-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление изменениями. Учебник » Этапы процесса управления организационными изменениями



Этапы процесса управления организационными изменениями

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности — сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу подвергают структуру организации, ее цели и задачи, систему управления, персонал, социально-психологическую атмосферу.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений (рис. 2.2).
Существует множество теорий о том, как претворять изменения в жизнь. Многие из них были разработаны авторитетом в области лидерства и управления изменениями Джоном Коттером, который, будучи профессором Гарвардской школы бизнеса и известным во всем мире специалистом по изменениям, предложил восьмиэтапную модель управления изменениями в своей книге «Впереди перемен» (1995).

 
Рис. 2.2. Этапы организационных изменений
Этап 1. Создание ощущения безотлагательности. Для внедрения изменений важно, чтобы вся компания действительно хотела их. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности, способствующее появлению начальной мотивации, чтобы все сдвинулось с мертвой точки.
Что можно сделать:
• Выявить потенциальные неблагоприятные события и разработать варианты развития ситуации.
• Проанализировать возможности, которые будут использованы или могут использоваться.
• Инициировать откровенное обсуждение и предоставить функциональные и убедительные объяснения, вовлекая людей в процесс обсуждения и обдумывания.
• Заручиться поддержкой заказчиков, внешних заинтересованных сторон и промышленников для укрепления ваших доводов. Дж. Котгер считает, что для успешного изменения необходимо, чтобы 75% руководства компании верили в его важность. Другими словами, на первом этапе необходимо действительно плодотворно работать, уделить много времени и потратить немало усилий для создания безотлагательности, и лишь после этого переходить на следующие этапы.
Этап 2. Формирование мощной команды. Убедите людей в необходимости изменений, что часто требует сильного руководства и ощутимой поддержки со стороны ключевых фигур вашей организации. Недостаточно управлять изменениями, необходимо быть впереди них.
Эффективных руководителей по управлению изменениями можно найти в вашей организации — их авторитет не обязательно должен подчиняться стандартной организационной структуре компании. Для руководства изменениями необходимо собрать коалицию или команду влиятельных людей, авторитет которых основан на занимаемом им положении, должности, социальном статусе, квалификации и политическом весе.
Что можно сделать:
• Выявить истинных лидеров вашей организации.
• Обеспечить эмоциональную приверженность этих ключевых фигур.
• Работать над укреплением командного духа в коалиции по управлению переменами.
• Выявить слабые стороны команды и подобрать хороших специалистов различного уровня из разных отделов компании.
Этап 3. Создание видения изменений. Четкое видение изменения позволяет всем осознать, почему вы просите у них что-либо сделать. Когда люди сами видят, чего вы пытаетесь достичь, то указания, которые они получают, имеют для них больше смысла.
Что можно сделать:
• Определить главное значение изменения.
• Кратко одним или двумя предложениями описать ваше видение будущего организации.
• Разработать стратегию для воплощения этого видения.
• Добиться того, чтобы команда по управлению изменением могла описать это видение не более чем за 5 минут.
• Регулярно повторять это описание видения.
Этап 4. Донесение видения изменений до остальных. То, что вы будете делать с видением после его создания, станет решающим в достижении успеха. Предложение об изменении может встретить серьезных противников в ходе повседневного общения в компании, поэтому необходимо регулярно доносить ваше видение изменения до других и внедрять его во все виды деятельности.
Также важно подкреплять свои слова делом. Ваше поведение играет более важную роль — и оно более правдоподобно, — чем слова. Ведите себя так, как вы хотели бы, чтобы вели себя остальные.
Что можно сделать:
• Регулярно обсуждайте ваше видение изменений.
• Искренне и честно обсуждайте возникающие проблемы.
• Используйте ваше видение изменений во всех видах деятельности — от обучения до обзоров эффективности работы. Все привязывайте к вашему видению.
• Станьте примером для подражания.
Этап 5. Устранение препятствии. В случае достижения данного этапа процесса внедрения изменений вы будете говорить о вашем видении и добиваться приверженности на всех уровнях организации. Следует надеяться, что персонал захочет начать действовать и добиться тех преимуществ, которые вы рекламируете.
Что можно сделать:
• Определить или принять на работу руководителей по управлению изменениями, основной функцией которых будет их внедрение.
• Изучить организационную структуру, должностные обязанности, эффективность работы и систему поощрений и проверить их соответствие вашему видению изменений.
• Выявить и наградить тех, кто внес вклад во внедрение изменений.
