-
Пройти Антиплагиат ©


Главная » Рефераты » Текст работы «Компетентностный подход в менеджменте»


Компетентностный подход в менеджменте

Понятие и сущность компетенций. Эволюция компетентностного подхода в менеджменте. Модели компетенций и их классификация. Содержание моделей компетенции. Преимущества компетентностного подхода.

Дисциплина: Менеджмент и трудовые отношения
Вид работы: реферат
Язык: русский
Дата добавления: 10.10.2015
Размер файла: 1805 Kb
Просмотров: 6856
Загрузок: 32

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Компетентностный подход в менеджменте (предмет: Менеджмент и трудовые отношения) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.
Приступая к прочтению данного произведения (перемещая полосу прокрутки браузера вниз), Вы соглашаетесь с условиями открытой лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)
.

ВВЕДЕНИЕ
Сущность концепции компетентностного подхода в управлении персоналом сводится к необходимости расширения границ знаний, умений и навыков, необходимых непосредственно для производительного труда и жизнедеятельности в целом. Замена узких понятий о производственных знаниях и умениях полной гаммой знаний, навыков и умений, в том числе необходимых для охраны и улучшения здоровья, демографического развития, развития традиций и культуры, рационального использования природных ресурсов, защиты окружающей среды, снижения экологического риска, для выполнения активной гражданской роли и конкурентоспособности на рынке труда, означает максимальный и всесторонний учет интересов человека и поддержание его в процессе развития.
Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом утверждает, что работодатели будут благосклонны к работникам, предлагающим наивысшее качество. Согласно этой концепции потребители рабочей силы ориентируются на товар, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в техническом, эксплуатационном и качественном отношении и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации. Работодатель направляет усилия на формирование и создание высококвалифицированного персонала и его непрерывное совершенствование. «Когда компетенция сотрудника растет, увеличивается производительность, появляется больше инноваций, повышается концентрация усилий, прилагаемых к тому, что действительно важно, больше людей начинают работать на тех участках, которые являются критическими для успеха организации».
Согласно данной концепции поддержание конкурентоспособности со стороны работодателя ориентировано: на изменения в приведении квалификации своих работников в соответствие с требованиями изменившейся трудовой нагрузки; на подержание и стимулирование использования различных гибких стратегий занятости и оплаты труда и вознаграждения. Организация со своей стороны предлагает цену за рабочую силу, иначе, когда работники уходят из компании, то компетенция уходит вместе с ним.
Ориентация на компетентностный подход в управлении персоналом требует адекватного изменения в подготовке специалистов для данной сферы деятельности.
Результаты образования, выраженные на языке компетенций, как считают западные эксперты, — это путь к расширению академического и профессионального признания и мобильности, к увеличению сопоставимости и совместимости дипломов и квалификаций. В условиях России реализация компетентностного подхода может выступить дополнительным фактором поддержания единого образовательного, профессионально-квалификационного и культурно-ценностного пространства.
Цель данной работы - изучить сущность и эволюцию компетентностного подхода в менеджменте
 

1. Эволюция компетентностного подхода в менеджменте

Вопросы оценки уровня квалификации и компетенции кандидатов на занятие руководящих постов, так или иначе, исторически были в центре внимания каждой социальной организации, отдающей отчет о роли конкретной личности в успехе ее существования и развития. Еще пятьдесят лет назад большинство западных работодателей при подборе кандидатов на замещение вакантных должностей ограничивались, как правило, сравнением академических оценок претендентов и результатов пресловутого тестирования их интеллектуального потенциала методом IQ. Повышение роли, ответственности, значения персонального вклада каждого в конечные результаты управления организацией показали, что этих двух критериев не достаточно для выделения и отбора перспективного кандидата и. тем более, оценки эффективности работы действующего персонала. Проявился, сформировался и постоянно расширялся спрос работодателей на более детерминированные, конкретно ориентированные характеристики оценки квалификации и компетентности кандидатов, получивших со временем наименование компетентностного подхода.
Одними из первых разработчиков предпосылок обоснования и становления компетентностного подхода стали российские исследователи А.К. Гастев, опубликовавший еще в 1924 году большую работу «Трудовые установки», М., ЦИТ, 1924, 302 с, в которой впервые были сформулированные конкретные требования к общекультурным и профессиональным компетенциям работника. Основные положения этого исследования в 1927 году П.М. Керженцев адаптировал и применил к персоналу управления в своем известном труде «Организуй самого себя». 5-е изд. — М.-Л., 1927, 214 с. Переведенные на ряд иностранных языков эти работы вызвали реальный интерес исследователей и практиков в сфере управления персоналом, отразившийся, например, в таких работах западных исследователей, как: Bailes, К.Е. Alexei Gaslev and the Soviet Controversy over Taylorism, 1918—1924//Soviet Studies. Glasgow, UK. 1977 или Maier, C.S. Between Taylorism and Technology: European Ideologies and the Vision of Industrial Productivity in the 1920's//Journal of Contemporary History. London. 1970.
В современной истории фундаментальным обоснованием компетентностного подхода в управлении персоналом за рубежом активно занялись такие известные исследователи и организаторы, как Д. МакКлелланд, Р.Бояцис, Л. Спенсер и др. В качестве альтернативы традиционному подходу к отбору кандидатов на замещение вакантных должностей Д. Мак-Клелланд предложил компетентностный подход на базе использования термина «переменные компетенции», который был введен в обиход еще в 1959 г. компанией White для описания качеств личности, определяющих «превосходное» исполнение работы. Идея Мак-Клелланда заключалась, прежде всего, в изменении методов оценки «переменных компетенций» и их применении в отборе кандидатов. Он предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния кандидата на замещение вакантной должности (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности. Было разработано интервью по получению поведенческих примеров (Behavior Event Interview), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и Тематический Апперцептивный Тест (TAT).
Практика постановки компетентностного подхода в РФ основывалась на том, как идеи Мак-Клелланда в 70-х годах прошлого века были апробированы при подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы по заказу Государственного Департамента США компанией McBerand Company. Главной проблемой при подборе на Дипломатическую службу США была «...невозможность "при помощи баллов за тесты на общие способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справиться со своей работой где-нибудь в Эфиопии"». На первом этапе исследования были отобраны 2 группы дипломатов: группа лучших исполнителей — самых блестящих и эффективных молодых дипломатов и группа средних исполнителей. Все они приняли участие в интервью по получению поведенческих примеров(ВЕ1). Предметом BEI был краткий рассказ о трех супер успехах и трех самых серьезных неудачах. Задавались вопросы типа: «Что привело к этой ситуации? Что вы думали, чувствовали и что хотели сделать в сложившейся ситуации? И др.» Результаты обобщались при помощи «CAVE» (Content Analysis of Verbal Expression — Контент-анализа вербальных высказываний).
Особый интерес у отечественных разработчиков вызвало то, как на основании представленных результатов была разработана первая модель компетенций для дипломатов информационного отдела Дипломатической службы: понимание культурных различий в межличностном общении; положительные ожидания при общении с людьми; способность быстро ориентироваться в новой политической среде. Данный эксперимент заложил фундамент компетентностного подхода. Успех новой системы оказался достаточно убедителен. В США начались активные исследования в этом направлении. В 1979 году Американская Ассоциация Менеджмента (АМА) выделила пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера.
Интересным, с позиций менеджеров отечественных компаний по персоналу стало то, каким образом Ричард Бояцис, проведя исследование 2000 менеджеров занимающих 41 должность в 12 компаниях предложил в 1982 году интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняет взаимосвязь «этих особенностей» и их отношений как с функциями управления так и с внутренней организационной средой. По результатам этих исследований, с 90-х годов прошлого века ком петентностный подход стал применяться как в Американских, так и в Российских бизнес школах. Именно это дало основание полагать, что компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться как один из в наибольшей мереперспективных технологий HR-менеджмента.
Как Европейские, так и Российские исследователи продолжили разработку этого перспективного направления обсуждением типологии, структуры и возможностей практического применения. В 1993 году Спенсер&Спенсер в книге «Competence at Work» («Компетенции на работе. Модели эффективной работы») подвели итоги 20-летнему исследованию компетенций на основе методологии McClelland / McBer (JCA). Компетенция трактовалась как «любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных» (Spencer & Spencer, 1993). На этой основе была предложена новая структура компетенций: включающая когнитивные поведенческие компоненты, активно исследуемые и включаемые сегодня в отечественную практику. Наибольший интерес в этой связи представляет словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных HR-практиках.
