети ее акций. К. Гон пришел в трудные времена для Nissan, когда компания имела долг более 20 миллиардов долларов и выпускала по большей части не популярные автомобили.

Благодаря своей активной позиции новый руководитель компании сумел спасти ее от банкротства. С этой целью он стал внедрять в управление новые методы. Так, вместо принятой в Японии системы сокращения длительности рабочего дня К. Гон сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, не приносящих доход. Эта мера не была популярной, но вскоре была признана как необходимая.

Изменился и сам процесс производства автомобилей. При сборке однотипных автомобилей стали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки. В связи с этим К. Гон получил прозвище «укротитель издержек», что, впрочем, очень даже помогло компании Nissап. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высокого уровня - это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей.

Под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он ищет новые пути развития организации. И здесь не малое значение он придает сотрудничеству с иностранными компаниями, в частности, с американской компанией Chrysler. В результате переговоров было решено, что в 2010 году будет выпущен японский Chгysler, отличающийся небольшими размерами, а американцы будут собирать для Японии пикапы. При этом здесь не идет речь о слиянии двух компаний. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на будущие периоды, он ориентируется на простой показатель: сколько автомобилей приходится на 1 000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране. Так, в наибольшей мереперспективными странами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1 000 человек колеблется от 50 до 250. Причем под каждый рынок создается своя модель автомобиля, что позволяет быстро реагировать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде других стран Восточной Европы. Или другая модель - Nissan Versa, который первоначально не был интересен американцам из-за своих компактных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою направленность, и теперь Nissan Versa является одной из самых продаваемых моделей на американском континенте.

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 году электромобиль, который, однако, скорее всего в России появится не скоро, т. к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Несмотря на активное внедрение элементов европейского менеджмента использование также и традиционных методов управления позволили Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников. Ведь они уже осведомлены о грядущих переменах и морально к ним готовы.

Такой метод управления крайне отличается от западного, где руководство предпочитает ставить работников перед фактом внедрения изменений. Вообще в Японии человек с его потребностями и особенностями стоит в центре управленческой концепции. Еще К. Мацусита отмечал необходимость правильной оценки потенциала человека и создания условий для его продуктивного роста. Именно поэтому в Японии приоритет отдается трем элементам производственного процесса: человеку, финансам и технологии.

Последнее десятилетие ознаменовало новый этап развития японской системы управления, на котором был сделан большой шаг в сторону сближения с европейским менеджментом, что определило сегодняшнее положение Японии на мировом экономическом рынке.

3.3 TQM в России - труден путь к совершенству

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. Обозначим возникающие препятствия при всём этом и проанализируем возможности их преодоления.

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста, и сложна одновременно - «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняться все новыми подходами: б-Сигма, Стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Апаlуsis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии:

- Эволюционный разрыв в 50 лет.

На Западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняла форму всеобщего управления качеством.

Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством.

В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того или иного производителя, т. к. у него фактически не было выбора и по купать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследие советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в ТОМ, ЧТО ЭТОТ путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. При этом ЭТОТ опыт таит в себе следующий подводный камень.

- Расстановка акцентов в понимании качества.

Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70-х на4ала 80-х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. При этом перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах, несет с собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

- Специалисты в области качества.

В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и эта проблема - проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. При этом по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничиваются снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. При этом и здесь не все гладко по той же причине, т. к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России. При этом специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов.

- Использование современных методов совершенствования.

Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организацией и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка.

Подходы к совершенствованию возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание, как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

- Удовлетворение потребителей.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствуют или созданы только на бумаге - это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь - повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально.

Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и при влечения новых клиентов.

При этом удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т. е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге - от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных.

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей, - это одностороннее восприятие клиентов только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко, рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQМ, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет про извести 8 итоге качественный продукт или услугу.

Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами для этого процесса. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.

Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

- формирование методологической базы адаптации ТОМ в России.

Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества. При этом сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.

Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качества можно разделить по двум направлениям:

1) основы TQM на базе зарубежных источников;

2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования.

Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качеством в российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ;

- лидерство руководства.

Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Неслучайно «лидерство» - это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому.

Тем не менее авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям.

Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения ТОМ, выделяют в первую очередь:

1) профессиональные навыки бизнеса;

2) концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);

3) навыки общения;

4) личные качества (энтузиазм и постоянство).

Перечисленные качества составляют типичный набор для западного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного и демократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать, что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берут верх, доказывая свою большую эффективность;

- обучение менеджеров.

Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономические факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса.

- государственная политика.

Повышение культуры качества и эффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны. Укоренение философии качества в бизнес-сообществе является сегодня одной из важных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987 года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услуг на внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учреждена Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помогли американской экономике выйти из кризиса, а компаниям США при вить философию качества - со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель, и электронных версий, которые распространяются через интернет-сайт конкурса.

Для этого государству необходимо активизировать деятельность по распространению идей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующие направления:

1) позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструмент для самооценки;

2) создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQМ, вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес-решениями;

3) разработать интернет-ресурс для онлайн совершенствования компаний (по примеру Excellence Оnе, E-Baldridge, BPIR.com).

Макроэкономический эффект станет белее очевиден, когда (1) на одном языке будут говорить большинство компаний, (2) консультационные фирмы пополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям Российской премии качества, (3) современные методы совершенствования будут известны и доступны не только крупным компаниям, но и предприятиям малого и среднего бизнеса;

- психология потребителей.

Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения является решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России, поступенчатого, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка.

Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же в свою очередь сами должны впитать эту культуру.

Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т. к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные- с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследие советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса.

Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

- потребители - защищать и отстаивать свои интересы;

- компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;

- наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

- образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

- государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Заключение

Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия.

Наиболее популярное и методологически сильное направление в управлении качеством - Всеобщий Менеджмент Качества - Total Quality Management (TQM) предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, весь персонал, а не только инженеры, менеджеры по качеству и специалисты по надежности.

Качество создается на всех стадиях производства. Не может быть качественным товар, который, хотя и соответствует всем техническим требованиям и спецификациям, не нужен потребителю. Основа качества товара - это определение потребностей потребителя, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, производства, хранения и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

Всеобщее Управление Качеством помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на в наибольшей мереполное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Управление качеством, осуществляемое в течении продолжительного времени в общенациональном масштабе, стало национальной идеей Японии.

Ежегодно в Японии публикуются 20-30 книг, посвященных управлению качеством. Японская ассоциация научно-технических работников издает три ежемесячных журнала, тираж каждого из которых достигает 200 тыс. экземпляров.

Япония занимает первое место в мире по количеству информации о качестве. Зародившись в массовом производстве, комплексное управление качеством распространилось и на фирмы с мелкосерийным и индивидуальным производством. Оно внедрено в строительство и сферу услуг. В 23 отраслях экономики Японии функционируют идеи TQM.

Можно с уверенностью сказать, что успех компании Toyota одна из самых первых, применивших систему Всеобщего менеджмента качества. Её TQM основан не только на уникальной производственной системе, но на организованном управление маркетингом и продажами, исследованиями и разработками, финансами и т.д.

Toyota за 60 лет превратилась из очень небольшой и мало что умеющей японской компании в гиганта мировой индустрии. Каждые четыре года Toyota производит новую модель автомобиля.

Начав свое активное развитие в послевоенный период, Toyota стала самой крупной автомобильной компанией в Японии, где ей на настоящий момент принадлежит более 40% рынка. Кроме того, Toyota активно строит новые предприятия в различных частях мира, а с недавних пор и в нашей стране.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров - германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория - на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

В России внимание к управлению качеством постоянно возрастает. Вместе с тем многие менеджеры до сих пор основную часть рабочего времени посвящают «сиюминутным» проблемам и исправлению ошибок, а не планированию качества с самого начала. Подход к качеству, который возник в советские времена ограничивался контролем, «закручиванием гаек», наказаниями и штрафами за брак, на настоящий момент все ещё доминирует. Необходимо время, чтобы владельцы бизнеса и управляющие осознали, что управление качеством товаров и услуг, основанное на планировании и удовлетворении потребителей, - единственная основа их экономического процветания.

Список использованных источников

1 Абутидзе З. С. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З. С. Абутидзе, Л. Н. Александровская, В. Н. Бас: Учеб. Пособие. - М.: Логос, 2009. - 328с.: ил.

