-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Рефераты » Текст работы «Стратегическое развитие предприятия»


Стратегическое развитие предприятия

Введение. Глава 1. Основные теоретические аспекты стратегического развития организации.
1.1 Понятие и сущность стратегии развития
1.2 Основные подходы к формированию  и оценке эффективности стратегии развития.
Глава 2. Классификация стратегий развития и особенности их формирования.
2.1 Классификация основных стратегий развития организации.
2.2 Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста.
Заключение. Список литературы.

Дисциплина: Менеджмент и трудовые отношения
Вид работы: курсовая работа
Язык: русский
ВУЗ: -
Дата добавления: 7.06.2015
Размер файла: 84 Kb
Просмотров: 19535
Загрузок: 92

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Стратегическое развитие предприятия (предмет: Менеджмент и трудовые отношения) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.
Приступая к прочтению данного произведения (перемещая полосу прокрутки браузера вниз), Вы соглашаетесь с условиями открытой лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)
.

ВВЕДЕНИЕ
Ещё буквально 5-10 лет назад большинство директоров отечественных предприятий акцентировали свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. При этом сегодня формирование и реализация стартегии развития является неотъемлемым компонентом управления любым современным предприятием.
Актуальность темы  заключается в том, что определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. В настоящее время управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
Сегодня сохранять устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, задействовав которые, можно было бы занять лидирующие позиции на рынке. Точное формулирование стратегических целей, четкое определение своего рынка и отрасли, высокое качество разработки и реализации стратегии становятся важными факторами поддержания конкурентоспособности и достижения лидерства в бизнесе.
Эффективная стратегия развития является залогом успеха компании на рынке. Сегодня основной задачей руководителей становится разработка стратеги развития, позволяющей организации противостоять угрозам внешней среды и снизить вероятность наступления рисков.
Успешная рыночная стратегия позволяет компании не только продавать свои товары или услуги, но также создавать новые продукты и повышать рентабельность. Чтобы достичь своих целей, компании нужно четко представлять себе, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам. Хорошая рыночная стратегия благотворно влияет на всю деятельность компании, включая ее финансовые результаты.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных (по уровню и равнозначности) по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Согласование и координация по времени и ресурсам локальных стратегических целей позволит достичь глобальных целей экономической стратегии – создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.
Необходимо, чтобы выбор стратегии развития компании был продуманным со стороны руководства компании и согласован со всеми подразделениями, а также соответствовал имеющимся в наличии ресурсам. Выбор стратегии необходимо проводить на самых первых этапах начала деятельности компании. В дальнейшем, в зависимости от сделанного выбора стратегии и будет выстраиваться вся инфраструктура компании и ее деятельность.
Проблема совершенствования стратегии раскрыта в работах таких авторов, как: Друкер П.Ф., Екатериновская М.А., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Маркова В.Д., мл. А.А., Стрикленд III А.Дж., Шифрин М.Б. и др.
Целью данной кусрвой работы является исследование понятия, сущности, классификации и подходов к формированию стратегий развития предприятия.
Для достижения поставленной  цели будут решены следующие задачи:
-  изучить понятие   и  сущность  стратегии предприятия;
- рассмотреть   классификацию основных стратегий развития организации; 
- исследовать формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста ;
Объектом исследования является система управления предприятием.
Предметом исследования является система организационных, управленческих и экономических отношений, возникающих в процессе разработки стратегии развития предприятия.
Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвящённых проблемам стратегического менеджмента и маркетинга, разработки стратегии развития, статистические сборники, периодические издания и электронные источники информации.