• Определить, кто препятствует этому процессу, и помочь им понять, что от них требуется.
• Принимать активные действия по незамедлительному устранению препятствий (как в виде человеческих ресурсов, так и иных). Этап 6. Создание маленьких побед. Ничто не вдохновляет больше, чем успех. Позвольте компании почувствовать вкус победы уже на первых этапах процесса. Важно, чтобы в короткие сроки (месяц или год в зависимости от характера изменения) были результаты, которые персонал может увидеть. В противном случае критика и противники могут заметно повлиять на прогресс во внедрении изменений. Что можно сделать:
• Подыскивать беспроигрышные проекты, которые вы можете выполнить без сильной критики изменений.
• Первоначальные цели не должны требовать больших затрат. Необходимо добиться, чтобы все инвестиции в ваш проект были оправданными.
• Тщательно проанализировать возможные достоинства и недостатки устанавливаемых целей. Неудача в достижении первоначальных целей может поставить под удар все предложение об изменении.
• Поощрять тех, кто помогает достигать цели.
Этап 7. Не останавливаться на достигнутом. Дж. Коттер считает, что многие проекты по внедрению изменений потерпели неудачу из-за того, что победа объявляется слишком рано. Настоящие изменения глубоко уходят своими корнями. Быстрая победа — лишь начало того, что необходимо сделать, чтобы добиться длительных изменений.
Каждый успех дает возможность совершенствовать правильный подход и выявлять области, подлежащие улучшению.
Что можно сделать:
• После каждой победы анализировать, что идет так, как надо, а что необходимо улучшить.
• Устанавливать цели, позволяющие закрепить полученные результаты.
• Изучить теорию постоянного улучшения кайдзен (kaizen).
• Сохранять идеи свежими путем привлечения новых специалистов по управлению изменениями и руководителей для команды по внедрению изменений.
Этап 8. Закрепление изменения в корпоративной культуре. Необходимо закрепить изменение, которое должно стать частью ядра вашей организации. Корпоративная культура часто определяет, что необходимо сделать, поэтому ценность вашего видения изменения должна чувствоваться в ежедневной работе.
Что можно сделать:
• Говорить об успехах в достижении цели при малейшей возможности. Рассказывать о случаях достижения успехов в процессе внедрения изменении и пересказывать истории, о которых вы слышали.
• Рассказывать о ценности изменений при принятии и обучении нового персонала.
• Открыто хвалить ключевые фигуры первоначальной команды по внедрению изменений и принимать меры, чтобы остальная часть персонала, включая новых специалистов, помнила об их вкладе в общее дело.
• Разрабатывать планы по замене ключевых руководителей по управлению изменениями в случае их ухода, что поможет добиться того, что их наследие не будет потеряно или забыто.
Если же говорить не об ошибках, а о необходимых шагах управления изменениями, то стоит обратить внимание на то, что этапы подготовки занимают в подходах всех рассмотренных специалистов больше всего времени. Именно благодаря им и сокращаются вероятность и сила сопротивления изменениям в организации. Особенно важно при этом обеспечить каждому участнику процесса возможность удовлетворить значимые лично для него потребности в процессе грядущих изменений в организации. Менеджеры должны помнить, что управление изменениями — это прежде всего управление отношениями и эмоциональным состоянием людей.
 



Лекция, реферат. Этапы процесса управления организационными изменениями - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Природа и свойства организации
Модели организации
Типология организаций
Внутренние источники и концепция развития организации
Взаимодействие организации с внешней средой. Внешние источники развития организации
Понятие, предпосылки, значение организационных изменений
Классификация организационных изменений
История возникновения и развития организационных изменений
Основные принципы управление процессом изменений
Этапы процесса управления организационными изменениями
Области организационных изменений
Организация как динамическая система
Система управления развитием организации
Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития
Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями
Сущность, свойства и закономерности развития организации
Законы развития организации
Свойства развития организации
Модели развития и жизненного цикла организаций
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента
Модель изменений К. Левина
Цикл PDCA как основа непрерывных изменений
Концепция управления организационными изменениями Л. Грейнера
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями
Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений
Концепция обучающейся организации
Индивидуальное и организационное обучение
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями
Управление знаниями и организационным обучением




« назад Оглавление вперед »
Основные принципы управление процессом изменений « | » Области организационных изменений






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент