-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Рефераты » Текст работы «Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга "Рестория"»


Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга "Рестория"

Место и роль сетевых предприятий в системе общественного питания. Основы организации и функционирования службы обслуживания сетевых предприятий общественного питания. Особенности организации и службы обслуживания ресторанного холдинга "Рестория".

Дисциплина: Менеджмент и трудовые отношения
Вид работы: дипломная работа
Язык: русский
Дата добавления: 6.12.2015
Размер файла: 857 Kb
Просмотров: 4089
Загрузок: 29

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга "Рестория" (предмет: Менеджмент и трудовые отношения) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.
Приступая к прочтению данного произведения (перемещая полосу прокрутки браузера вниз), Вы соглашаетесь с условиями открытой лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)
.

РГУТИС, Самарский филиал

Дипломный проект

Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга «Рестория»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Основы организации и функционирования службы обслуживания сетевых пре
дприятий общественного питания

1.1
Место и роль сетевых предприятий в системе общественного питания

1.2
Особенности функционирования предприятий общественного питания в составе холдинговых структур

1.3
Характеристика методов и форм обслуживания в системе общественного питания

1.4
Особенности организации и функционирования службы обслуживания в холдинговых структурах общественного питания

Глава 2. Анализ деятельности службы обслуживания рес
торанного холдинга «Рестория»

2.1
Комплексная характеристика ресторанного холдинга «Рестория»

2.2
Особенности организации и функционирования службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

Глава 3. Основные направления совершенствования деятельности службы обслуживания рес
торанного холдинга «Рестория»

Заключение

Библи
ографический список

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Гостеприимство - одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации - уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов. Индустрия гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний.

Нельзя забывать о том, что рестораны торгуют не только пищей, они торгуют услугами, удобствами, доброжелательной атмосферой, отдыхом, представлениями, романтикой, любовью, приключениями, возбуждением и мечтами. Именно рестораны предоставляют своим клиентам уникальные возможности для всего этого. И для того, чтобы это получилось, требуются немалые вложения финансовых средств, труда, творчества, знаний.

При этом необходимо понять, что ресторан - это бизнес особой сложности, где необходимо учитывать все факторы, начиная с анализа внешней среды, потенциальных потребителей, конкурентов, форм и методов обслуживания и кончая экономическими расчетами, где необходимо рассчитать не только собственные инвестиции и ожидаемую прибыль, но и возможность получения заемных средств, а так же приобретения оборудования и помещения в лизинг. Несмотря на все сложности, ресторанный бизнес является одним из самых увлекательных занятий для людей творческих и трудолюбивых.

Необходимо отметь, что в современных условиях укрупнение предприятий общественного питания нецелесообразно. Более широкое развитие должна получить сеть мелких и средних кафе, закусочных, баров и ресторанов, расположенных достаточно близко друг от друга, рядом с жилыми комплексами и офисными центрами. Такое построение сети общественного питания в сочетании с применением разнообразных форм собственности создает необходимые условия для повышения качества обслуживания, расширения ассортимента блюд.

Все вышесказанное определяет актуальность выбранной темы дипломной работы.

Предметом исследования является организация службы обслуживания сети предприятий питания.

Объектом исследования выбран ресторанный холдинг «Рестория».

Цель исследования: совершенствование деятельности службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

Задачи исследования:

1. Рассмотреть место и роль сетевых предприятий в системе общественного питания.

2. Проанализировать влияние франчайзинга на развитие и организацию ресторанного бизнеса.

3. Изучить особенности функционирования предприятий общественного питания в составе холдинговых структур

4. Проанализировать тенденции развития ресторанного бизнеса в Самаре.

5. Рассмотреть особенности построения службы обслуживания в холдинговых структурах предприятий общественного питания.

6. Проанализировать деятельность службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория» и выявить особенности ее организации и функционирования.

7. Разработать основные направления совершенствования службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория».

8. При выполнении работы использованы: аналитический, сравнительный методы исследования.

Работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Основы организации и функционирования службы обслуживания сетевых предприятий общественного питания

1.1 Место и роль сетевых предприятий в системе общественного питания

Российский рынок общественного питания растет весьма неплохими темпами. По данным Федеральной службы госстатистики РФ, за период с января по июль 2005 г. оборот рынка составил 125,1 млрд. руб. - на 10,9% больше, чем за тот же период в 2004 г. А в июле оборот общепита увеличился уже на 11,2% - до 19,5 млрд. руб. Аналитики считают, что причиной такого роста стала возросшая покупательная способность россиян: все больше людей предпочитает питаться не всухомятку, а посещать какие-либо кафе или закусочные. Причем основной рост оборота приходится на сегмент «быстрого питания» - в наибольшей мередоступный по ценам - и различные демократичные форматы в среднем ценовом сегменте.

Рынок общественного питания наращивает обороты: об этом свидетельствует как статистика, так и появление все новых ресторанов и кафе (и независимых, и сетевых). В частности, по данным Федеральной службы Госстатистики РФ, за первое полугодие 2005 года оборот общепита вырос в сравнении с аналогичным периодом в 2004 г. на 9,3% и составил 19,6 млрд. руб. А в июле прирост оборота достиг 11,2% (19,5 млрд. руб.). Всего за семь месяцев оборот отрасли составил 125,1 млрд. руб., что на 10,9%, больше чем в 2004 году. Подобная динамика наблюдается уже второй год: так, в 2004 году общий оборот составил 182,7 млрд. руб. - на 6,4% больше, чем в 2003 г.

Положительный тренд отмечают и эксперты, и участники рынка. Естественно, что общий рост объема потребления увеличивает привлекательность вложений в рынок общепита для инвесторов.

Показатели оборота отрасли - своего рода «маячок», привлекающий потенциальных инвесторов. Наиболее динамично сейчас развиваются демократичные форматы в среднем ценовом сегменте, например пиццерии, а также фаст-фуд. Впрочем, увеличение оборотов сопряжено с определенными трудностями для участников рынка. Число потребителей услуг индустрии питания растет, причем не только в Москве, но и в других крупных городах России, в том числе в Самаре.

Основной рост приходится на предприятия, занимающие среднюю ценовую нишу. К тому же и приток новых игроков происходит именно там, где средняя сумма чека составляет 7-20 долл. В то же время рентабельность дорогих ресторанов снижается. Одним из способов развития недорогого сегмента сферы общественного питания на российском рынке стали сетевые компании, ресторанные предприятия общественного питания в составе холдинговых структур и франчайзинговые проекты. Несмотря на то, что они сопряжены с рядом трудностей, компании готовы идти на риск, чтобы обеспечить себе присутствие в регионах [36].

Сетевые предприятия общественного питания можно разделить на две категории - первую группу составляют объединения, все заведения которых идентичны по оформлению, меню и ценовой политике, а официанты, пройдя единую школу, обслуживают гостей в одинаковых одеждах. Другой вид сетей - это управляющиеся одной компанией заведения, обладающие рядом общих характеристик, однако слишком непохожие друг на друга для того, чтобы случайный посетитель мог предположить, что они стали реализацией идей одного владельца.

Без франчайзинга развитие сетевого бизнеса затруднено, поэтому все больше ресторанных компаний планирует развиваться по этому пути. Впрочем, часть из них готова была продавать франшизу уже 2-3 года назад, но пока реализует ее с большой осторожностью. С одной стороны, в стране нет правовой базы, которая бы защищала интересы продавца франшизы. С другой стороны, франчайзинговый продукт еще очень несовершенен. Во всем мире предприниматель, покупающий лицензию, приобретает готовый бизнес. Но особую цену имеют, в первую очередь, бренд и лояльные клиенты. У нас пока мало брендов, за которые стоило бы платить те деньги, что за них просят.

Компании, использующие франчайзинговые программы, считают их идеальными для мелких и средних предпринимателей. Рост числа мелких и средних предпринимателей побуждает искать объекты для размещения своих средств, и франчайзинговые программы - идеальное решение, поскольку они не требуют дополнительных знаний и обеспечивают в наибольшей меребезопасный выход на новый для предпринимателя рынок, однако вряд ли развитие франчайзинговых программ может оказывать столь серьезное влияние на рост или уменьшение оборота рынка общепита в силу сравнительно небольшого числа подобных программ и незначительностью той доли рынка, которая ими охвачена. Российский рынок общественного питания еще ждет франчайзинговый «взрыв».

При этом покупка франшизы уже сложившейся сети ресторанов снижает коммерческий риск нового бизнеса в 4 - 5 раз. Так сформировались все крупнейшие международные сети ресторанов быстрого питания: Sbarro, McDonald's, Pizza Hut, KFC, Tesco Bell. Франчайзеры (продавцы бизнеса) десятилетиями оттачивали технологии, корректировали меню и рекламировали название - это именно то, на что нет времени и средств у начинающих бизнесменов.

Вместе с франшизой начинающий ресторатор-франчайзи обретает консультанта и советчика в лице франчайзера. Франчайзер определяет, где лучше закупить оборудование и продукты, какую выбрать ремонтную бригаду, как подобрать персонал. Франчайзер обычно помогает рассчитать время возврата инвестиций и прогнозировать прибыль.

Чтобы начать бизнес, франчайзи должен обладать стартовым капиталом, должен найти помещение и понравиться франчайзеру. Франчайзер обычно помогает рассчитать время возврата инвестиций и прогнозировать прибыль.

Размер стартового капитала зависит от класса заведения, которое предприниматель задумал открыть. Автобуфет "Теремок - Русские блины" обойдется в $15 000 (в эту сумму входит все необходимое оборудование), франшиза стоит $1500 (единовременный взнос), плюс к этому придется ежемесячно тратить от $300 до $1000 на аренду места и коммунальные платежи. При ежедневной выручке 10 000 руб. на закупку продуктов идет 5000 руб. При открытии ресторана типа Starlite Diner на 150 мест понадобятся уже другие инвестиции - минимум $1,2 млн. на все (включая запас продуктов на две недели).

Условия продажи франшизы устанавливает франчайзер. Наиболее распространены следующие варианты:

1. Франчайзи платит первоначальный взнос, а затем перечисляет ежемесячно или ежеквартально роялти - от 4% до 12% с оборота. Иногда роялти платят с прибыли или валовых закупок.

2. Франчайзи фактически покупает ноу-хау без торговой марки и не выплачивает роялти.

3. Франчайзи покупает ноу-хау и торговую марку, но роялти не платит.

По условию договора франчайзи не платит роялти, но должен покупать полуфабрикаты на производстве франчайзера.

Самое сложное для начинающих предпринимателей - смириться с выплатами роялти. Покупая франшизу, предприниматель жертвует собственной свободой в бизнесе. Иногда франчайзер навязывает обременительные условия. Например, холдинг "Росинтер" (владелец марки "Ростик'c") обязует партнеров участвовать в программе "карточка гостя".

На российском рынке общепита первой франшизу стала продавать сеть «Русское бистро». В 1997 г. у нее появились последователи. Год спустя примеру "Русского бистро" последовал холдинг "Росинтер", который продает франшизу на рестораны быстрого питания "Ростик'c". Пару лет назад к франчайзинговым схемам обратились компании "Технология питания" (брэнд "Крошка-картошка") и "Теремок - Русские блины". Причем обе компании предлагают сейчас франшизу для двух форматов: стационарных и передвижных.

Франшиза известной международной сети обычно выдается на ограниченный срок, чаще на пять лет, с условием, что в городе или районе не может появиться еще один франчайзи. Например, в Москве нельзя получить франшизу на KFC, Pizza Hut, Delifrance и "Ги-но-таки" - у них уже есть владельцы.

Но бывают исключения, например пиццерия Sbarro: владельцы российской сети поделили бизнес. Еще одну международную сеть, Subway, развивают сразу несколько компаний. При этом некоторые сети, например McDonald's, воздерживаются от развития франчайзинговых отношений в России.

Впрочем, и не все российские компании решаются на развитие франчайзинга в России. Сети "Му-му" и "Елки-палки" тщательно изучали этот вопрос, но пока не отважились запустить проекты, так как компания оказывается слишком незащищенной перед непорядочными франчайзи, которые могут купить технологию, а потом, перерегистрировав компанию, уклониться от роялти. Пока в "Му-му" предпочитают лишь консультировать начинающих рестораторов. То же самое делает московская сеть городских кафе "О. Г. И.". Холдинг "Росинтер" также помогает молодым предпринимателям, предоставляя право пользования собственными брэндами "Планета Суши", "Американский бар и гриль" и "Патио Пицца". Ресторатор может зарегистрировать собственную компанию, вложить в нее средства, а затем обратиться за помощью в "Росинтер".