Глава 1. Основные теоретические аспекты стратегического развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии развития
В самом общем контексте, стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
 ݀Исследователи и практики в деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия.
Изначально термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию.
Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах  двадцатого столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Позже понятие стратегии появилось и в лексиконе делового управления.
В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегия».
По мнению А. Чандлера, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»:
- Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
- Pattern - принцип или модель поведения;
- Position - позиционирование;
- Perspective - перспектива;
- Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.
Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики — необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.
Несмотря на наличие огромного числа определений понятия стратегии, современные исследователи в основном едины в его определении, однако имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.
Так, И. Ансофф считает, что стратегии имеют несколько отличительных черт:
процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
В своем исследовании Дж. Б. Куинн рассматривает стратегию как «систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».
Как  полагает  А.Н.Люкшинов, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
«Стратегия - это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей»- считает И.И. Дюков.
По мнению В. С. Ефремова, необходимо рассматривать стратегию с разных сторон:
-стратегия — это средство достижения конечного результата;
-стратегия объединяет все части организации в единое целое;
-стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей;
-стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;
-стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Таким образом, можно сказать, что сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы.
Стратегический процесс можно разделить на три части:
-стратегическое планирование;
-стратегическая организация;
-стратегический контроль и регулирование.
Стратегическое планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.
Стратегическая организация относится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.
Стратегический анализ и контроль — это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

1.2 Основные подходы к формированию  и оценке эффективности стратегии развития

Рассмотрим основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.
1. Плановый процесс.
Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции или услуги.
Внешняя оценка:
-угрозы и возможности окружения;
-стратегические цели развития
Внутренняя оценка:
сильные и слабые стороны организации
Разработка стратегии
Социальная ответственность
Управленческие ценности
Оценка и выбор оптимальной стратегии
2. Адаптивный процесс.
Во втором подходе предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения внешних и внутренних факторов и руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.
3. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной культуры.
Стратегия в интерпретационной модели может быть определена как система отсчета, которая позволяет организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Стратегическое развитие предприятия 2015, курсовая работа. Слабость этой модели состоит в том, что все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение и ее сильные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.
Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).
Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение предприятия в течение последнего времени:
-рыночная доля, место в отрасли;
-динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);
-тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
-рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;
-размер кредитов;
-репутация в глазах потребителей;
-лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).
Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
1) насколько эффективна действующая стратегия;
2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;
3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;
4) насколько прочна конкурентная позиция компании;
5) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?
Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.
Представляется, что, резюмируя вышеизложенное, можно дать следующее определение понятия « стратегия»:
-стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Глава 2. Классификация стратегий развития и особенности их формирования

2.1 Классификация основных стратегий развития организации ݀

Деятельность любого предприятия должна быть подчинена определенным целям, которые формулирует его руководство. Основная цель коммерческого предприятия - получение прибыли. Для достижения этой основной цели руководство ставит перед предприятием и его сотрудниками  несколько целей, то есть результатов деятельности  в управлении, производстве, маркетинге и т.д., которые должны быть достигнуты.
Для достижения поставленных целей  руководство и  коллектив предприятия должны совершать определенные действия. Обобщенная модель действий, необходимых для достижения целей  является стратегией предприятия.
Типичные для предприятий цели:
-достижение  определенной доли на рынке сбыта;
-рост объема бизнеса;
-прибыльность;
-рентабельность;
-другие характеристики, достижение которых руководство компании ставит в качестве цели.
Вce мнoгooбpaзиe стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являютcя различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой фaктopaми внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.
Ученые разработали различные  классификации стратегий развития бизнеса. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:
-стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;
-стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
-стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
-стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» :
-стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
-стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
-стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов)
Типология стратегий по Треневу  :
стратегия слабого роста:
– поддержание статус-кво;
– оборона;
– фокусировка на ограниченной или специальной возможности.
стратегия ухода;
стратегия сильного роста:
– поглощение конкурентов;
– слияние с конкурентами;
– вертикальная интеграция;
– географическое расширение;
– диверсификация .
Стратегии обороны и поддержания статус-кво  называют еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.  Стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.
Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого- либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.
Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом
В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии.
1)  Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста. Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен.
Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: увеличения интенсивности рекламы, применения различных способов личных продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром.
2)      Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Фирма продолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, а также приобретение или контроль предприятий-конкурентов.
3)  Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров.
К числу основных направлений реализации данной стратегии относятся следующие:-увеличение числа функций или характеристик товара;
-увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка, различные формы, различные составы);
-улучшение качества;
-подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров и т.п.).
4) Стратегия диверсификации. Фирма разрабатывает и внедряет новые продукты на новые рынки. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) или одного ассортиментного набора продукции. Кроме того, фирмы часто используют данную стратегию, если стремятся покинуть стагнирующие рынки.
Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая.   Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями, которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Примером могут служить конверсионные предприятия, которые, используя высокие технологии на освободившихся в результате конверсии мощностях, освоили выпуск гражданской продукции.
Чистая диверсификация, т.е. расширение существующего ассортимента продукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении.
5) Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур.     Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:• стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками;
• стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля  над системой распределения. 
Ж.Ж. Ламбен отмечает, что большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.
Ж.Ж.Ламбен говорит о  целях роста  на трех различных уровнях:
-рост по отношению к базовому рынку (интенсивный рост):
-рост по отношению к производственной цепочке, интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности (интегративный рост);
-рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности (рост посредством диверсификации).
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

