Главная » Реинжиниринг бизнес-процессов » Обзор концепций реинжиниринга бизнес-процессов
Обзор концепций реинжиниринга бизнес-процессов
 Уникализировать текст |
Еще в начале XX в. американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента» утверждал необходимость отказа от лишних и не приносящих выгоды для организации операций. Конечно, Тейлор не называл этот подход реинжинирингом, но рационализация процесса (без сочетания с термином «бизнес», что, несомненно, является заслугой исследователей проблем управления конца XX в.) обосновывалась Тейлором на примере Бетлехемского завода, на котором он и проводил свои управленческие эксперименты.
В начале XX в. Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга, под которым понималось осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества на основе использования всех доступных ресурсов. Названные выше классики теорий менеджмента четко сформулировали цели реинжиниринга (наилучшая разработка процессов организации, осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами), но не раскрыли его содержания.
Истоки реинжиниринга можно также встретить в трудах советского ученого А. А. Богданова. В своей работе «Тектология» он на примерах доказывал необходимость существенных изменений в трудовых процессах, которые не влекут к созданию прибавочного продукта.
Основоположниками современной теории реинжиниринга являются профессор школы бизнеса Гарвардского университета Майкл Хаммер и ведущий эксперт по внедрению идей реинжиниринга
Джеймс Чампи, которые сформулировали ее в своей книге «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Основным тезисом Хаммера и Чампи является утверждение, что в эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться не на основе разделения труда, а на базе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы. Реинжиниринг авторы определяют как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений»3 в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Реинжиниринг, по мнению Майкла Хаммера, — это «управление компанией с пулеметом в руках». Реинжиниринг, прежде всего, это слом старого и созидание абсолютно нового, абсолютно новой организации. Хаммер в своей главной книге говорил о реинжиниринге как о методе фундаментальных и радикальных преобразований процессов, а по сути — целиком всей организационной системы управления.
Триумф реинжиниринга продолжается до 1994 г., когда вышла книга двух американских исследователей Гари Хамела (профессор Гарвардской и Лондонской школ бизнеса) и Си Кея Прахалада (профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса университета штата Мичиган) «Конкурируя за будущее». В этом труде представлена критика реинжиниринга как лекарства от всех организационных болезней и выдвинутлозунго необходимости трансформации и перепроектирования отраслей.
Угасание успеха теоретических разработок М. Хаммера было прежде всего связано с оставшимся непонятным практическим смыслом реинжиниринга. В особенности менеджерам корпораций осталось неясно, каким образом можно уничтожить существовавшие годами бизнес-процессы, не только переплетавшие организацию в рамках ее границ, но и выходившие за ее рамки.
На сегодняшний день управленческие технологии отработаны уже до такой степени, что сделать бизнес-процесс из какой-либо идеи не представляет сложности. Все это, как говорится, дело техники. Остановка, как всегда, за новыми идеями. Вопрос «что бы такое новое придумать?» волнует сейчас компании настолько сильно, что в сферу инноваций и креатива потихоньку втягивается все больше и больше консультантов и гуру менеджмента — именно здесь на их мысли существует наибольший спрос.
Весь процесс изменений Дж. Чампи предлагает проводить по следующей формуле2:
Бизнес-модель = Ваше обещание потребителям + То, как вы собираетесь выполнять это обещание.
Иными словами, если вы решили, что наилучшее, что можете предложить потребителю, — это низкая цена, то отданной идеи и надо отталкиваться: перестроить внутренние процессы так, чтобы достигалась максимальная экономия на каждом этапе производства; заставить поставщиков снизить цены на сырье (или сменить поставщиков); предложить потребителям дешевый продукт. Как, например, это делает входящая в состав Tata Group индийская компания Tata
Motors. Tata Motors обещает построить самый дешевый в мире автомобиль. Вот схема ее работы:
Обещание: автомобили по очень низким ценам.
За счет чего выполняется обещание: идее дешевизны будущего продукта подчинены все процессы компании.
На входе: дешевый металл для автомобилей (поставщики — Китай или индийские заводы по переработке металлолома).
Внутри компании: тотальный контроль бизнеса из единого центра, жесткая экономия (индийские инженеры получают значительно меньше своих коллег в США и странах Европы).
На выходе: предлагая самый дешевый автомобиль, компания тем самым отказывается от перспективных групп клиентов, у которых есть деньги. Зато ей не придется проталкивать свое авто, тратя громадные средства на рекламу, — дешевые машины, безусловно, найдут своего покупателя.
Но где же, собственно, здесь применение нового реинжиниринга? Где все эти реструктуризации и перестройки, с которыми у нас прочно ассоциируется эта концепция? Д. Чампи опять отвечает революционным лозунгом: «Не пытайтесь путем перестройки выжать прибыль из неинтересной идеи. Лучше бросьте ее и ищите новую». Собственно, перестройка должна происходить в головах руководителей. Такая перестройка — это не улучшение того, что плохо работает, а поиск того, что будет работать хорошо, а затем выстраивание вокруг этой идеи нужных процессов, нужных поставщиков и нужных клиентов.
А вот как выполняет свое обещание предоставить автомобиль для общего пользования американская компания Zipcar. Она придумала необычную систему аренды автомобилей, заключающуюся в их коллективном использовании. Машину можно арендовать на определенные часы (и платить, следовательно, только за них), забирать и оставлять в удобном, заранее оговоренном месте. Получается нечто вроде службы такси, но тут водитель — сам клиент. При этом вся система автоматизирована, работает 24 часа в сутки, семь дней в неделю.
Условия аренды максимально упрощены: деньги списываются со счета автоматически, точно так же в память машин поступают сведения о заказах на текущий день и, что очень удобно, в расценки входят и страховка, и затраты на бензин. Если арендатор захочет продлить время использования машины, он может внести коррективы в заказ по телефону.
Такая коллективная эксплуатация транспортных средств, по расчетам авторов системы и самих клиентов, обходится намного дешевле, чем владение автомобилем или обычная аренда. Все машины компании принадлежат как бы сразу всем членам сети. По словам представителей Zipcar, один автомобиль в их системе «удаляет» с дорог 20 машин, принадлежащих частникам.
И Tata Motors, и Zipcar демонстрируют примеры успешного использования необычных идей в духе реинжиниринга.
Реинжиниринг бизнес-процессов — одно из важных направлений совершенствования управления предприятием, он охватывает все функции менеджмента организации. Начав изучение реинжиниринга еще в XX в., специалисты продолжают исследования и в настоящее время.
Далее будут рассмотрены этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
« назад
Оглавление
вперед »
Подходы к оптимизации бизнес-процессов « | » Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов
Подходы к оптимизации бизнес-процессов « | » Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов
Учебники по данной дисциплине
Административно-правовое регулирование государственной службы