В это же время в Великобритании разрабатывается и предлагается широкая концепция компетенций, уделяющая особое внимание ключевому значению связанных с работой знаний и навыков, во Франции и в Германии создается комплексная интегрированная модель, объединяющая знания, навыки и поведенческие компетенции. На этой широкой исследовательской основе принципы компетентностного подхода начинают применять и в системе образования России. Реформированием системы высшего образования по Болонскому типу, обращает подписантов соответствующих соглашений к понятиям «компетенции» и «компетентности» как ведущих критериев подготовленности современного выпускника высшей школы к постоянно изменяющимся и стереоскопичным условиям труда и социальной жизни.
Объектные исследования показывают, что изменение соотношения познавательных, информационных и личностных начал в современной организации не умещается в традиционное понятие профессиональной квалификации. Не случайно в докладе ЮНЕСКО выделяется, что: «Все чаще предпринимателям нужна не квалификация, которая с их точки зрения слишком часто ассоциируется с умением осуществлять те или иные операции материального характера, а компетентность, которая рассматривается как своего рода коктейль навыков, свойственных каждому индивидууму, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова... социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску». Все это окончательно убеждает нас в том, что компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования.
Важно понимать, что изменения в производственной сфере вызвали также изменения в сфере политики, в частности по отношению к трудовым ресурсам. В Европе становятся популярными идеи саморазвития, пожизненного образования, придающие особое значение неофициальному и неформальному обучению. Появляются независимые системы оценки компетенций без учета способов их приобретения, нашедшие свое отражение в Картах личностных навыков (Personal Skills Card) и Европейской системе аккредитации навыков (European Skills Accreditation System). Во многих странах ЕС образовательные и обучающие системы стали проверять «неформальные» навыки (Bjornavold, 1999, 2000).
Системы оценки уровня компетенций ориентируются на результат, без учета способа обучения по модели «Social Europe». Подобная демократизация дает возможность для развития карьеры не только на основе элитного образования, но и на основе опыта и самообразования. В условиях глобализации и мобильности трудовых ресурсов необходимо формирование общих контрольных уровней профессиональной компетентности, что было детально разработано в Европейской стратегии занятости (European Employment Strategy). Таким образом, компетентностный поход стал отражением изменений в характере и содержании труда, профессиональном обучении и образовании. Развитие его чрезвычайно важно для того, чтобы объединить образование и обучение, выровнять их с потребностями рынка труда и обеспечить мобильность трудовых ресурсов (вертикальное — в развитии карьеры, горизонтальное — ротация между секторами и пространственное — территориально), особенно для рабочих, столкнувшихся с безработицей (van der Klink and Boon, 2002). Таким образом, главное достоинство компетентностного подхода заключается в его интеграционном потенциале и гибкости.
Исследования предприятий реального сектора экономики показывают, что распространение и популярность компетентностного подхода обусловлены рядом объективных причин, одной из которых является изменение производственной сферы. В связи с ускорением инновационных процессов обучение становится частью бизнес-процесса. Развитие корпоративного обучения, новые требования к работнику изменяют стандарты общей подготовки трудовых ресурсов, системы образования в целом, что отразилось в принятии в России Федерального государственного образовательного стандарта третьего поколения.
Ведущие Российские компании активно осваивают и внедряют компетентностный подход в практику управления персоналом. Интересным примером такого развития может служить постановка и применение компетентностного подхода водном из структурных подразделений ОАО «Газпром». Так, при обосновании решения по подбору из двух работников служб управления персоналом кандидатов на назначение руководителем службы управления персоналом и ведущим специалистом этой службы ранее применялась методика оценки претендентов с точки зрения таких в наибольшей мерепопулярных в «Газпроме» критериев, как образование и стаж работы без применения системы компетенций.
Работник «А» — высшее образование по управлению персоналом и по юриспруденции, с восьмилетним стажем работы.
Работник «Б» — высшее образование по управлению персоналом и психологии, с семилетним стажем работы.
Насколько обоснованным было принятое на основе этих критериев решение? Претенденты обладают двумя высшими образованиями, каждое из которых важно для имеющихся вакансий и обладают практически одинаковым стажем.
Оценка кандидатов на вакантные должности с применением системы компетенций позволила сделать более обоснованный выбор:
Работник «А» — стратегическое мышление, умение формировать команду, способность поддерживать новые идеи, ориентация на качество, ориентация на достижение результата,
Работник «Б» — способность разрешать межличностные конфликты, такт и дипломатия, ориентация на построение взаимоотношений, развитие других.
Как видно из примера, в конкретной ситуации именно оценка компетенций работников показывает, что руководителем службы управления персоналом лучше назначить работника «А», а работника «Б» следует сделать ведущим специалистом этой службы, данный пример демонстрирует, что применение компетенций сочетается с использованием традиционных, формальных критериев.
 
 

2.  Понятие компетенции, компетентности, модели компетенций

Необходимо понимать, что несмотря на возрастающую популярность компетентностного подхода в менеджменте, все еще нет общепринятого взгляда на его типологию и структуру компетенций. Более того, существует серьезная терминологическая путаница в определениях компетенции и компетентности, а также проблема разграничения этих понятий. Имеет место множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
На наш взгляд, применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий или функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональных, когнитивных и поведенческих компетенций в целостную структуру. Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Целостную модель компетенций в наибольшей мерецелесообразно отражать единством и сложностью разделения на практике когнитивных, функциональных социальных измерений, которые можно представить следующим образом (см. рис.1).
 
Модель компетенций
Рис. 1. Целостная модель выделения компетенций
Анализируя модель на рис. 1 важно понимать, что когнитивные компетенции, включают не только официальные знания, но, также и неофициальные, основанные на опыте представления. При этом под знаниями понимают и (знают — что), подкрепленные пониманием и (знают — почему). Функциональные компетенции (навыки или ноу-хау), отражают то, что работающий в этой профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать. Социальные компетенции объединяют личностные и этические. Личностные компетенции (поведенческие знают, как вести себя), определяются как «относительно устойчивые характеристики причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы». Этические компетенции отражают личное мнение и профессиональные ценности как способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях. Мета компетенции, характеризуют способность справляться с неуверенностью, также как и с поучениями и критикой.
Современные исследования показывают, что многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а так же для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.
Проведенные исследования показали, что, как в научном, так и в прикладном плане следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» вполне обоснованно дают следующие определения: «Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы». «Компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения». На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более привычно описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Таким образом, можно предположить, что работник становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т.е. компетенции являются первичными факторами производной компетентности. Тогда структуру компетентности можно будет представить на рис. 2 следующим образом:
 
Структура компетенции
Рис. 2. Структура компетентности.
 
Представленная на рис. 2 модель определяет общее позиционирование составляющих, реально востребуемой работодателем компетентности, устанавливая место и роль каждой из них в общей концепции профессиональной компетентности. Вместе с тем, далеко не все позиции исследователей укладываются в представленную модель, определяя необходимость ее дальнейшего совершенствования. Так, по мнению Spencer&Spencer, суть компетенции состоит в том, что они являются устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначают варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени». При этом важном помнить, что Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств, и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, эти исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции. Обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, однако не гарантированна. В качестве компетенций выступающих своеобразными гарантами эффективности выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:
•    мотивы, т.е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;
•    психофизиологические свойства или особенности — являющиеся основой для в наибольшей мерекачественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, или эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);
•    установки и ценности личности, составляющие Я — концепцию. Такая позиция также может быть представлена уровневой моделью, отраженной на рис. 3 следующим образом:
На наш взгляд важно понимать отличие модели на рис. 3, где, по мнению Спенсеров, выделяется то, что компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка, обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства, «Я — концепции», которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.
 
Рис. 3. Декомпозиция компетенций
 
В этой связи и с точки зрения практического использования важное значение имеет классификация компетенций по различным основаниям, представляемая в табл. 1 следующим образом.
 
Таблица 1. Классификация компетенций
 
Таблица 2. Основания компетенций   
 
Проведенные исследования показали, что с точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности) компетенция может быть обшей и специфической. Общая или универсальная компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Их модель закладывается и в основу системы образования, которая, в качестве общих компетенций выделяет:
•    управленческие, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.;
•    профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.
Для описания общих компетенций конструктивно применяется ряд словарей факторов компетенций (примером может служить Матрица компетенций Гаагского Института государственного управления — ROI, словарь Р. Бояциса, словарь компетенций, предложенный Спенсером в «Модели эффективной работы», или список факторов компетенций Management Charter Initiative — MCI).
Исследования показывают, что компетенция может быть общей и с точки зрения организации — ее можно применять ко всем работникам данной организации — корпоративные (ключевые) компетенции. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Примером этому могут служить «Основные ключевые компетенции», разработанные американскими специалистами по менеджменту, представляемые в табл. 2 следующим образом.
Аналогичный анализ библиографических источников показывает, что в современной подходе к стратегии управления придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки (Prahalad and Hamel, 1990: 82).
Объектные исследования практики показывают, что ряд организаций успешно применяет только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, третьи разрабатывают специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж. Интерес, также с точки зрения уровня развития компетенции представляет их разделение на «пороговые» и «дифференцирующие». К пороговым относятся компетенции необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца — «знание продукта и умение заполнять документы»)
Дифференцирующие компетенции отличают лучших от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что такая дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т.е. как положительных так и отрицательных показателей для каждого фактора. Пример такого выделения представляется в табл.3 следующим образом:
 