Стратегии роста по Ж.Ж.Ламбену

Стратегии роста по Ламбену Ж.Ж.


Рассмотрим базовые стратегии подробнее.
Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.
- Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках:
- развитие первичного спроса;
-увеличение доли рынка;
-приобретение рынков;
-защита положения на рынке;
-рационализация рынка;
-организация рынка
-Стратегия развития рынков:
- развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
-выделить новые целевые сегменты
-освоить новые каналы сбыта
-проникнуть на новые географические рынки
- Стратегия развития через товары:
-развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары
-добавление новых характеристик товаров
-расширение товарной гаммы
-обновление линейки товаров
-улучшение качества
-приобретение гаммы товаров
-рационализация гаммы товаров
Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки
-стратегии интеграции "назад"
-стратегии интеграции "вперед"
-стратегии горизонтальной интеграции
Стратегии роста
-концентрическая диверсификация
-чистая диверсификация
Интенсивный рост
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы:
1) Стратегия проникновения на рынок.
В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами:
-развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:
привлечения новых пользователей товаром;
побуждения покупателей к более частому использованию товара
побуждения покупателей к большему разовому потреблению
обнаружения новых возможностей использования
Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.
-увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:
улучшить товар или оказываемые услуги
изменить позиционирование марки
пойти на значительное снижение цены
укрепить сбытовую сеть
провести мероприятия по стимулированию сбыта
Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости  жизненного цикла товара (ЖЦТ).
-приобретение рынков, например путем
покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка
создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка
-защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем
небольших улучшений товара и позиционирования
защитной стратегии ценообразования
укрепления сбытовой сети
усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта
-рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например
сфокусироваться на самых рентабельных сегментах
обратиться к самым эффективным дистрибьюторам
сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа
уйти из некоторых сегментов
-организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:
пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли
создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке
заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства
Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.
2) Стратегии развития рынков
Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:
-новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:
предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку
изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей
предложить товар в другом секторе промышленности
-новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:
сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах)
продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня
в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз
-территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:
поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы
создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов
приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе
Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга
3) Стратегии развития через товары
Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности:
-добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:
повысить универсальность товара за счет новых функций
повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара
повысить безопасность или удобство пользования товаром
-расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:
выпустить товар в новых расфасовках
увеличить набор вкусов, запахов, окраски
предложить тот же товар в различных формах и составах
-обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:
внедрить новое поколение более мощных моделей
внедрить экологически чистые модификации товаров
улучшить эстетические свойства товаров
-улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:
определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей
установить четкие нормы качества по каждому свойству
реализовать программу полного контроля качества
-приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:
приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары
заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой
создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара
-рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:
стандартизировать гамму товаров
выпускать второстепенные или низкорентабельные товары
модифицировать концепцию товара
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации
Интегративная стратегия.
Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.  Различаются интеграции "вперед", "назад" и горизонтальная интеграция.
Стратегии интеграции «назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.
Мотивацией  стратегий интеграции «вперед» является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов.  На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой.
В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется   для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей
Стратегии горизонтальной интеграции   имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
Стратегия роста через диверсификацию оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.
При осуществлении стратегия концентрической диверсификации   фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.
Диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции).
 