Как было сказано выше, в России развитие франчайзинга, в том числе в ресторанном бизнесе, сдерживается несовершенством законодательства. Понятия "коммерческого имени", которое можно сдать в аренду, у нас просто не существует. Помимо правовых препон предприниматель, занимающийся франчайзингом, сталкивается и с "человеческим фактором". Беда российского франчайзинга в неграмотности многих чиновников. «Работать франчайзеру в России просто невозможно. Ни один чиновник не знает, что такое франчайзинг».

Открытие собственного ресторана или кафе - дело сложное и ответственное. Только на анализ рынка и написание бизнес-плана уходит несколько месяцев. Для тех, кому такой путь кажется слишком долгим, существует альтернативный вариант - покупка готового решения. На российском рынке общественного питания достаточно велик выбор франшиз в том числе с мировым именем.

При этом все-таки большинство брэндов отдает предпочтение работе с конечными партнерами. Такие франшизы, как правило, более демократичны и, что интересно, быстрее превращаются из малого в средний бизнес [15].

1.2 Особенности функционирования предприятий общественного питания в составе холдинговых структур

Развитие предприятий, их взаимодействие и конкуренция в рыночной экономике объективно ведут к необходимости объединения отдельных предприятий. В то же время нередко компании не идут на полное слияние, а создают тот или иной механизм взаимодействия, позволяющий им сохранить статус юридического лица и при всём этом сотрудничать с другими предприятиями. В связи с этим возникает принципиально новый вид компаний - точнее говоря, речь идет уже не об отдельных предприятиях, а об объединениях юридических лиц. До сих пор не существует общепринятого термина для обозначения подобных объединений - в литературе используются понятия: “интегрированная корпоративная структура”, «связанно-диверсифицированная система», «интергломерат», «интегрированная бизнес-группа», а также “холдинг” и «холдинговая компания».

В литературе приводится целый ряд определений понятия холдинг. В общем виде можно утверждать, что холдинговая компания - это юридическое лицо, осуществляющее тем или иным образом контроль над рядом других юридических лиц. Контроль в холдинговой компании основан на владении акциями дочерних и зависимых предприятий. В то же время возможны и иные формы участия в капитале дочерних компаний.

Контроль в холдинговой компании основан на владении акциями дочерних и зависимых предприятий. В то же время возможны и иные формы участия в капитале дочерних компаний. Большинство предпринимательских объединений сегодня использует именно холдинговую форму контроля - например, концерны и конгломераты. Объединения банков и промышленных предприятий (финансово-промышленные группы) также нередко оформлены в виде холдингов, хотя используются и иные механизмы контроля. Акционерная форма контроля также реализуется двояко: как иерархическая структура, т.е. контроль холдинга над дочерними предприятиями, и как так называемая этархия, т.е. система перекрестного владения акциями.

За последнее десятилетие холдинги как прогрессивная форма организации бизнеса, позволяющая значительно повысить его устойчивость и конкурентоспособность, получили широкое распространение в России. Несмотря на правовую «непроработанность» данного понятия и существующие законодательные ограничения, холдинги образуются не только в крупном, но и в среднем и даже в малом бизнесе. Привлекательность данного вида организации бизнеса во многом определяется возможностями, которые он предоставляет предпринимателям.

Основными среди них являются:

· возможность снижения предпринимательских рисков;

· возможность перераспределения средств внутри холдинга;

· возможность установления централизованного управления в холдинге.

В настоящее время в России существование холдинговых компаний диктуется самими экономическими реалиями - чтобы выжить в мире большого бизнеса нужно интегрироваться и в то же время совершенствовать систему управления. Именно система холдингов позволяет наилучшим образом решить все связанные с этим проблемы.

Сейчас в России холдинги в большинстве своем создаются стихийно, не всегда взвешенно и продуманно, что зачастую ведет к возникновению различных неприятных ситуаций. Как правило, холдинговые структуры "де юре" состоят из не связанных между собой хозяйственных субъектов (антимонопольные ограничения и стремление к разделению финансовых и товарных потоков с целью минимизации налогообложения).

Минусом такого подхода является худшая управляемость такой структуры, а также трудность с привлечением инвестиций в холдинг - ведь никак нельзя доказать юридическую связь всех его звеньев. Естественно, что такую ситуацию нельзя назвать приемлемой.

Английское слово "Hold", от которого и произошло слово "холдинг", переводится на русский язык как "владеть, вмещать, содержать в себе, удерживать"[7,с. 622]. Предприятия холдингового типа впервые появились в США в конце XIX века как разновидность компании финансового типа, создаваемой для владения контрольными пакетами акций других компаний в целях контроля и управления их деятельностью. Юридическая основа создания холдингов была создана в 1889 г., когда в штате Нью - Джерси, одном из в наибольшей мересвободных для предпринимательства, было разрешено создавать холдинговые компании в указанном выше смысле этого понятия.

В настоящее время практически все крупнейшие компании США и Западной Европы имеют холдинговую структуру. Наряду с негосударственными холдинговыми компаниями, в мире существует множество государственных компаний с холдинговой структурой.

Первые холдинговые компании в России появились после принятия 3 июля 1991 года Закона РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» (ст. 8). Согласно этому закону, холдинги могли организовываться на основе предприятий, входящих в объединение (ассоциацию, концерн) или находящихся в ведении органов государственного управления и местной администрации с согласия антимонопольных органов. Холдинговая структура адекватно подходила для разгосударствления крупных предприятий, концернов, объединений при сохранении технологических и кооперационных связей между входящими в их организационную структуру единицами.

Корпорации холдингового типа с долей государственного участия сложились в России преимущественно в отраслях, относящимся к естественным монополиям, либо к демонополизированным отраслям, в которых утрата государственного контроля была нежелательна по соображениям стратегического характера.

В отличие от западной модели возникновения холдинговых компаний, подобные компании в России создавались как форма разгосударствления крупных объединений и предприятий и способ реорганизации несовместимых с рынком отживших государственных управленческих структур.

Правовой основой образования холдинговых компаний в процессе приватизации является Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества [4], закрепившее понятие, порядок создания, ограничения на создание холдинговых компаний, правовой статус финансовых холдинговых компаний. Положение распространяет своё действие только на те холдинговые компании, доля капитала которых, находящаяся в государственной собственности в момент создания превышала 25% (п. 1.2.). Указанное Положение носило временный характер (но нет ничего более постоянного, чем временное) и должно было быть со временем заменено другим, более фундаментальным и юридически проработанным нормативным актом, При этом до сих пор этого не произошло и нормы Положения, являющегося по сути, единственным нормативным документом, в котором предпринята попытка системного регулирования создания и деятельности холдинговых компаний в России, подвергаются жесткой критике со стороны, как ученых-правоведов, так и предпринимателей.

Литература и, в первую очередь, публикации в периодической печати предлагают обилие словосочетаний, с помощью которых осуществляется классификация холдингов в зависимости от:

· характеристики собственников,

· отраслевой принадлежности дочерних обществ,

· функций дочерних обществ.

Такие словосочетания как "промышленный холдинг", "страховой холдинг", «банковский холдинг», "газетный холдинг", "энергетический холдинг","телекоммуникационный холдинг" или "автомобильный холдинг" свидетельствуют о приоритетной отраслевой направленности финансовых инвестиций ("отраслевой холдинг").

Финансовый холдинг (холдинг в широком смысле) основан на долевом участии с преобладанием таких функций как финансирование (инвестирование) и, при известных условиях, контроль. При этом, как правило, не предусматривается выполнение каких-либо функций оперативного управления. Управляющий холдинг (холдинг в узком смысле) через основное или материнское общество осуществляет единое экономическое руководство по отношению к зависимым обществам на паях, что при создании холдингового концерна выражается в следующем:

· экономически единая постановка общей цели долгосрочной предпринимательской политики концерна;

· организация, соответствующая этому единству, и регулирование компетенции;

· осуществление единого руководства и распорядительной деятельности;

· контроль за достижением цели.

Холдинг может выступать в качестве управляющего холдинга относительно части своих дочерних обществ и одновременно занимать позицию финансового холдинга по отношению к другой части обществ.

Основным холдингом называется холдинг, который является господствующим предприятием с наибольшим участием в капитале или полным участием в составе закрытого объединения обществ на паях.

Действительно, по своему экономическому содержанию холдинг - это структура, в рамках которой одна организация (основная организация) имеет возможность определять или, по крайней мере, воздействовать на решения, принимаемые другими организациями, входящими в структуру холдинга. Это влияние может осуществляться:

за счет владения преобладающей долей в уставных капиталах этих организаций;

· за счет контроля над преобладающей долей активов этих организаций;

· на основе соответствующего договора между основной организацией и остальными организациями, входящими в структуру холдинга.

По своей организационно-правовой форме холдинг:

· либо является юридическим лицом (основной организацией);

· либо осуществляет деятельность на основании договора простого товарищества (договора о совместной деятельности) между основной и взаимосвязанными организациями;

· либо осуществляет деятельность на основе комплекта договоров доверительного управления.

Структуру классической холдинговой компании в качестве обязательных элементов составляют две группы участников:

1) основное (материнское) хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

2) дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Итак, в основе выделения холдинговых компаний как самостоятельного вида предпринимательского объединения лежат отношения контроля, экономической субординации и зависимости между основным (преобладающим) и дочерними (зависимыми) хозяйственными обществами.

Операторы ресторанного рынка полагают, что в регионах назревает бум общепита, причем в потенциально самом массовом его варианте -- заведений со средним чеком до трехсот рублей. Рестораторы, которые сейчас идут в эту нишу, надеются на развитие новой культуры питания вне дома, которую формирует новый ритм и образ городской жизни, возможный вариант развития подобных проектов -- расположение на фуд-кортах торговых центров с гарантированным потоком посетителей

В 2006 году ожидается выход нескольких региональных операторов общепита и крупных ресторанных холдингов в нишу заведений среднего ценового сегмента. Намечено расширение региональной сети «РосИнтер Ресторантс», планирующей до конца года открыть в Самаре «бюджетные» проекты кофеен «Мока Лока» и суши-баров «Планета суши», а также развивать сеть «Ростик`с» в Самаре и Казани. В этом году разворачивает региональную сеть и «Бразерс и Ко», российский франчайзи мирового брэнда ресторанов быстрого обслуживания «Сбарро», -- он уже открыл первый региональный проект в Казани, в ближайшее время собирается запустить два ресторана в Самаре, до конца года он придет в Нижний Новгород, а в 2007 году -- и в Тольятти.

В 2006 году московская компания «Планета развлечений» приведет в Казань и Самару франчайзинговые проекты фаст-фуда KFC, пиццерии Sole Mia и кафе-мороженого Dolce Julia. Пожалуй, впервые после долгой паузы в развитии региональной сети заявил о планах расширения в регионе «Макдональдс». Компания хочет вдвое (до шести) увеличить количество своих ресторанов в Нижнем Новгороде, инвестировав в общей сложности около 14 млн. долларов.

Растущий интерес к среднему сегменту -- новость для регионального рынка. До недавнего времени местные рестораторы ориентировались на формат пафосных заведений высокой кухни с достаточно дорогим чеком в 500 -- 1000 рублей. Отчасти этому способствовала мотивация прихода в бизнес первых региональных рестораторов: как правило, ресторан для первых инвесторов общепита был непрофильным активом, бизнесом-хобби. Предпринимателям было интересно создать заведение «для себя и друзей», отвечающее их запросам к кухне и антуражу.

По словам Александра Терентьева, президента самарского ресторанного холдинга «Рестория», ориентация местного ресторанного бизнеса на заведения с достаточно высоким чеком экономически обоснована. «Условно затраты на открытие ресторана с чеком в 500 рублей практически равны бюджету проекта заведения с чеком в 300 рублей, -- объясняет он. -- Более дешевый чек был бы оправдан, если бы обороты ресторана оказались в разы больше. Как показывает практика, наш рынок очень узок. В отличие от столицы у нас нет большого количества туристов, наемных менеджеров, командированных и прочих - тех, кто часто питается вне дома. Поэтому сейчас гораздо выгоднее сделать более высокой добавочную стоимость услуги ресторана - за счет сервиса в первую очередь - и получать отдачу даже при небольшой посещаемости».