Таблица 3. Компетенция "Умение адаптироваться к ситуации»
 
В целях детерминирования компетенции обозначаются четко определенным названием, которому дается соответствующее конкретное описание. При этом название — как правило, представляет лаконичный термин, который контрастно выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся. К типичным названиям компетенций, например, относятся:
•    управление отношениями;
•    работа в группе;
•    влияние;
•    сбор и анализ информации;
•    принятие решений;
•    личное развитие.
Модели компетенций, кроме названия, включают и их описание, которое осуществляется, как правило, двумя способами.
Первый способ предполагает создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции и используется в том случае, если содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, например:
•    компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соот ветствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».
Второй способ предполагает расшифровку краткого изложения, то есть аргументацию, почему именно эта компетенция важна для организации. Его лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, например: компетенция под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукт. 11а другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».
На практике модель компетенций представляет полный набор характеристик, позволяющий работнику успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. В такой структуре, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков — с индикаторов поведения. Компетенции в практическом плане представляются в форме структуры, показанной на рис. 4 следующим образом.
В представленной на рис. 4 модели поведенческие индикаторы понимаются как стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового объема компетенции. Чаше всего выделяют следующие модели компетенций. компетентностный подход менеджмент управление
Простая модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели компетенции без уровней, все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности, например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
•    составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет);
•    составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела;
•    координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании и т.д. 
 
 
Рис. 4. Типичная схема структуры модели компетенций
 
В целом, типичное содержание модели компетенций показано на рис. 5 следующим образом:
 
Кластер компентенций
Рис. 5. Типичное содержание модели компетенций.
 
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей, например: модель включает пять уровней компетенции топ-менеджера:
Е — компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень влияния на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означат, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятии, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.
Согласно применяемой методике, компетенции топ-менеджера можно представить в табл. 4 следующим образом.
Кластер формирует набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:
•    интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;
•    действиям, например, по достижению конкретных результатов;
•    взаимодействию, например, в работе с людьми.
 
Таблица 4. Модель компетенций топ-менеджера
Например, в 1996 году журнал «Competency» («Компетентность») обобщил исследования 126 организаций и представил 9 самых широко представленных способов поведения, которые стали основой для формирования кластеров. «Кластеры» — используют в словаре компетенций Спенсер&Спенсер, объединяя по этим понятием компетенции на основе базового намерения:
•    коммуникация;
•    ориентация на достижение (результат);
•    концентрация на потребителе;
•    работа в команде;
•    лидерство;
•    планирование и организация;
•    коммерческая и деловая осведомленность;
•    гибкость (адаптивность);
•    развитие других;
•    решение проблем.
Исследования показывают, что кроме этого, широко востребованы: аналитические способности, настойчивость и стратегическое планирование. Чтобы модель компетенций понимали все сотрудники, кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным. Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор, например: кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен следующим образом: «Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений — текущих, оперативных и перспективных».
Исследования показывают, что число компетенций в моделях последних лет последовательно уменьшалось, результате чего от моделей, включавших 30 и более разных стандартов, перешли к моделям, содержащим не более 20 компетенций, а иногда — всего восьми. Многие пользователи считают сегодня набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
На практике, если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель называют «Основной моделью компетенций». Она включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации, например, структура общей модели компетенций, разработанная для одного из банков Москвы, представленная на рис. 6 следующим образом.
Рис. 6. Структура общей модели компетенций банка
 