2.2 Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста ݀

 
В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
Внешняя среда рассматривается   как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.
Например, строительная организация определяется как ресурсообразующая система, где затраты ресурсов объединяются вместе для получения продукта. Ближайшее окружение предприятия состоит из потребителей, поставщиков, конкурентов, финансовых институтов и государственных органов власти.
Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.
Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.
Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.
Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.
Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.
Под внутренними и внешними точками роста  понимаются такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.
К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.
К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).
Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
При этом представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.
Основными  этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:
- Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.
- Определение миссии и целей организации. Результат - выработка в наибольшей мереобщей цели и стратегических целевых приоритетов.
- Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.
 
При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия.
Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:
1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).
2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.
3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.
Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.
В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов).
 4. Возможностью разработки и выбором альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации, в результате которых  происходит разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.
5. Возможностью разработки и развернутого определения корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результатом является  программа развития предприятия.
В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе.
6. Реализация стратегии.
Результат – мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.
7. Оценка результатов и обратная связь.
Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка стратегии развития организации.

Заключение

Итак, в ходе проведённой работы была исследована тема: стратегическое развитие предприятия.
Владельцы бизнеса приходят к необходимости создания стратегии не сразу. Отношение к данному процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности владельца за его будущее. На начальном этапе цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, - обеспечить его безубыточное функционирование. Затем фокус смещается на контроль над растущим денежным потоком, а владелец все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создание устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, владелец начинает понимать, что наступил момент, когда следует подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "умереть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается инвестора, внимание которого направлена ​​исключительно на цену и ликвидность бизнеса.
Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И пре-жде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Таким образом, он будет лишен одного из в наибольшей мереважных конкурентных преимуществ - доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.
Стратегические решения — в наибольшей мереответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгосрочную перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые чаще всего легко исправить, стратегические просчёты могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям.
Стратегическое видение развития бизнеса, по сути, должно обеспечивать понимание направления его развития. Чаще всего оно существует в учредителей или первых руководителей предприятия, однако не доведено до исполнителей.
Классификации стратегий развития, разработанные учеными, достаточно многообразны, но в каждой классификации содержатся базовые стратегии:
- интенсивного роста,
- интеграции,
-диверсификации
Единой стратегии роста для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, кото݀рая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
Стержнем ст݀ра݀те݀ги݀и предприятия яв݀ля݀ет݀ся комплекс мер, ориентированных на эффективную ад݀ап݀та݀ци݀ю к вн݀еш݀ни݀м изменениям и на ис݀по݀ль݀зо݀ва݀ни݀е ключевых ко݀нк݀ур݀ен݀тн݀ых преимуществ (т݀оч݀ек роста), ко݀то݀ры݀ми обладает предприятие.
Под вн݀ут݀ре݀нн݀им݀и и вн݀еш݀ни݀ми точками ро݀ст݀а  по݀ни݀ма݀ют݀ся такие ресурсы, которые об݀ес݀пе݀чи݀ва݀ют предприятию су݀ще݀ст݀ве݀нн݀ые конкурентные пр݀еи݀му݀ще݀ст݀ва и не могут бы݀ть легко ск݀оп݀ир݀ов݀ан݀ы конкурентами.
К внутренним точкам роста относятся следующие: уник݀альн݀ые технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.
К вн݀еш݀ни݀м точкам ро݀ст݀а относятся ис݀то݀чн݀ик݀и дешевого сы݀рь݀я и материалов; способность об݀ес݀пе݀чи݀ва݀ть финансирование в требуемом об݀ъе݀ме (связи с финансовыми ин݀ст݀ит݀ут݀ам݀и и инвесторами); возможности ло݀бб݀ир݀ов݀ан݀ия (связи с органами го݀су݀да݀рс݀тв݀ен݀но݀го управления).