Для ресторанов средней руки, согласно отраслевым стандартам, предел оборачиваемости - пять человек на место, для фаст-фуда - 14. С ростом заведений среднего сегмента рестораны высокой кухни начнут постепенно отмирать, ведь сейчас в дорогие заведения многие ходят просто потому, что у них нет альтернативы.

Показателен опыт Казани, где ресторанный бум, подстегнутый празднованием тысячелетия города, прошел год назад. В городе вообще не осталось в чистом виде ресторанов высокой кухни, основная масса заведений работает в среднем ценовом сегменте для широкой аудитории.

По мнению рестораторов, делающих ставку на демократичные заведения, успешность их проектов должен обеспечить как раз массовый посетитель, у которого уже есть возможность и потребность ходить в рестораны, но при нынешнем уровне цен в большей массе заведений общепита он пока может себе это позволить не чаще двух-трех раз в год.

На рынке были широко представлены рестораны и небольшие кафе, а вот ресторанов достаточно хорошего уровня для людей со средним достатком не было вообще. Между тем потребность в заведениях такого рода очевидна - во всем мире именно средний класс обеспечивает 40 процентов всего объема потребления товаров и услуг. В среднем рестораны сети «Жили-Были» с чеком в 130 - 150 рублей посещают 700 - 1500 человек в день. При стоимости открытия одного проекта (примерно 1 млн. евро) несложно посчитать, что ресторан окупается менее чем за год.

Местные операторы ресторанов средней ценовой ниши уверены, что главное в развитии подобного рода заведений - не переоценить покупательскую способность. По их словам ценовой интервал ресторанов средней руки в 150 - 200 рублей оптимален, повышение среднего чека вызовет отток посетителей. Для Самары планка среднего чека может быть выше. При этом для самарского ресторана, рассчитанного на посетителя со средним кошельком, 300 рублей - это максимум.

На нишу заведений общепита с чеком до 300 рублей ориентируются в регионах и столичные сети, снижая столичную планку доходности с одного посетителя. К примеру, сеть «Сбарро», средний чек в московских ресторанах которой составляет около 210 рублей, рассчитывает в регионе получать примерно 180 рублей с посетителя. А «Елки-Палки», по словам Алексея Астахова, надеются, что их региональные франчайзи будут иметь примерно 280 -- 400 рублей с человека (для Москвы средний чек в трактире «Елки-Палки» составляет 350 -- 400 рублей).

Хотя рестораторы подчеркивают, что сам по себе «средний ценовой сегмент» -- абстракция и показатели ресторана необходимо рассматривать исходя из формата и направленности заведения. Как правило, работа в средней нише подразумевает, что формат проекта должен сохранять низкие цены, но при всём этом не терять статуса ресторана. В поиске такой схемы организации бизнеса и находятся рестораторы, работающие для среднего класса.

Первым решением проблемы выглядит расположение проекта в торговых центрах. Не случайно практически все сетевые проекты выходят именно на фуд-корты (территория в торговых центрах с общим залом и единой для всех брэндов стойкой). Так, «Сбарро» расположила первый региональный проект в казанском молле «Мега», а в Самаре рассчитывает встать в фуд-корты «Мегакомплекса Московский» и «Мега Сити», «Планета развлечений» приведет свои ресторанные проекты на фуд-корты казанского и самарского «Парк Хаусов». По мнению Александра Терентьева, со стороны федеральных сетей ставка на фуд-корты -- своего рода страхование рисков.

Помимо того, что это более экономичный вариант развития сети (к примеру, для «Сбарро» инвестиции в отдельно стоящий ресторан составляют примерно 500 тыс. долларов, в ресторан на фуд-корте -- около 220 тыс. долларов), это еще, при успешности торгового центра, и гарантия хорошей посещаемости заведения, а значит, высокого оборота. К примеру, посещаемость до 1,5 тыс. человек в день нижегородскому «Едоку» обеспечивает размещение проектов сети только в торговых и офисных центрах, причем на эксклюзивных правах. Эксклюзивное размещение, а не фуд-корт - европейская тенденция. - Там распространена схема один торговый центр - один крупный оператор питания. Такое расположение дает постоянный поток посетителей и оборот, а торговому центру сотрудничество с ресторанным проектом обеспечивает дополнительный трафик.

Расположение в торговых центрах предпочтительнее площадок в офисах тем, что там поток посетителей постоянен в течение всего дня, тогда как в бизнес-центрах пик посещаемости приходится только на обеденное время, и чтобы такой проект был успешен, приходится запускать дополнительные маркетинговые программы. Тем не менее, расположение ресторана в офисном центре тоже перспективно.

Чтобы работать в средней ценовой нише, рестораторам необходимо не только добиться высокой оборачиваемости, но и оптимизировать меню и схемы обслуживания. Чаще всего заведение со средним чеком предлагает не больше 20 блюд. Причем не стоит делать акцент на каком-либо одном направлении кухни, чтобы не сужать потенциальную аудиторию ресторана, к примеру до поклонников пиццы.

Кроме экономии за счет оптимизации ассортимента небольшое меню позволяет выдерживать и стандарты качества, что особенно важно при развитии сетевых проектов. Обслуживание в ресторанах среднего класса сведено к минимуму. К примеру, в Papa Potato в Нижнем Новгороде сохраняется доставка блюд после заказа, а «Едок» работает в формате free flow.

Крупные игроки ресторанного рынка экспериментируют с форматом quick service, подразумевающим сочетание более сложных и свежих блюд, чем в фаст-фуде, с минимальным уровнем сервиса. В этом формате развивается «Сбарро». Такую же концепцию оттачивает «РосИнтер», запуская -- пока только в Москве -- тестовый проект ресторанов «1?2?3».

Выход в средний ценовой сегмент регионального ресторанного рынка для большинства инвесторов -- пробный шаг. Пока они ищут своего посетителя и формы работы с ним, проекты будут носить «экспериментальный» характер. Впрочем, в интересах рестораторов, чтобы «испытания» прошли успешно. Заставив массового посетителя пойти в рестораны, они обеспечат своему бизнесу такие обороты, какие региональный рынок общепита получить пока не может.

1.3 Характеристика методов и форм обслуживания в системе общественного питания

Методы обслуживания потребителей: способ реализации потребителям продукции общественного питания. Различают два метода обслуживания: обслуживание официантом, барменом, буфетчиком и самообслуживание.

Форма обслуживания потребителей: организационный прием, представляющий собой разновидность или сочетание методов обслуживания потребителей.

Примеры форм обслуживания: реализация кулинарной продукции через торговые автоматы, столы саморасчета, по типу «шведского стола», отпуск скомплектованных обедов.

Виды, методы и формы обслуживания на предприятиях зависят от места приема пищи, способа ее получения и доставки потребителям, степени участия персонала в обслуживании и др. Выбор в наибольшей мерерациональных видов обслуживания способствует более полному удовлетворению спроса потребителей.

Основными видами обслуживания в общественном питании являются:

џ реализация продукции в залах предприятий открытого типа (ресторанов, баров, столовых, кафе, закусочных), а также в столовых при промышленных предприятиях, учебных заведениях;

џ обслуживание пассажиров в пути следования;

џ реализация кулинарной продукции через магазины (отделы), кулинарии;

џ организация обслуживания официанта (бармена) на дому.

џ На предприятиях общественного питания применяются следующие методы обслуживания:

џ самообслуживание;

џ обслуживание официантами, барменами;

џ комбинированный метод.

При массовом обслуживании, при сравнительно небольшом ассортименте реализуемых блюд, для ускорения обслуживания применяется самообслуживание, в процессе которого потребители самостоятельно берут с раздаточной холодные блюда и напитки, мучные кондитерские изделия. Горячие блюда раздатчики порционируют непосредственно перед отпуском.

Обслуживание официантами применяется в ресторанах, барах, иногда в кафе, в которых создание комфорта играет большую роль, эти предприятия предназначены не только для выполнения услуги питания, но и для организации отдыха потребителей.

При комбинированном методе предусматривается сочетание двух указанных методов обслуживания. Например, предприятие работает днем по методу самообслуживания (общедоступная столовая, кафе), а в вечернее время - обслуживание официантами. В таких предприятиях также должны создаваться условия для организации отдыха потребителей.

В зависимости от участия персонала в обслуживании различают полное и частичное самообслуживание.

При полном самообслуживании потребитель выполняет все операции, связанные с получением блюд, доставкой их к обеденному столу и уборкой посуды.

При частичном самообслуживании большую часть этих операций выполняет персонал предприятия для ускорения обслуживания. Примером частичного самообслуживания является предварительное накрытие столов в столовых при производственных предприятиях и учебных заведениях, где установлен единый обеденный перерыв и питание организовано через комплексные завтраки, обеды. При этом потребители лишь разливают в тарелки первые блюд из супниц, заранее выставленных на столы, уносят использованную посуду.

По способу расчета с потребителями различают самообслуживание с предварительным, последующим, непосредственным расчетом, оплатой после приема пищи и саморасчетом.

При самообслуживании с предварительным расчетом потребители, ознакомившись с меню, приобретают чеки в кассе и по этим чекам получают выбранные блюда на раздаче, такой вид самообслуживания замедляет процесс обслуживания. Значительное ускорение при применении этой формы обслуживания достигается при отпуске комплексных обедов по заранее приобретенным талонам или абонементам.

Самообслуживание с последующим расчетом -- расчет за выбранные блюда в конце раздаточной линии. Преимуществами этой формы обслуживания являются возможность наглядного выбора блюд потребителями, освобождение раздатчиков от разбора чеков, что ускоряет процесс обслуживания.

Самообслуживание с непосредственным расчетом обеспечивает одновременность выбора блюд, их получения и оплаты стоимости. В этом случае отпуск продукции и расчет с потребителем производится одним работником. Такая форма обслуживания применяется в буфетах, закусочных, при обслуживании через барную стойку в барах.

При самообслуживании с оплатой после приема пищи потребитель, выбрав блюда и напитки, получает чек у кассира в конце раздаточной, который оплачивает после приема пищи при выходе из зала. Применение такой формы обслуживания способствует усилению контроля за ведением расчетных операций. При этом пропускная способность зала увеличивается в 1,5 раза по сравнению с самообслуживанием с предварительной оплатой.

Самообслуживание по системе саморасчета применяется в предприятиях с постоянным контингентом питающихся. Потребители самостоятельно выбирают блюда и рассчитываются, опуская деньги в копилку. Возле каждого вида продукции находится ценник. Обслуживание на предприятиях общественного питания. - Ростов н/Д: Феникс, 2001, с.3-8.

Обслуживание в ресторане складывается из следующих элементов:

џ встреча и размещение посетителей,

џ прием и оформление заказов,

џ передача заказов на производстве,

џ получение и подача буфетной продукции,

џ получение и подача заказных закусок, блюд, напитков,

џ расчет с клиентами.

Потребителей встречает швейцар, затем гардеробщик и у входа в зал метрдотель. Если метрдотель в это время занят служебными делами, то потребителей встречает бригадир официантов (официант). Он приветствует гостей, спрашивает, на сколько человек должен быть подготовлен стол, дает возможность выбрать место в зале, учитывая их пожелания. Предлагать места за столом, где уже сидят потребители, можно только с согласия последних. Не допускается предлагать потребителю занять места за столом, который не подготовлен к обслуживанию: не убрана использованная посуда, не выполнена предварительная сервировка столов.

Для большой группы гостей (туристов) с разрешения метрдотеля может быть составлен общий стол из нескольких столов.

Метрдотель или официант предлагает гостю сесть, выдвинув стул и пригласив его жестом. Если пришли вместе мужчина и женщина, то женщине официант предлагает занять место первой, а затем предлагает сесть мужчине; женщина садится справа от мужчины. В случае, если гости самостоятельно сели за стол, пересаживать их, предлагая другие места, не разрешается. Если гости принесли с собой цветы, официант, не ожидая просьбы, должен принести вазу с водой, поместить в нее цветы, поставить вазу в центре стола.