2 Богданов Е. О проблемах качества в современном автомобилестроении на примере «Toyota». - Электронный доступ: https://slon.ru/blogs/bogdanov/post/387655.

3 Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2010. - 416с.

4 Гладов В. Менеджмент качества: процессный подход // ПТ и ПУ. - 2008. - № 10. - С. 100 - 106.

5 Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И, Зорин Ю.В.; / Под ред. Глудкина О.П. - М.: Радио и связь, 2005. - 600с.

6 Кнорринг В. И. Основы искусства управления: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2006. - 328с.

7 Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. - М.: Наука, 2007.-338с.

8 Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО "Типография "Новости", 2010. - 432с.

9 Мазур И. И. Управление качеством: Учеб. Пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2010. - 334с.: ил.

10 Маслов Д., Ватсон П., Белокоровин Э. Эффект TQM. Всеобщее управление качеством в России - труден путь к совершенству // Управление качеством. - 2009. - № 6. - С. 17-23.

11 Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 429с.

12 Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао. - М., 2002. - 405с.

13 Нугаев М. А. Качество как категория философии и социально-экономической науки // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2008. - № 1. - С. 65 - 68.

14 Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2010. - 912 с.

15 Пантелеева Е. Современный японский менеджмент // Управление персоналом. - 2009. - №14. - С. 42-45.

16 Пашкус В. Ю. Современная теория управления: Теории менеджмента на пороге XXI века: Учеб пособие. - СПб.: Изд. Дом «Сентябрь», Изд. Дом «Бизнес-пресса», 2008. - 272с.

17 Рабунец П. Так ли виновата «Toyota»? - Электронный доступ: https://www.leaninfo.ru/2010/07/15/tak-li-vinovata-toyota.

18 Старобинский Э. Менеджмент в Японии // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 34-39.

19 Тихомирова О. И. Методический подход к оценке функционирования системы менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 4. - С. 70 - 76.

20 Хаяси Б. TQM в корпорации «Тойота» // Управление качеством. - 2010. - № 6. - С. 23-27.

21 Швец А. Новый взгляд на принципы японского менеджмента // Управление персоналом. - 2009. - № 18. - С. 19-23.

22 Toyota Motor Corporation. - Электронный доступ: https://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota.

23 «Toyota» отзывает 1,1 млн автомобилей на американском рынке.- Электронный доступ: https://news.drom.ru/Toyota-14730.html.

24 О компании «Toyota». - Электронный доступ: https://www.toyota.ru/about/index.aspx.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А1 - Методы работы по качеству

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б1 - Концептуальная схема межфункциональной системы менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Рисунок В1 - Концептуальная схема TQM в компании «Toyota»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Рисунок Г1 - Тенденции в количестве высокоэффективных предложений

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Рисунок Д1 - Участие кружков качества в решении проблем качества

Заказать работу без рисков и посредников








Хочу скачать данную работу! Нажмите на слово скачать
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
Сколько стоит заказать работу? Бесплатная оценка
Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере
РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента.
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
Как правильно написать введение?
Подробней о нашей инструкции по введению
Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
Как правильно написать заключение?
Подробней о нашей инструкции по заключению
Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.
Всё об оформлении списка литературы по ГОСТу Как оформить список литературы по ГОСТу?
Рекомендуем
Учебники по дисциплине: Менеджмент и трудовые отношения







курсовая работа по предмету Менеджмент и трудовые отношения на тему: Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента - понятие и виды, структура и классификация, 2017, 2018-2019 год.



Заказать реферат (курсовую, диплом или отчёт) без рисков, напрямую у автора.

Похожие работы:

Стратегия повышения качества товара

27.02.2010/курсовая работа

Факторы, влияющие на качество продукции. Основные причины брака. Концепция всеобщего управления качеством (ТОМ) товара. Основные направления роста эффективности производства. Этапы для повышения качества по Джозефу М. Джурану. Этапы жизненного цикла.


Похожие учебники и литература 2019:    Готовые списки литературы по ГОСТ

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент



Скачать работу: Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента, 2019 г.

Перейти в список рефератов, курсовых, контрольных и дипломов по
         дисциплине Менеджмент и трудовые отношения