Список литературы.

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2014.-изд. 4-е.-   767 с.
Аренков, И.А.,Салихова, Я.Ю. Гаврилова,М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики, N 4 (40), 2011.- № 3.- С.15-17
Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2012.–  314с.
Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2010. –   353с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2. – С.12-14.
Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №2. – С.32-39
Куинн Дж. Б. Стратегия перемен/ Стратегический процесс, изд. 2-е.- СПб.: Питер, 2011.-С. 23-33.
Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2013. –   543с.
Ламбен Ж.Ж.. Стратегический маркетинг: европейская перспектива Пер. с французского. Изд.Изд.-е- М. : Наука,2011. –  459 с.
Лапыгин Ю. Н. Основы стратегического управления. Ч. 1. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2010. –  416с.
Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент:Учебное пособие для вузов, изд. 3-е,доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2010.-  331с.
Марданова Э.У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - №5. –С.67-72.
Стратегическое планирование. Изд.3-е, доп./Под ред. Э. А. Уткина. – М.: Тандем, 2011. –   529с.
Стратегическое управление: Учебник для магистров  под ред. И.К. Ларионова.-М.: Издательство: Дашков и К, 2014 г.- 613с.
Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2010. –  776с.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. Изд. 2-е– М.: Приор, 2012. –  434с.
 

Заказать работу без рисков и посредников








Хочу скачать данную работу! Нажмите на слово скачать
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
Сколько стоит заказать работу? Бесплатная оценка
Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере
РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Стратегическое развитие предприятия.
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
Как правильно написать введение?
Подробней о нашей инструкции по введению
Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
Как правильно написать заключение?
Подробней о нашей инструкции по заключению
Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.
Всё об оформлении списка литературы по ГОСТу Как оформить список литературы по ГОСТу?
Рекомендуем
Учебники по дисциплине: Менеджмент и трудовые отношения







курсовая работа по предмету Менеджмент и трудовые отношения на тему: Стратегическое развитие предприятия - понятие и виды, структура и классификация, 2017, 2018-2019 год.



Заказать реферат (курсовую, диплом или отчёт) без рисков, напрямую у автора.

Похожие работы:

Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост

19.04.2010/курсовая работа

Особенности стратегического развития организации: понятие, классификация и характеристика базовых стратегий. Методы формирования стратегии развития на основе выявления точек роста. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии "Евросеть".

Стратегическое развитие туристической фирмы

24.01.2010/курсовая работа

Теоретические основы стратегического управления: понятие, особенности выбора, выполнения и контроля стратегии - направление действия организации, следование которому должно привести ее к поставленной цели. Развитие туристической фирмы "Аркадия-тур".

Стратегическое развитие МОУ "Гимназия № 45" г. Барнаула на 2002–2007 годы

20.09.2010/методичка

Анализ деятельности МОУ "Гимназия № 45" по реализации стратегии развития на 1995-2001 гг. Концептуальные документы, определяющие развитие МОУ, цели и задачи развития на 2002-2007 годы. План действий по созданию условий для реализации программы развития.

Виды и составляющие стратегии управления персоналом

9.02.2009/реферат

Управление персоналом как функциональная область. Стратегическое развитие организации. Модель стратегического управления персоналом и ее формирование. Взаимосвязь понятий "стратегия-персонал". Эффективность использования каждого отдельного работника.


Похожие учебники и литература 2019:    Готовые списки литературы по ГОСТ

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент



Скачать работу: Стратегическое развитие предприятия, 2019 г.

Перейти в список рефератов, курсовых, контрольных и дипломов по
         дисциплине Менеджмент и трудовые отношения