Меню официант предлагает в обложке в развернутом виде слева левой рукой. Меню вручается женщине. Если за столом сидят несколько человек, то предпочтение отдается старшему, юбиляру и т.д. Предложив меню, официант обращает внимание гостей на фирменные блюда. Вместе с меню подается прейскурант вин в закрытом виде. Подождав несколько минут, официант дает возможность ознакомиться с ассортиментом блюд, потом официант должен подойти к столу и принять заказ, при необходимости официант может порекомендовать то или иное блюдо гостю с учетом его возраста, пожелания, времени года и т.д. Рекомендуя посетителю то или иное блюдо, официант должен со знанием дела рассказать о его вкусовых качествах и особенности его приготовления; следует уточнить также, сколько времени потребуется для исполнения заказа.

Рестораны и кафе наряду с основной деятельностью также осуществляют обслуживание свадеб, юбилеев и других торжеств.

Заказы на обслуживание свадеб, юбилеев и других торжеств принимает директор или метрдотель. На крупных предприятиях организуют специальные столы заказов.

При оформлении заказа согласовываются дата, время начала и окончания, место проведения торжества, количество участников, примерное меню и предварительная стоимость заказа.

Банкет за столом с полным обслуживанием официантами производится по поводу официальных визитов должностных лиц, иностранных представителей и делегаций, в период проведения конференций, выставок, национальных праздников, в связи с подписанием торговых соглашений и т.д.

В процессе организации банкета необходимо согласовать с заказчиком меню, время и очередность подачи отдельных блюд, график перерывов в ходе обслуживания для выступления или поздравления, план размещения гостей.

В меню банкета включаются три-четыре наименования холодных блюд, горячая закуска, одно-два наименования вторых горячих блюд, десерт, кофе, фрукты, напитки.

Банкет может проводиться как завтрак, обед или ужин с соответствующими изменениями в меню.

Особенность сервировки для данного банкета характеризуется наличием меню для каждого участника.

Меню (карточка блюд и налитков) имеет не только функциональную цель, но и является декоративным элементом стола. В меню содержится перечень всех закусок, блюд, напитков. В нем также сообщается повод проводимого мероприятия. Если в числе гостей имеются иностранцы, то в тексте меню должен содержаться перевод названий блюд и напитков на их родной язык. Меню размещается за пирожковой тарелкой гостя (вверху).

Небольшие карточки (кувертные - так их называют в некоторых странах) с указанием фамилий и инициалов (можно указывать звание, должность и др.) для каждого участника банкета расставляют за мелкой столовой тарелкой. Это помогает рассадке гостей за банкетным столом.

При этом необходимо отметить, что в последнее время в сети ресторанов созданы условия для развития и внедрения новых форм и методов обслуживания.

В последнее время используют следующую классификацию ресторанов и мест общественного питания по форме обслуживания:

1. Ресторан высокой кухни, fine dining -- элитные заведения с эксклюзивной кухней, с широким, как правило, именным (от шеф-повара) меню, с возможностью приготовления блюд согласно пожеланиям клиента, с высокими стандартами обслуживания. Для ресторана высокой кухни обязательно наличие гардероба и хостеса (развлекательной составляющей).

2. Casual dining -- «повседневный» ресторан, на Западе -- ресторан для каждодневных обедов. Подразумевает более демократичную, чем в элитных заведениях, гастрономию при качественном уровне сервиса. Такой ресторан ориентирован на работу официанта с гостем, работает исключительно по меню.

3. Ресторан быстрого обслуживания, quick service, quick&casual -- ресторан с ограниченным меню (в среднем -- 20 блюд), высокой скоростью обслуживания и минимальным сервисом.

4. Fast Food -- ресторан «быстрого питания», предполагает узкое меню, основу которого составляют полуфабрикаты, минимальный контакт с гостем, расчет «через прилавок».

Качественное обслуживание в ресторане предполагает наличие нескольких факторов, главный из которых ассортимент блюд и напитков из качественных продуктов питания. Поставкой продуктов питания и напитков для ресторанов занимаются специализированные торговые предприятия.

В холдингах предприятий общественного питания занимаются этим специализированные предприятия. Такие предприятия занимаются торговлей продуктами питания и доставкой до потребителя. Благодаря наличию такой структуры в холдинге достигается снижение расходов на закупку и доставку продуктов и напитков в ресторанную сеть, что значительно влияет на прибыльность ресторанной сети.

1.4 Особенности организации и функционирования службы обслуживания в холдинговых структурах общественного питания

Традиционно, в зависимости от роли управляющей компании, выделяются две основные модели холдинговых структур: финансовые и производственные холдинги:

· Финансовые холдинги - не вмешивается в оперативную деятельность предприятий холдинга;

· Операционные холдинги - активно участвуют в управлении предприятиями и организации из взаимодействия; служба обслуживания - один из органов управления и контроля; больший риск того, что важные для управления факты останутся незамеченными в потоке информации.[16]

Когда у предприятия или объединения предприятий возникают проблемы, тому есть множество причин. Причины эти могут быть как внешние -- изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен на рынке, экономический кризис и так далее, так и внутренние -- неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда, слабый менеджмент и многое другое. В том числе очень важный, изначальный фактор работы любого бизнес-образования: эффективность организационной структуры.

Оргструктура в холдинге важнее, чем на предприятии.

Организационная структура предприятия -- это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Но еще большее значение имеет оргструктура в холдинге или ИБГ. Понятно, что холдинг больше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер -- это не первая и не единственная причина: играет роль юридическая, территориальная, технологическая и т. д. неоднородность холдинга.

Предприятие жестко структурировано по определению. Подразделения предприятия связаны и юридически, в рамках одного и того же юридического лица. Отдел может выйти из состава предприятия, а состав и функции отделов, взаимоотношения между ними прописаны в штатном расписании, должностных инструкциях и так далее. Подразделения предприятия последовательно выстроены технологически, в рамках одного и того же технологического процесса. Предприятие имеет территориальную целостность (по крайней мере, по основной деятельности).

Холдинг -- это по определению гибкая структура. Составные части холдинга юридически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией. Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом -- «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга -- выкупив свои акции и выйдя из финансовой зависимости.

Технологические связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать. Территориально холдинг, как правило, располагается в разных городах, регионах или странах. Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать. Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений, -- это максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации: одна -- общемировая и общенаучная, вторая -- сугубо российская, практическая.

Первая причина, почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединением предприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики -- науки об управлении. Закон: Управляющая система должна быть сложнее, чем управляемая. Иначе управление будет невозможно.

Вторая причина -- практическая, российская -- коренится в непрозрачности наших предприятий, как финансовой, так и структурной. Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна. Формализация структуры управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости.

Общие принципы построения организационных структур для холдинга и для обычного единичного предприятия совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге, естественно, сильно отличаются. Исторически первыми типами организационных структур для предприятия были основанная на функциональном принципе и основанная на дивизиональном принципе.

Функциональный принцип. Этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть управление происходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляется кадровой службой, научный -- инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее.

Подобная схема предполагает высокую степень централизации принятия решений, иерархичность.

Функциональная структура имеет ряд преимуществ:

· Коллектив, объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачу за счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.

· Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобретают широкий профиль специализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация.

· Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другой может на некоторое время занять его место. Организация становится более адаптированной к кадровым изменениям.

Основной недостаток функциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка «растянута» по вертикали. Из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов.

Например, сотрудник одного отдела, чтобы получить помощь от сотрудника другого отдела, сначала обращается к своему непосредственному начальнику. Тот обращается к генеральному директору, который принимает решение, а потом дает соответствующие указания руководителю другого отдела. Когда сотрудник второго отдела готов, наконец, содействовать сотруднику первого отдела, время уже ушло.

Дивизиональный принцип. Этот принцип построения оргструктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право на свободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называться региональной.

Но на самом деле для отдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но, естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.

Преимущества:

· Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделений. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.

· Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.

· Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.

· С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки:

· Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности.

· Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.

· Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обеспечение).

· Усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Матричный принцип. Исторически матричный принцип построения организационной структуры появился позже, став логическим продолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочка формируется и по горизонтали -- дивизионально, и вертикали -- функционально.

Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами.

Создание данной структуры преследует цель одновременной координации производства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласования взаимодействий на каждой товарной цепочке.

Создавая на предприятии подобную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условием является наличие высококвалифицированного персонала, способного работать по разным направлениям и специализациям. Также персонал должен отличаться адаптивностью и уметь «перестраиваться» в сжатые сроки.

Недостатком матричной структуры является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичных принципов построения организационной структуры -- принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть несколько начальников: по функциональной линии, «из центра», и руководитель по дивизиону. Это может привести к неразберихе, а не к росту координации и скорости реагирования.

В подобной структуре необходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введения матричной структуры является повышение требований к старшим сотрудникам матричных единиц. Естественно, что помимо решения своих основных задач по организации деятельности вверенных им коллективов они должны еще и координировать вводные от двух начальников и на их основе принимать собственное решение.

Сетевой принцип. Новым способом построения организационной структуры стала так называемая «динамическая сетевая организация». Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими по контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение.

Сетевую схему можно рассматривать на примере международных компаний, занимающихся продажей своей продукции по всему миру. Узкая специализация внешних компаний -- участников сети позволяет существенно снизить издержки на полный производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием.

Главный недостаток этой структуры -- отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то это может привести и к провалу всего проекта в целом. Решением данной проблемы могут послужить увеличение запаса финансовой прочности и тщательный контроль выбора сторонних фирм -- исполнителей.

Понятно, что для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных технологических холдинговых организациях, какими наполнены наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения, ресторанные сети.

Организационная структура управления -- это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при всём этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это -- результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

Как оценить, насколько эффективна структура управления предприятием? Есть масса косвенных способов. Но ни один из них не дает точного ответа: измерили ли мы эффективность именно структуры управления. При этом даже при первом взгляде на структуру предприятия можно в общем виде определить, эффективна она или ошибочна. Можно определить, насколько правильно организовано управление предприятием. Есть ряд правил и законов построения организационных структур, и любую организационную структуру можно проверить на соответствие этим правилам.

Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при всём этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

Далее, никакой конструктивной информации к проекту не прилагается, а процесс согласования может занимать весьма длительное время. Мир вокруг организации меняется, и проект теряет свою актуальность.

Норма управляемости основана на физической и психологической возможности начальства руководить определенным количеством подчиненных. По норме управляемости (усредненной и высчитанной для западных предприятий) один руководитель может иметь в подчинении не более восьми менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. То есть главный бухгалтер может управлять бухгалтерией из 15--20 человек, а на крупных предприятиях бухгалтерия редко бывает меньшего размера. Но руководитель сети ресторанов не может управлять 15 директорами ресторанов. Особенно учитывая, что он же управляет и главным бухгалтером, руководителями отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопасности и т. д. В таких случаях необходимо объединить рестораны по регионам и ввести должность, к примеру, заместителя генерального директора по ресторанной сети в восточном, западном районе и так далее.

Знаменитый принцип Файоля -- принцип единства руководства -- гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из отдела службы ресторанов транспортной службе и складу дают указание отгружать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена прошлая поставка». Руководитель склада не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике.

Результат -- потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход -- последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из отдела сети ресторанов, но только по предварительному утверждению в бухгалтерии.

Децентрализация (при грамотном ее применении) -- одно из перспективных направлений развития организационных структур.

Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей контроля. Такое разделение может дойти до организации отделений или самостоятельных предприятий в рамках фирмы, превращающейся в объединение. Каждое из этих отделений или фирм-партнеров полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое разделение далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки.

Столь же неприятно возникновение сложностей в результате оппортунистического поведения директоров отдельных «фирмочек», раньше бывших частью большой фирмы. Теперь эти «фирмочки» хотят получать свою прибыль, а проще всего сделать это за счет завышения цен и требований для основной фирмы и одновременной продажи продукции «на сторону».

Одним из более удачных методов децентрализации является выделение центров финансового результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Например, торговый отдел (руководит сетью магазинов) или отдел ресторанной сети (руководит предприятиями общественного питания) является центром прибыли -- здесь формируется прибыль, размер которой позволяет оценить работу. А такое подразделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом.

На Западе построение оргструктур -- это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления -- это искусство [35].

Целями создания холдинга являются:

* разделение профильных рисков (владение активами, производственные функции, торговые операции, сырье, кадры) между различными компаниями;

* защита активов от рисков недружественного поглощения конкурентами и криминального захвата.