Представленная на рис. 6 структура сопровождается следующим описанием компетенций:
•      клиентоориентированность — ориентация на помощь и заботу о клиенте, что гарантирует удовлетворение потребностей клиента так, чтобы превысить его ожидания;
•    решение проблем — способность понимать проблему, выявлять ключевые моменты, определять и оценивать альтернативные варианты действий, необходимых для достижения намеченного результата;
•    командность — способность осознавать свою общность с командой и свою роль в ней, гибко работать в тесном сотрудничестве и конструктивно разрешать любые возникающих сложности;
•    коммуникации — способность передавать информацию в устной и письменной форме ясно и последовательно и своевременно;
•    обмен знаниями — склонность обмениваться с другими полученными знаниями, информацией в интересах организации;
•    профессионализм — способность организовывать свою работу в соответствии со стандартами работы, умение видеть и использовать коммерческие возможности для получения (сохранения) прибыли;
•    ответственность — знание зоны своей ответственности и границы своих полномочий, умение привлекать дополнительные ресурсы в ситуации ограниченности ресурсов и компетенций;
•    ориентация на результат — способность ставить и достигать цели и постоянно искать пути повышения эффективности деятельности.
 Структура специальной (профильной) модели компетенций включает кластеры компетенций, детально описывающие основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности, иллюстрируемые примером специальной модели компетенций.
Аспекты компетенций, необходимые для эффективного выполнения работ, могут также называть профилем компетенций. Профиль компетенций это система компетенций, составленная для определенной должности с описанием и уровнем их развития. Уровень развития определяется шкалированием. Важно понимать, что для каждой должности есть оптимальный уровень шкалы (не обязательно высокий). Кроме того, что достижение результата может обеспечиваться сочетанием различных компетенций.
 
 
 
1. Азарова Р.Н., Золотарева Н.М. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов. Первая редакция. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010.
2. Афанасьев В.Я., Райчснко А.В. «Становление научной школы управления» В кн. Проблемы управления — М.: ПТПУ, 2012, № 5.
3. Байденко В.И. Выявление состава компетенций выпускников вузов как необходимый этап проектирования ГОС ВПО нового поколения: Методическое пособие. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2015. — 72 с.
4. Богословский В.А., Караваева Е.В. Принципы проектирования оценочных средств для реализации многоуровневых образовательных программ ВПО при компетентностном подходе. // Материалы XVI1 Всероссийской научно-методической конференции «Проектирование ФГОС ВПО и ООП ВПО в контексте европейских и мировых тенденций». — М.: Уфа: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2007. 
5. Вербицкий А. Контекстное обучение в компетентностном подходе/А. Вербицкий // Высшее образование в России. — 2006. — № 11. — С. 39-46.
6. Гоулман Д., Бояцис Р. , Макки Энни. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М, Альпина Бизнес Букс, 2015. С.266—269
7. Далингер В.А. Компетентностный подход — альтернатива экстенсивному пути развития системы образования // Фундаментальные исследования. — 2014.-№ 10-С 46-47.

Заказать работу без рисков и посредников








Хочу скачать данную работу! Нажмите на слово скачать
Чтобы скачать работу бесплатно нужно вступить в нашу группу ВКонтакте. Просто кликните по кнопке ниже. Кстати, в нашей группе мы бесплатно помогаем с написанием учебных работ.

Через несколько секунд после проверки подписки появится ссылка на продолжение загрузки работы.
Повысить оригинальность данной работы. Обход Антиплагиата.
Сделать работу самостоятельно с помощью "РЕФ-Мастера" ©
Узнать подробней о Реф-Мастере
РЕФ-Мастер - уникальная программа для самостоятельного написания рефератов, курсовых, контрольных и дипломных работ. При помощи РЕФ-Мастера можно легко и быстро сделать оригинальный реферат, контрольную или курсовую на базе готовой работы - Компетентностный подход в менеджменте.
Основные инструменты, используемые профессиональными рефератными агентствами, теперь в распоряжении пользователей реф.рф абсолютно бесплатно!
Как правильно написать введение?
Подробней о нашей инструкции по введению
Секреты идеального введения курсовой работы (а также реферата и диплома) от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать актуальность темы работы, определить цели и задачи, указать предмет, объект и методы исследования, а также теоретическую, нормативно-правовую и практическую базу Вашей работы.
Как правильно написать заключение?
Подробней о нашей инструкции по заключению
Секреты идеального заключения дипломной и курсовой работы от профессиональных авторов крупнейших рефератных агентств России. Узнайте, как правильно сформулировать выводы о проделанной работы и составить рекомендации по совершенствованию изучаемого вопроса.
Всё об оформлении списка литературы по ГОСТу Как оформить список литературы по ГОСТу?
Рекомендуем
Учебники по дисциплине: Менеджмент и трудовые отношения







реферат по предмету Менеджмент и трудовые отношения на тему: Компетентностный подход в менеджменте - понятие и виды, структура и классификация, 2017, 2018-2019 год.



Заказать реферат (курсовую, диплом или отчёт) без рисков, напрямую у автора.

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

Похожие учебники и литература 2019:    Готовые списки литературы по ГОСТ

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент



Скачать работу: Компетентностный подход в менеджменте, 2019 г.

Перейти в список рефератов, курсовых, контрольных и дипломов по
         дисциплине Менеджмент и трудовые отношения