Результат создания холдинга: вывод компаний, владеющих активами, из-под риска предъявлений различных требований на открытом рынке.

Схема холдинга представлена на рисунке 1 Приложения, где представлены различные варианты холдингов, в том числе, и общественного питания.

Служба обслуживания в холдинговых структурах общественного питания в структуре холдингов занимает свое специфическое положение, так как от ее функционирования во многом зависит качество и своевременность поставок на предприятия питания холдинга.

Часто служба обслуживания ресторанных предприятий холдинга занимается анализом рынка, ведет рекламную деятельность, нанимает сотрудников и ведет подготовку персонала.

Функции службы обслуживания заключаются в следующем:

1. Принятие и обработка заявок от ресторанов на необходимые продукты и напитки

2. Подготовка и своевременная обработка заявки складом

3. Разработка более экономичного пути движения до ресторанов

4. Своевременная доставка продуктов и напитков до ресторанов.

Служба обслуживания в ресторанном холдинге, в сетевых структурах занимается как обслуживанием непосредственно своих предприятий питания, удовлетворяя их потребности в аренде помещений, оформлении и дизайне, осуществляет логистику, т.е. поставку продуктов питания, предлагает транспортные услуги, ведет подготовку персонала, а также непосредственно удовлетворяет запросы внешних корпоративных клиентов.

Функции службы обслуживания в ресторане холдинга, под которой мы понимаем персонал, который имеет непосредственный контакт с гостями, также контролируется службой обслуживания холдинга через систему стандартов, требований к обучению персонала.

Служба обслуживания предлагает своим клиентам следующие пути решения задач по организации корпоративного питания:

Организация корпоративного питания на этапах:

· разработки технологического проекта предприятия питания на стадии проектировки здания/помещения и осуществление авторского надзора за его реализацией;

· организации комплекса корпоративного питания в готовых помещениях, включая поставку, монтаж и запуск необходимого технологического оборудования, а также получение в государственных органах всей разрешительной документации;

· реорганизации работы действующего предприятия общественного питания.

· Организация ресторанного обслуживания по специальному меню для руководства компании и представительских целей.

Организация и приготовление завтраков и ужинов, работы кафе и баров, столов заказов полуфабрикатов, тортов и выпечки, доставки мини-обедов (сэндвичей, соков и т.д.) на рабочие места сотрудников.

Реализация широкого спектра услуг по организации корпоративных и частных мероприятий в компании «Рестория», включает:

· организацию выездного банкетного обслуживания;

· организацию буфета на конференции, выставке или презентации;

· организацию банкетов, фуршетов, коктейлей, приемов;

· организацию завтраков, кофе-брейков, обедов, ужинов;

· обслуживание мероприятий на открытом воздухе (пикников, барбекю);

· организацию детских праздников;

· подбор и аренду зала, теплохода, открытой площадки;

· транспортные услуги для гостей, грузовые перевозки;

· дизайн-оформление столов и места проведения мероприятия;

· приглашение музыкантов, ди-джеев, артистов, ведущих, караоке;

· организацию развлечений (спортивных игр, творческих соревнований, викторин, шоу);

· аренду дополнительного оборудования (лодок, киноэкранов, спортинвентаря, тентов).

Абсолютно ясно, что любое предприятие, работающее в сфере услуг, сервис-ориентировано -- будь то гипермаркет, АЗС, крупный банк, кафе или элитный ресторан. Для потребителей, клиентов таких предприятий, имеют значение несколько факторов: уровень цен, качество + ассортимент товаров, расположение предприятия, имидж и качество сервисного обслуживания.

Последнее выходит на первое место, оставляя далеко позади все другие факторы. Именно поэтому вопрос управления сервисом становится все актуальнее, а над внедрением систем сервис_менеджмента -- регулярных систем обеспечения качественного обслуживания клиентов -- задумывается все больше и больше руководителей.

Общепринятое определение сервис_менеджмента -- обеспечение качественного обслуживания на систематической основе, включающее постановку целей и задач, планирование комплекса мероприятий для их достижения, планирование ресурсов, контроль, ревизию и т.п. В комплекс мероприятий по обеспечению качества обслуживания входят внедрение стандартов обслуживания, аттестация и контроль, регулярное обучение персонала, его мотивация, управление корпоративной культурой и внутренний PR высококлассного сервиса. Главным агентом внедрения программ по обеспечению качественного обслуживания покупателей на систематической основе на предприятии, как правило, является человек или группа людей, в чьи обязанности входят создание и поддержка всех компонентов системы сервис-менеджмента.

Значимость сервиса в процессе принятия решения клиентом о выборе предприятия, к которому он обращается, зависит от типа предлагаемого товара (в заведении с высокой кухней гость требует к себе особого внимания) и социального статуса самого гостя. Но, кроме актуальности системы управления сервисом в контексте привлечения и удержания клиентов, есть еще два аспекта: такая система является необходимым инструментом управления бизнес-процессами (в частности, сервисом) в сетях, где в результате роста количества линейных подразделений снижается общая конролируемость деятельности. А также подобная система является отличным инструментом контроля для концепций, продающихся по франшизе.

Основа системы сервис_менеджмента -- это четкие, понятные, прозрачные стандарты обслуживания. В идеале они должны создаваться на этапе планирования деятельности ресторана, присутствовать как в сетевых, так и самостоятельных заведениях. В основном управляющие ресторанами сталкиваются с тем, что стандарты обслуживания возникают тогда, когда уже создана сеть ресторанов. Причем для компаний -- это скорее способ совершенствования либо же инструмент контроля франчайзера над франчайзи. На большинстве предприятий общественного питания стандарты обслуживания, к сожалению, вообще не прописаны. А ведь если следовать стандартной схеме создания ресторана, это должно быть сделано еще на этапе планирования. То есть после разработки концепции и бизнес-плана должны быть описаны так называемые бизнес-процессы, в которых содержатся и стандарты обслуживания персонала. Если выполнить это заранее, работа намного упростится.

У большинства же российских заведений для отладки всех процессов принято приглашать на ключевые должности специалистов, которые благодаря своему опыту могут обеспечить выполнение и отработку определенных стандартов в заведении. Естественно, чаще всего стандарты, которые внедряются ключевыми менеджерами, напрямую зависят от предыдущего опыта работы.

Аттестация и контроль - составляющие системы сервис-менеджмента, о которых традиционно известно несколько больше, чем, например, о стандартах. Контроль за выполнением стандартов обслуживания в ресторане выполняется преимущественно ответственными менеджерами или же администраторами.

Считается, что последние лучше разбираются в ситуации, так как имели возможность полностью изучить корпоративные стандарты, пребывая «внутри» системы. На то, кем именно должен производиться контроль, компании имеют разные взгляды.

В контроле уровня обслуживания ресторана европейские страны сегодня редко опираются только на собственные оценки, а все чаще обращаются к аутсорсингу. Внутренние оценки, как правило, сложно использовать при аргументации действий менеджеров, их не воспринимает адекватно персонал, качество подвергается сомнению. По этой причине программы часто закрываются, ведь происходит демотивация персонала.

Оценки непрофессионалов не вызывают доверия и не могут быть использованы по назначению. Нередко компании не знают, как правильно использовать оценочную информацию. При оценке сервиса ресторанов происходит ряд типичных ошибок: оцениваются не те аспекты, которые важны, информация используется как кнут, что приводит к ухудшению имиджа программы, в результате воспринимающейся как неправильная, нечестная и демотивирующая. А ведь главная цель при внедрении стандартов сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы выполнять их, т.е. результаты контроля выполнения стандартов интегрируются в системы мотивации.

В создании сервисориентированной атмосферы в ресторане важна комплексная работа, и применение программ «таинственный покупатель» -- это замечательный инструмент, который может указать, какие моменты были упущены при стандартизации. Это оценка восприятия гостем ресторана, но она не является исчерпывающей по всем направлениям, а скорее оценкой того, что может стать риском в дальнейшем.

Ряд специалистов ресторанного бизнеса считают, что оценивать выполнение стандартов рестораном можно силами компании, а можно отдавать эту функцию на аутсорсинг, что выгоднее с финансовой точки зрения, чем подготовка и содержание специально обученного человека в штате HR-отдела.

Всеми вопросами кадров, уровнем их подготовки, психологическим состоянием и вопросами контроля качества предоставляемых услуг в компании должен заниматься отдельный, специально подготовленный человек. Чаще всего у нас пока этим все еще занимаются директора. Хотя многие специалисты ресторанного бизнеса не уверены в эффективности передачи полномочий контроля за качеством предоставляемых услуг специалисту со стороны, но в разработке и проведении необходимых тренингов и регулярной аттестации персонала такой профессионал сделает больше, лучше, сработает объективнее и результативнее. Мониторинг выполнения стандартов в TGI Fridays проводят менеджеры ресторанов, это их постоянная работа с утра и до закрытия. Отдавать посторонней компании постоянный мониторинг стандартов означает, что кто-то из этой компании должен пройти весь путь развития -- от официанта до директора.

Никто посторонний не сможет «мониторить» ресторан, причина этого одна - стандартов слишком много. Только внутри сети лучше всего разбираются в том, как должен работать TGI Fridays на самом деле [32].

Глава 2. Анализ деятельности службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

2.1 Комплексная характеристика ресторанного холдинга «Рестория»

Сеть ресторанов «Рестория» входит в состав холдинга «Опти Олд». Основное направление деятельности холдинга "Опти Олд" - дистрибьюция продуктов питания и напитков.

Сеть ресторанов ООО "Рестория" управляет ресторанами "Кукарача", «У Ханумы», "У Швейка", "Хуторок", спорт-барами "Крылья" и "Арена", кондитерской "Женевьева", кафе "Кука-фуд".

История холдинга «Рестория» насчитывает 10 лет. При этом холдинг входит в состав компании «Опти-Олд», являясь ее дочерней компанией.

Если исходить из того, что в 1994 году в г. Самара Александр Терентьев организовал компанию по оптовой торговле продуктами питания (предшественницу нынешней компании «Опти-Олд»), идея зарождения ресторанного бизнеса в структуре компании «Опти-Олд» была заложена еще в те далекие времена.

Примерно в то же время, Александру Терентьеву было предоставлено под строительство кафе, которое вскоре обрело название «Рафаэлло» и стало популярным местом в городе, а также положило начало сети ресторанов Компании «Опти Олд». Следующим ресторанным проектом стал ресторан-бистро «Грильмастер» - представитель немецкой сети ресторанов быстрого питания. Продукты для обеспечения стандартного меню сетевого ресторана поступали исключительно из Германии, по большей части это были замороженные полуфабрикаты, для хранения которых необходимы специально оборудованные морозильные камеры, доставка и т.д.

Именно для организации такой новой схемы работы и была основана Компания «Опти Олд», в названии которой заложен смысл, заключающийся в словосочетании «оптимальное из прошлого», что подразумевает в основе работы все положительное, что наработал мировой бизнес на практике за прошлые годы, лишь адаптированное к современным условиям. Для нового направления в компании были построены холодильные склады, создан парк грузовиков с холодильными установками.

В настоящее же время в холдинг «Опти Олд» входят несколько самостоятельных компаний. 2 крупнейшие - это ресторанный холдинг «Рестория» и собственно компания «Опти Олд», численность которой превышает 200 человек.

В начале своего развития холдинг, объединяющий несколько разнонаправленных структур, был единым целым и развивался силами одного коллектива. К настоящему же времени все компании настолько развились, что на их благо трудятся несколько самостоятельных коллективов, каждый в своем офисе на своей территории, которые находятся в собственности холдинга.

В результате всех изменений компания приобрела свой настоящий облик и сумела занять лидирующие позиции на рынке продуктов питания и ресторанного бизнеса Самары и регионов России.

Бизнес компании «Опти Олд» сегодня - это:

· продажа в розницу и оптом более 2000 наименований продукции: отечественного, лицензионного и импортного пива, соков ведущих производителей, слабоалкогольных коктейлей, минеральной воды, морепродуктов, пресервов, замороженной продукции, овощных и фруктовых консервов, снэков и других продуктов питания;

· поставщик крупнейших местных и национальных розничных сетей, большинства заведений канала on-trade и торговых точек off-trade;

· индивидуальный подход к каждому клиенту, с использованием гибкой ценовой и кредитной политики;

· один из крупнейших супермаркетов в области - универсам «Приволжский» с его торговыми залами, складами и офисом. Универсам «Приволжский» - это первый магазин сети «Союз Пяти», соучредителем которой является компания «Опти Олд». После реконструкции его торговая площадь составила более 2000 м2. В настоящее время в составе сети 2 супермаркета класса А, к концу 2006 года планируется увеличить их число до 5.

Ресторанный холдинг «Рестория» - это сеть ресторанов и кафе («Кукарача», «Крылья», «У Швейка», «Женевьева», «У Ханумы», «Чешский Пивовар», «Отдых», «Хуторок», «Мама миа», «Хотей»).

Структура холдинга представлена на схеме 1 Приложения.

12-летний опыт работы сделал компанию известной не только в Самарской области, но и по всей России, а усилия по развитию своих партнеров по бизнесу позволяют удерживать завоеванные годами сильнейшие позиции на рынке продуктов питания.

Традиции компании создают корпоративную культуру со своими внутренним этикетом и историей, результатом которой является высоко мотивированная на успех команда профессионалов, объединенная общими целями.

Ресторанный холдинг "Рестория" был организован 1 сентября 2003 года из лучших ингредиентов, и, главное, с самыми высокими намерениями.
Вначале, 10 лет тому назад, была простая мысль: "А не создать ли нам место, где можно подкрепиться?" Дальнейший ход дела укрепил уверенность в правильности этого подхода.

Одно за другим открываются новые заведения, и каждое по особому рецепту.

- февраль 2006 г. - открытие ретро-ресторана "Волга"

- 2005 г. - пиццерия «Мама Миа» и суши-бар «Хотей»

- 2004 г. - летний ресторан «Отдых», пивоварня-ресторан «Чешский Пивовар»

- 2003 г. - спорт-бар "Арена", ресторан "Хуторок"

- 2001 г. - ресторан "У Ханумы", спорт-бар "Крылья"

- 2000 г. - кафе-бар "У Швейка"

- 1998 г. - ресторан "Кукарача"

- 1997 г. - швейцарская кондитерская "Женевьева".

Холдинг "Рестория" поспел вовремя - ситуация созрела. На рынке кипят страсти, спрос близится к насыщению. Ресторанный бизнес в Самаре сильно меняется, бурлит, растет как на дрожжах. Уже более ста ресторанов конкурируют между собой.

Менеджеры «Рестории» занимаются маркетингом и рекламой, закупками, набором и обучением персонала, строительством, дизайном, организацией праздников. Это команда замечательных людей и настоящих профессионалов.

Организационная структура ресторанов построена по одной схеме и представляет собой функциональную структуру (Схема 2. Приложения)

Холдинг «Рестория» является закрытым акционерным обществом, в котором по 50 % акций принадлежат частным лицам. Деятельность холдинга «Рестория» основана на Федеральном Законе «Об акционерных обществах».

2.2 Особенности организации и функционирования службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

1. Первая особенность обслуживания в сети ресторанов холдинга - это бонусная система. Получить карту «РЕСТОМАНИЯ» может любой гость после заполнения гостевой анкеты в любом заведении ресторанного холдинга «Рестория». Накопление бонуса происходит только при наличии карты и по факту оплаты счета. Информацию о накопленном бонусе можно получить при наличии карты в любом заведении ресторанного холдинга Рестория. Накопленный бонус не переводится в наличные.

Бонус, накопленный посетителем, можно использовать, оплачивая счета в каждом из наших заведений. Если посетитель ресторанов холдинга хочет использовать бонус для оплаты, то он может:

· предъявить карту официанту при оплате счета;

· уточнить размер бонуса на счете;

· сообщить сумму, которую он хочет снять с карты для оплаты счета.

Можно оплачивать бонусом свой счет полностью или частично. Начисление 10% бонуса на бонусную карту производится только на ту сумму счета, которая была оплачена денежными средствами (наличными или безналичными) и (или) бонусом.

Если производится частичная оплата счета бонусом, то остальная сумма должна быть оплачена денежными средствами - наличными или безналичными. Начисление бонуса на счет производится на следующий день.

Ресторанный холдинг Рестория оставляет за собой право прекратить действие бонусной системы, о чем своевременно оповестит клиента. В этом случае можно использовать накопленный бонус в течение трех месяцев со дня закрытия программы.

2. Важная отличительная особенность обслуживания в холдинге - следование потребностям потенциальных клиентов.

Ретро-стиль, особенно модный и перспективный на сегодняшний день, обрел яркие очертания в новом проекте ресторанного холдинга "Рестория". А его президент и идейный вдохновитель Александр Терентьев, как всегда, оказался на гребне новой и модной сегодня волны ресторанного бизнеса.

Стильные интерьерные решения залов с элементами стиля хайтек, стали темой оживленного обсуждения присутствующими. Переходя из зала в зал, в зону бара или к "танкам" с живым пивом "Дукат", гости подмечают, что ресторан удачно сочетает в себе черты хорошо забытого старого и приметы нового времени. И в этом особое очарование ресторана, его перспективность.

Щедро сервированные столы, уставленные изысканными блюдами с бужениной, мясным ассорти собственного приготовления, знаменитыми котлетами по-киевски, ароматной говядиной на гриле и, конечно же, суши-ассорти "Волга", порадуют истинных гурманов. Шеф-повар ресторана Валерий Мотрук обещает, что два направления кухни ретро-ресторана «Волга» по-настоящему будут радовать гурманов как различными направлениями советской кухни, так и столь популярной сегодня азиатской. Хочется заметить, что такой симбиоз двух абсолютно разных направлений также придает неповторимый колорит "Волге" и является особенностью обслуживания.

Ретро-стиль, особенно модный и перспективный на сегодняшний день, обрел яркие очертания в новом проекте ресторанного холдинга "Рестория". А его президент и идейный вдохновитель Александр Терентьев, как всегда, оказался на гребне новой и модной сегодня волны ресторанного бизнеса.

Если учесть, что ретро-рестораны сейчас являются действительно модными и более чем востребованными на рынке ресторанов, можно смело утверждать, что дух романтики прошлого в сочетании с элементами последних тенденций обязательно привлечет в "Волгу" ценителей хорошей кухни, качественного отдыха и "живого" чешского пива.

Именно это в сочетании с популярной сегодня музыкой в стиле ретро, которая звучит со сцены в исполнении ВИА "Волга" каждый вечер, с идеальным местоположением ресторана вблизи набережной, обещает сделать ресторан тем самым местом, куда будут приходить не столько ностальгировать, сколько творить новую ретро-реальность. На сегодняшний день "Волга" является неповторимым и уникальным рестораном, аналога которому в Самаре пока нет.

У ресторана "Волга" действительно большое будущее, потому что "все ретро у нас еще впереди.

3. Третья особенность в обслуживании - национальная тематика. Сюда можно отнести ресторан «У Ханумы», «Кукарача» и «Хуторок». Кухня и интерьер ресторанов соответствуют их тематике.

Ресторан «У Ханумы» - островок старой, доброй, веселой Грузии с отменной кухней. Знаменитые "Хачапури", "Хинкали", "Сациви" и все остальные, столь любимые с незапамятных времен кушанья, здесь подаются с момента открытия, 27 июля 2001 года, и всегда в наилучшем виде.

В ресторане в полной мере можно оценить знаменитое кавказское гостеприимство, по-домашнему посидеть с друзьями с лучшим грузинским вином, понаблюдать, как в камине жарится выбранное Вами мясное блюдо, потом со смаком насытиться вкуснейшей едой и общением, а также послушать живую музыку. В летнее время работает открытая площадка. Есть сауна. Кстати, ресторан с блеском обслуживает выездные мероприятия и принимает банкеты. Среди гостей, воспользовавшихся этой услугой, недовольных не бывает, зато следуют рекомендации друзьям и знакомым. Каждый день в ресторане играет и поет грузинский квартет.

Ресторан мексиканской кухни «Кукарача» («La Cucaracha») -это лучшие блюда мексиканской кухни, живая латиноамериканская музыка, таинственная и приятная атмосфера залов, бильярдный зал, искрометная танцевально-развлекательная программа.

Днем "Кукарача" необычайно уютное, прохладное и гостеприимное место для желающих вкусно пообедать и набраться сил для продолжения насыщенного дня. Шеф-повар ресторана, Хуан Карлос, латиноамериканец по происхождению, поразит ваше воображение восхитительными блюдами зажигательной мексиканской кухни. В «Кукараче» всегда можно попробовать легкие салаты с овощами, кактусами, креветками и семгой, горячее с острыми соусами и приправами, необычные десерты, ароматный кофе, освежающие коктейли и отличное пиво. Вечером к прекрасной кухне добавляется танцевальная программа с латиноамериканской музыкой.

В 2003 году коллектив ресторана «Кукарача» занял первое место на конкурсе барменов и был официально признан лучшей командой «Baccardi».

Ресторан украинской кухни «Хуторок» - основан 20 декабря 2003 года. Интерьер заведения стилизован под настоящую хату - натуральное дерево, роспись стен, беленая печка, озеро и мельница создают национальный колорит.

Шеф-повар, Валерий Киевский, прибывший из Киева, в праве гордиться настоящим борщом с галушками, варениками и прочими, не менее вкусными, традиционными блюдами украинской кухни. Общая численность персонала, создающего комфортные условия для посетителей, составляет 40 человек. Ресторан рассчитан на 90 посадочных мест.

«Хуторок», несмотря на свой молодой возраст, уже успел полюбиться не только жителям Самары, но и многочисленным туристам, нередко заезжающим отведать оригинальных блюд, да и просто окунуться в атмосферу благожелательности и веселья. Тем более что по вечерам ресторан наполняется звучанием гармошки и пением народных песен - специально для этого в «Хуторке» работает ансамбль «Хмель».

Ресторанная сеть холдинга Рестория относится к ресторанам среднего ценового диапазона, отличается большим ассортиментом национальных блюд. Система обслуживания в сети направлена на удовлетворение потребностей и вкусов различных посетителей, отличающихся достатком и вкусовыми пристрастиями.

На поддержание высокого уровня обслуживания в сети ресторанов холдинга «Рестория» направлена стратегия руководства в области обучения персонала, качества обслуживания.

Необходимо отметить еще одну отличительную черту обслуживания в сети ресторанов «Рестория» - это развитие кейтеринговой службы.

Как было сказано выше компания «Рестория» одна из ведущих самарских компаний, успешно работает на рынке общественного питания с 1995 года. В состав холдинга входят рестораны, кафе, кейтеринговая служба, cпециализирующаяся на услугах по организации корпоративного питания и выездного обслуживания. Компания «Рестория» ежедневно обслуживает несколько сот клиентов.

Сочетание высокого качества организации корпоративного питания, современного сервиса и технологий международного уровня, выездного ресторанного обслуживания, возможности широкого выбора отечественных и национальных блюд с постоянно меняющимся ассортиментом и грамотный менеджмент создали Компании «Рестория» репутацию надежного партнера.

«Рестория» старается максимально удовлетворить любые потребности своих клиентов в сфере организации корпоративного питания, а также банкетного выездного обслуживания. Это достигается путем реализации следующих принципов:

· Высокое качество обслуживания клиента по разумной цене

· Комплексный подход к организации корпоративного питания

· Выездное ресторанное обслуживание

· Высокий уровень сервиса и профессиональная команда

· Индивидуальный подход к каждому клиенту

Кроме того, сотрудники компании с удовольствием помогают клиентам в организации любых корпоративных мероприятий. Солидный опыт в ресторанном бизнесе и в сфере банкетных услуг, связи с надежными поставщиками и подрядчиками, большой выбор программ питания и обслуживания, хороший вкус и безупречный сервис европейского уровня, безусловно являются отличительной чертой фирменного обслуживания в сети общественного питания холдинга «Рестория».

Гарантом отличного сервиса сети общественного питания холдинга «Рестория» являются:

· Высокий профессионализм сотрудников, тщательное планирование и организация всего комплекса работ с постоянным контролем процесса на каждом этапе.

· Соблюдение всех современных технологических норм приготовления блюд и санитарно-гигиенических норм в сфере общественного питания.

· Использование только сертифицированных продуктов питания и постоянный контроль качества приготовления блюд.

· Современный сервис, ориентированный на международные стандарты обслуживания.

· Индивидуальный подход к каждому клиенту и формирование долгосрочных партнерских отношений.

· Быстрое реагирование на запросы клиентов.

Все это выгодно отличает сеть общественного питания холдинга «Рестория» от многих конкурентов. К тому же многолетний опыт управления крупными комплексами корпоративного питания позволяет компании с уверенностью браться за новые проекты, быстро мобилизовать необходимые ресурсы и находить для своих клиентов и партнеров оптимальные взаимовыгодные решения.

При этом необходимо отметить, система обслуживания на уровне ресторанов холдинга «Рестория» часто страдает от несвоевременной поставки продуктов и напитков. Это связано с типичными недостатками холдинговых структур, их достаточно низкой управляемостью, дублируемостью ряда функций, большим объемом повторного документооборота. Иногда причина беспорядка может заключаться в отставании информационного развития холдинга от его компьютерного оснащения. Компьютеры закуплены, подключены к локальной сети, но система организации обслуживания ресторанов по заявкам оставляет желать лучшего. Заявки иногда выполняются с опозданием, теряются, вместо необходимого набора продуктов и напитков присылаются другие, или для другого ресторана. В результате вырастают трансакционные издержки, характерные для холдинговых структур.

Поэтому мы считаем, что в качестве основного направления совершенствования системы обслуживания сети предприятий общественного питания холдинга «Рестория» необходимо внедрение единой информационной системы документооборота и обработки заявок от ресторана, т.е. внедрение службы информационной поддержки.

Добиться успеха в ресторанном бизнесе и индустрии развлечений с каждым годом все сложнее: конкуренция растет, а потребители становятся все более искушенными и требовательными! Поэтому для того чтобы ресторан, клуб или развлекательный центр стали прибыльным бизнесом, на сегодняшний день нужно соблюсти множество условий. И главные из них -- отличный сервис, простая и удобная схема бухгалтерского учета, пресечение злоупотреблений персонала и жесткий контроль за каждым участком производства. Это те «четыре кита», на которых строится успех. Практика показывает, что выполнить все перечисленные задачи можно только с помощью надежной системы автоматизации -- это тот самый «пятый элемент», без которого эффективный бизнес в сфере индустрии развлечений невозможен в принципе.

Вопрос о том, устанавливать систему автоматизации или нет, уже давно не возникает. Около 90 % открывающихся сегодня заведений изначально ставят систему, а мест, где все еще пробивают чеки на обычных кассах и ведут бумажный учет, осталось крайне мало. Дело в том, что такое ведение бизнеса бьет по интересам самих владельцев заведений, ведь в этом случае из-за недостаточного контроля персонала они теряют от 40 до 70 % выручки! На сегодняшний день главный вопрос - не необходимость установки системы автоматизации, а выбор того или иного предложения на рынке. Известно, что внедрение автоматизированной системы управления предприятием класса ERP требует очень больших временных и финансовых затрат. Сложность задачи, требования к квалификации команды, административные и другие факторы делают риски проектов такого масштаба чрезвычайно высокими.

Для динамично развивающегося предприятия единое информационное пространство - необходимое условие эффективного функционирования. Недопустимо, когда одни и те же данные хранятся и используются разными службами отдельно, когда из-за ошибок и рассогласований данных принимаются неверные управленческие решения, когда важнейшая оперативная информация доходит до руководства с многодневным опозданием.

Глава 3. Основные направления совершенствования деятельности службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория»

В настоящее время в холдинговых структурах распространяются более осмысленные подходы к информатизации: комплексные системы автоматизации управления, ERP, CRM, SCM и т.д. К сожалению, и эти средства не становятся панацеей. Системы внедряются в разное время, на разных платформах, охватывая разные слои функциональности. В итоге разные системы, как и разные структуры холдинга, выдают свою картину состояния дел. Так, на новом витке развития холдинга и его структуры руководитель обнаруживает прежнюю неразбериху и несогласованность информации. И тогда возможны несколько решений.

Во-первых, можно удалить все системы, кроме одной -- самой мощной и, как правило, одной из самых модных. Такой подход особенно охотно применяют в тех случаях, когда планируется повысить капитализацию предприятия, подготовить его к продаже или к приходу зарубежных инвесторов. Естественно, что при всём этом часто выбирают западную систему ERP-класса, невзирая на расходы и на сложность проекта внедрения. Дороговизна и сложность в таких случаях обусловлены необходимостью автоматизировать основные бизнес-процессы сверху донизу, более того, охватить системой целую группу предприятий. Еще один мотив, зачастую, основной, -- получить «пропуск» в своего рода элитарный клуб владельцев известных систем.

Второй подход -- интеграционное решение. Сегодня на рынке представлено много готового интеграционного программного обеспечения (ПО). По большей части, тоже зарубежного производства. Интеграционное решение позволяет оставить в работе существующие системы, обеспечив их связь и взаимодействие. При этом по сложности и стоимости интеграционный подход не уступает внедрению полноценной ERP-системы.

При этом необходимо остановиться на третьем, пока еще менее известном подходе -- системе информационного обслуживания. Данный подход можно также рассматривать как разновидность интеграционного подхода, его, так сказать, облегченный вариант, который позволяет более взвешенно и осмысленно подготовиться к проекту реальной интеграции или внедрению единой корпоративной системы управления [34].

В идеологии системы информационного обслуживания не обязательно ждать, пока организация и тем более холдинговая структура будет полностью охвачена комплексной системой или интеграционным решением. Актуальность, достоверность и своевременность информации для руководителя достигается гораздо быстрее и гораздо меньшей ценой. При этом система информационного обслуживания не отменяет необходимость комплексной автоматизации. Она позволяет более четко выявить реальные требования к номенклатуре и интеграции ПО, сделать процесс автоматизации управляемым, сформировать и формализовать требования руководства к информационным фондам.

Система информационного обслуживания включает в себя компактную группу IT-специалистов и специальное программное обеспечение. Сотрудники информационной службы, с одной стороны, должны хорошо понимать потребности руководителей и аналитиков, с другой стороны, глубоко разбираться в природе данных, которые поступают в систему. Соответствующие программные модули обеспечивают загрузку, обработку, рубрикацию, хранение, анализ и представление информации пользователям в в наибольшей мереудобном и доступном виде.

Система информационного обслуживания предназначена для работы в условиях, когда бизнес автоматизирован частично, имеется много разнородных подсистем, информация поступает в центральный офис в разных форматах, а иногда просто на бумаге.

Задача системы информационного обслуживания заключается в том, чтобы принимать, обрабатывать и предоставлять пользователям любые полезные данные: внешние и внутренние, плановые и фактические, стоимостные и натуральные, стандартные и слабо формализованные.

В нашем случае в структуре холдинга появится еще один отдел, который будет обслуживать информационную систему холдинга, которая координирует всю работу холдинга, исключает дублирование.

При этом сократиться время приема заказов от менеджеров ресторанов, исчезнет «человеческий фактор», приводящий к ошибкам при передаче заявок от ресторанов, формировании заказов, в итоге снизятся трансакционные издержки, которые влияют в итоге на прибыль.

После предварительной настройки и при участии группы обученных специалистов система работает практически с любым источником информации, будь то бухгалтерская программа или отраслевая статистическая сводка.

Первый шаг в работе службы информационной поддержки -- анализ информационных потребностей пользователей-абонентов. Ни для кого не секрет, что, принимая решение о внедрении большой информационной системы, руководители точно не знают, какая именно информация им потребуется. Аналитики, специалисты организации, в свою очередь, ориентируются на запросы руководства, хотя, конечно, могут иметь и собственное мнение по ряду специальных вопросов. Задача службы информационной поддержки в том, чтобы выявить основные требования к информации и, в особенности, те потребности, которые потребуют регулярного пополнения информационных фондов (Рис.2 Приложения).

Следующий шаг -- поиск и верификация источников данных. Здесь многое будет зависеть от масштабов и специфики организации. Для производственной группы могут преобладать внутренние потоки данных, сведения о работе подразделений, учетная информация. Для финансовой или инвестиционной структуры не менее важны внешние источники: отраслевые, общефедеральные, международные. Служба информационной поддержки должна составить своего рода карту источников данных, определить условия работы с каждым типом источника. В одних случаях потребуется заключить договора с внешними поставщиками информации, в других -- мобилизовать собственные структурные подразделения и подотчетные структуры. Для каждого типа источников нужно установить регламент, где будет определена периодичность, форма, качество и другие характеристики предоставляемых данных. Таким образом, информационная служба не просто собирает и обрабатывает данные. Она формирует и поддерживает единые корпоративные стандарты и правила работы с информацией.

Далее, получив данные, необходимо сформировать структуры хранения для различных типов информации. За продуманной структурой хранения стоит большая работа по анализу и рубрикации, которая требует от специалистов хорошего знания предметной области, четких представлений о назначении данных и, само собой, владения техническими приемами обработки информации. Загрузка из внешних источников производится автоматически. Специалисты должны выполнять мониторинг результатов автоматической загрузки плоских файлов и баз данных, а при необходимости выполнять сканирование полученных документов и ручной ввод из неоцифрованных источников.

Такой подход позволяет обеспечить доступ к корпоративному хранилищу из любой точки с качественным подключением к сети Интернет или Интранет. При этом система в обязательном порядке производит аутентификацию пользователя.

Система информационного обслуживания, несмотря на стандартные средства отображения данных, обеспечивает каждому пользователю персонифицированное рабочее место, сохраняет его индивидуальные настройки и запросы к информационным ресурсам. Все эти индивидуальные особенности, в свою очередь, становятся важным источником информации для службы информационной поддержки, которая в дальнейшем учитывает требования и привычки пользователя в процессе пополнения и развития хранилища (Рис.3. Приложения).

К регулярным обязанностям службы информационного обслуживания относятся функции мониторинга запросов пользователей, в которые входят:

· анализ потребностей абонентов в информации;

· администрирование и контроль работы абонентов;

· управление правами абонентов;

· сбор статистики и анализ использования абонентами информационных ресурсов системы.

По мере того как у пользователей появляются новые требования к содержанию и структуре информации, эти требования учитываются специалистами информационной службы при отборе источников и наполнении хранилища данных.

Постоянный поиск и проверка источников, как во внешнем мире, так и внутри организации, должны обеспечить высокое качество информации, поставляемой для аналитиков и руководства, избежать избыточной и противоречивой информации в хранилище, избавиться от «мусора» в отчетах.

В идеале единый информационный фонд содержит целостную систему знаний организации. Его создание обеспечивает отчуждение в пользу организации опыта аналитиков и экспертов, снижение рисков зависимости от отдельных специалистов. Закрепление знаний организации, обеспечение унифицированных правил владения и использования информационных ресурсов формирует своего рода «память» организации, сложный, но управляемый фонд накопленного опыта.

По мере развития организации или отдельных направлений ее деятельности состав и объем показателей изменяется. Поэтому система информационного обслуживания в идеале должна обеспечить гибкость и возможность практически неограниченного расширения по составу и объему.

Система информационного обслуживания дает руководителю возможность лично запрашивать информацию из системы. С таким инструментом руководителю не нужно каждый раз обращаться в службу автоматизации или в профильный департамент, чтобы найти нужный показатель или посмотреть график за отчетный (или произвольный) период. Он может самостоятельно указать начальную и конечную дату выборки, ограничить запрос в наибольшей мереважными показателями или, напротив, захватить более глубокую аналитику.Здесь же руководитель найдет первичные документы или отчеты, а если окажется, что их в системе пока нет, достаточно дать задание специалисту информационной службы, чтобы впредь данный раздел всегда включал соответствующие материалы. Режим конкурентной работы и механизмы контроля целостности данных позволяют ИТ-специалисту (администратору) сразу выполнить задание и результаты будут доступны пользователю уже в текущем сеансе работы.

Поэтому в качестве совершенствования деятельности службы обслуживания ресторанного холдинга «Рестория», для снижения трансакционных издержек и улучшения работы снабжения ресторанов, мы предлагаем организовать в холдинге отдел информационного обслуживания и совершенствовать систему информационного обслуживания в соответствии с требованиями международных стандартов.

Новая реорганизованная структура управления холдинга представлена на схеме 3. Приложения.

Предприятия общественного питания большинства российских регионов, как правило, вынуждены открываться и функционировать, используя только местные трудовые ресурсы. Первоначально они не особенно отличались друг от друга разнообразием кухни или менеджментом. В последующем региональный ресторанный бизнес, оставаясь областью, привлекательной для вложения средств, пополнился значительным количеством предприятий, что привело к росту конкуренции. Необходимость выживания в конкурентной борьбе и потребность в завоевании или сохранении прочных позиций поставили перед рестораторами задачу поиска новых маркетинговых решений и направлений, нацеленных на создание ресторанов экзотической кухни, быстрого обслуживания, оригинальных концепций. По этому пути пошел и ресторанный холдинг «Рестория».

Понятно, что такое развитие бизнеса объективно требовало от владельцев привлечения более подготовленных кадров. Во всем мире цивилизованные способы решения задач поиска и подбора кадров, как правило, связаны с взаимодействием с такими структурами, как рекрутинговые (кадровые) агентства. Еще в ходе становления ресторанного бизнеса произошли благоприятные изменения на рынке рекрутинговых услуг появились специализированные агентства по подбору персонала для ресторанного и гостиничного бизнеса, чьи услуги облегчают жизнь многим рестораторам. Единственным фактором, сдерживающим налаживание активного взаимодействия между региональным ресторанным бизнесом и столичным рекрутментом, сегодня является отсутствие у первых информации о возможностях рекрутеров и прямых контактов с ними. Положительные сдвиги в этом вопросе, которые продолжают поступательно развиваться, стали возможны благодаря появлению специализированных изданий по ресторанной проблематике и интенсивному развитию интернет-технологий. При этом путь подбора персонала через рекрутинговые агентства достаточно дорог и малоприемлем для региональных ресторанов.

Особенности регионального спроса на персонал связаны с теми задачами, которые необходимо решить предпринимателям ресторанного бизнеса. Одна из типичных задач, которая сегодня стоит перед рестораторами в регионах, - постановка работы кухни: составление нового меню, включение в меню блюд экзотической кухни, обновление ассортимента, обучение персонала. Другой важной задачей для рестораторов является постановка работы зала. Это выражается в стремлении повысить уровень сервиса, обучить персонал современным технологиям обслуживания гостей и технике продаж блюд и напитков в зале. Решение этих задач является важным и для ресторанного холдинга «Рестория». Скорее, главной целью является обучение и подготовка местного персонала. Поэтому к претендентам предъявляется требование - быть не только мастерами своего дела, но и обладать навыками супервайзера. Для решения этих задач управляющие холдинга «Рестория» готовы приглашать группы высококвалифицированных специалистов для обучения персонала на рабочих местах. Это и шеф-повара, и повара, и управляющие, и менеджеры, и сомелье, и кондитеры, которые будут обучать персонал на местах. Также растет спрос на команды специалистов по открытию ресторанов экзотической кухни. Как правило, в нее входит шеф-повар, управляющий (менеджер), дизайнер. Такая команда поможет с обучением персонала ресторана национальной кухни.

Поэтому в качестве совершенствования деятельности службы обслуживания любого ресторана холдинга «Рестория», для повышения конкурентоспособности и улучшения работы службы обслуживания ресторана холдинга «Рестория», повышения качества сервиса мы предлагаем совершенствовать деятельность отдела по работе персонала и приглашать группы высококвалифицированных специалистов для обучения персонала на рабочих местах.

Заключение

В настоящее время общественное питание страны, как и другие отрасли народного хозяйства, переживает существенные изменения, связанные с переходом к рыночным отношениям. Наблюдается огромный рост оборота в сфере общественного питания.

Сети в ресторанном бизнесе давно завоевали ведущие позиции в ресторанном бизнесе многих стран. Пришли ресторанные сети и в Самару.

В Самаре ресторанные сети представлены тремя торговыми марками. Это ресторанный холдинг «Рестория», «Ростик, с», «У Палыча».

Сетевые предприятия общественного питания можно разделить на две категории - первую группу составляют объединения, все заведения которых идентичны по оформлению, меню и ценовой политике, а официанты, пройдя единую школу, обслуживают гостей в одинаковых одеждах. Другой вид сетей - это управляющиеся одной компанией заведения, обладающие рядом общих характеристик, однако слишком непохожие друг на друга для того, чтобы случайный посетитель мог предположить, что они стали реализацией идей одного владельца. К таким сетям относится ресторанный холдинг «Рестория», в котором представлены разные предприятия системы общественного питания (от кафе и ресторанов до кондитерских и баров) и разные национальные кухни.

Ресторанный холдинг «Рестория» - это сеть ресторанов и кафе («Кукарача», «Крылья», «У Швейка», «Женевьева», «У Ханумы», «Чешский Пивовар», «Отдых», «Хуторок», «Мама миа», «Хотей»).

Отличительными чертами сервиса сети общественного питания холдинга «Рестория» являются:

· Высокий профессионализм сотрудников, тщательное планирование и организация всего комплекса работ с постоянным контролем процесса на каждом этапе.

· Соблюдение всех современных технологических норм приготовления блюд и санитарно-гигиенических норм в сфере общественного питания.

· Использование только сертифицированных продуктов питания и постоянный контроль качества приготовления блюд.

· Современный сервис, ориентированный на международные стандарты обслуживания.

· Индивидуальный подход к каждому клиенту и формирование долгосрочных партнерских отношений.

· Быстрое реагирование на запросы клиентов.

Все это выгодно отличает сеть общественного питания холдинга «Рестория» от многих конкурентов. К тому же многолетний опыт управления крупными комплексами корпоративного питания позволяет компании с уверенностью браться за новые проекты, быстро мобилизовать необходимые ресурсы и находить для своих клиентов и партнеров оптимальные взаимовыгодные решения.

При этом холдинговая структура ООО «Рестория» наложила отпечаток на специфику системы службы обслуживания ресторанной сети, вобрав в себя все ее достоинства и недостатки.

Холдинги как прогрессивная форма организации бизнеса, позволяет значительно повысить его устойчивость и конкурентоспособность.

Минусом холдинговых структур является худшая управляемость, что сказалось и на организации службы обслуживания предприятий общественного питания ООО «Рестория», к недостаткам которой можно отнести дублирование функций, которое приводит к увеличению трансакционных издержек.

Необходимо отметить, что система обслуживания на уровне ресторанов холдинга «Рестория» часто страдает от несвоевременной поставки продуктов и напитков. Как было сказано выше, это связано с типичными недостатками холдинговых структур, их достаточно низкой управляемостью, дублируемостью ряда функций, большим объемом повторного документооборота. Иногда причина беспорядка может заключаться в отставании информационного развития холдинга «Рестория» от ее компьютерного оснащения.

Недостатки в работе службы обслуживания определяются в первую очередь «человеческим» фактором, что приводит к росту трансакционных издержек, характерных для холдинговых структур.

Поэтому в качестве основного направления совершенствования системы обслуживания сети предприятий общественного питания холдинга «Рестория» было предложено внедрение единой информационной системы документооборота и обработки заявок от ресторанов, т.е. внедрение службы информационной поддержки, которое приведет к изменению структуры организации холдинга и разработать систему обучения персонала на местах с приглашением специалистов национальных кухонь.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 10 января, 2 февраля 2006 г.). Статья 99. Уставный капитал акционерного общества - СПС «Гарант», 2007.

2. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изм. и доп. от 5 января 2006 г.). - СПС «Гарант», 2007.

3. Закон РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 № 2300-1. - СПС «Гарант», 2007.

4. Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392 "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий". Пункт 1.3 - СПС «Гарант», 2007.

5. Письмо Госкомимущества РФ и ГКАП РФ от 30 апреля 1993 г., 5 мая 1993 г. №АЧ-19/3009, ЛБ/1869 "О порядке взаимодействия Госкомимущества России, комитетов по управлению имуществом и государственных антимонопольных органов России в процессе приватизации государственных предприятий и создании холдинговых компаний" - СПС «Гарант», 2007.

6. Правила бытового обслуживания населения в РФ от 8.06.93 № 536. - СПС «Гарант», 2007.

7. Англо-русский словарь под ред. Дж. Хилтон, В. Байкова. Санкт-Петербург. 1997.

8. Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.

9. Десерт для ресторанов. Часть № 1. Технологии, рецептура, приемы приготовления. - М.: ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Клерин», 2001.

10. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн.: ООО «Новое зание», 2000.

11. Комментарий к Гражданскому кодексу РФ. Часть первая (под ред. проф. Т.Е.Абовой и А.Ю.Кабалкина) - М.: Юрайт-Издат, 2006 - СПС «Гарант», 2007.

12. Комментарий к Гражданскому кодексу РФ (постатейный) (под ред. О.Н. Садикова) - М.: Юридическая фирма Контракт, 2006.

13. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Р.Б.Ноздрёвой-М.: ЮНИТИ,1998.

14. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность Учебное пособие. - Спб: Питер, 2002.

15. Ляпоров В. Продается брэнд. Выбор и оценка франшизы // Бизнес-журнал, 4 декабря 2003.

16. Мотылев В.Е. Финансовый капитал и его организационные формы // Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" - Украина, 6-7 октября 2005.

17. Неудачно инвестировали // Самарское обозрение, 29.08.2004.

18. Никуленкова Т.Т., Лавриненко Ю.И., Ястина Г.М.. Проектирование предприятий общественного питания. Учебник. - М: Колос, 2000.

19. Палли М. 100 идей для достижения превосходства в конкурентной борьбе. - М.: ООО Современные ресторанные и розничные технологии, 1999.

20. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг/ Учебное пособие. - Спб: Питер, 2000.

21. Пикалев А., Маевская А.. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе. - М.: Советский спорт, 2001.

22. Обслуживание на предприятиях общественного питания. - Ростов н/Д: Феникс, 2001,

23. Орловская А. Кулинария Европы для гурманов, - СПб: Невский проспект, 2001.

24. Ридель. Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. - Ростов н/Д: Феникс, 2002.

25. Радченко. Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. - Ростов н/Д: Феникс, 2001.

26. Радченко Л.А. Организация производства на предприятия общественного питания (Серия «Учебники ХХI века») - Ростов/Дон: Изд-во «Феникс», 2000.

27. Телюкина М.В. Комментарий к Федеральному закону Об акционерных обществах (постатейный). - М.:Волтерс Клувер, 2006, Статья 6. Дочерние и зависимые общества - СПС «Гарант», 2007.

28. Федцов В. Г. Культура сервиса Учебное - практическое пособие. - М. 2000.

29. Ценовая политика ресторана. Как заставить клиента заплатить вашу цену. 2-е изд. - М.: ООО «Современные розничные и ресторанные технологии», 2001.

30. Правила оказания услуг в РФ /под ред. Тапейцина А.С. - М., 2001.

31. Управление сервисом как решающий фактор успеха.// Ресторатор, №11, 2005.

32. Управление сервисом как решающий фактор успеха.// Ресторатор, №12, 2005.

33. Эксперт Волга. - № 4 (8) от 27 февраля 2006.

Приложение

Рис. 1. Типичная схема холдинговых структур

Приложение

Приложение

Приложение

Рис. 2.Основные требования к информации

Приложение

Рис. 3. Регламентированное представление данных

Приложение

Заказать работу без рисков и посредников








Хочу скачать данную работу! Нажмите на слово скачать
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
Сколько стоит заказать работу? Бесплатная оценка
Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере
РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга "Рестория".
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
Как правильно написать введение?
Подробней о нашей инструкции по введению
Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
Как правильно написать заключение?
Подробней о нашей инструкции по заключению
Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.
Всё об оформлении списка литературы по ГОСТу Как оформить список литературы по ГОСТу?
Рекомендуем
Учебники по дисциплине: Менеджмент и трудовые отношения







дипломная работа по предмету Менеджмент и трудовые отношения на тему: Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга "Рестория" - понятие и виды, структура и классификация, 2017, 2018-2019 год.



Заказать реферат (курсовую, диплом или отчёт) без рисков, напрямую у автора.

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

Похожие учебники и литература 2019:    Готовые списки литературы по ГОСТ

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент



Скачать работу: Совершенствование деятельности службы обслуживания на примере ресторанного холдинга "Рестория", 2019 г.

Перейти в список рефератов, курсовых, контрольных и дипломов по
         дисциплине Менеджмент и трудовые отношения