-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление изменениями. Учебник » Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла



Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



Модель органического эволюционного развития (встречается также название «динамичного») предприятия впервые была опубликована Бернардом Ливехудом в 1969 г. Дальнейшее формирование этой концепции развития происходило в Исследовательском институте организационного развития в Нидерландах, основанном Ливехудом, который он возглавлял более десяти лет. Фридрих Глазл после 19 лет личной совместной работы с Б. Ливехудом и активной консультационной деятельности на основе данной теории дополнил ее фазой ассоциации и рядом уточняющих положений, которые нашли отражение в немецком издании «Динамичное развитие предприятия», вышедшем в свет в 1993 г. и переведенном на русский язык в 2000 г.
Б. Ливехуд, по всей видимости, первым предложил рассматривать развитие организации, применяя аналогию с развитием человека (в частности, для описания развития предприятия он использует термин «социальный организм»). Обычно эту заслугу приписывают Адизесу, вто время как его модель и изыскания были опубликованы в 1979 г., т.е. на 10 лет позже Ливехуда.
Схематическое изображение модели развития Ливехуда и Глазла представлено на рис. 4.3 в контексте смещения основных задач и граничных проблем предприятия при прохождении идеально-типических фаз в своем развитии.
Одно из основных достоинств теории Б. Ливехуда и Ф. Глазла, выделяющее ее из ряда других, — это системность и целостность рассмотрения организации, которые достигаются за счет выделения, изучения и описания трех подсистем (культурной, социальной, технико-инструментальной) и составляющих их семи элементов (1 — идентичность; 2 — политика, стратегия, программы; 3 — структура; 4 — люди, группы, климат, руководство; 5 — отдельные функции, органы; 6 — процессы, общий ход дела; 7 — физические средства) организации в процессе развития (табл. 4.1).


Относительно формы представления структуры организации (см. табл. 4.1) Ф. Глазл отмечает: «с целью наглядности представления сущностные элементы расположены последовательно. В социальной же действительности между ними существуют многообразные взаимные влияния и взаимные пересечения, в хорошем двухмерном графическом изображении они представляли бы запутанную сеть линий, которая — будучи спроектирована на плоскость — все же сильно редуцировала бы многослойную действительность.
Проблема представления сходна с той, с которой мы сталкиваемся при попытке изображения анатомии и физиологии человека: в анатомическом атласе на одной странице изображена костная система, на другой — мускульная система, на третьей — нервная система и т.д. Читатель сам должен соединить все в целое, но и после этого он получит только схематический образ».
Заметим, что данная модель организации полностью соответствует научному взгляду на систему: «...представить нечто как простую систему — значит описать это в четырех категориальных планах, а именно:
1) процесса;
2) функциональной структуры;
3) организованности материала (морфологии);
4) просто материала. Эти четыре описания должны быть отнесены к одному объекту и связаны между собой...».
Модель Б. Ливехуда и Ф. Глазла отличается также полнотой и содержательностью этапов. Авторы выделяют четыре фазы развития предприятия: пионерскую фазу; фазу дифференциации; фазу интеграции и фазу ассоциации (или ассоциативную фазу).
Опишем в основных чертах каждую из перечисленных четырех фаз развития предприятия.
1. Пионерская фаза. Предприятие-пионер — это предприятие, управляемое его основателем, благодаря творческой деятельности которого оно возникает и существует. Пионер-основатель рассматривает организацию как замкнутую динамическую систему, а клиенты и собственный персонал являются частями этой системы. Пионеров в первую очередь интересует хозяйственно-техническое управление. Они мыслят в понятиях продукции, которую изготавливают, и рынка, который захватили.
Прибыль для пионера является как личным приобретением, так и показателем успеха его предпринимательской деятельности.
Внутри социальной подсистемы предприятия в данной фазе интуитивно используют модель ремесленного производства. Образование технико-инструментальной и социальной подсистем ограничено минимумом. Импровизируя, пионер или основатель предприятия ищет путь в рамках своего управленческого мировоззрения и понимания рынка. Всякое вмешательство в эти взгляды им отклоняется. Пионерское предприятие остается здоровым, пока:
• пионер еще лично знает всех сотрудников;
• пионер еще лично знает всех клиентов;
• производственный процесс или работа служб относительно обозримы;
• вследствие стабильности техники и рынка набранный опыт играет важную роль.
В результате кризиса, наступившего в пионерской фазе, предприятие вынуждено либо перейти в дифференциальную фазу развития, либо умереть.
2. Фаза дифференциации. Рациональное управление, близкое к научной организации труда, приводит к такой форме предприятия, отличительными свойствами которой являются разделение функций и специализация. Данная форма соответствует второй фазе развития — фазе дифференциации. На этом этапе развития предприятия работают следующие принципы:
механизации, т.е. рекомендуется использование вспомогательных технических средств везде, где это возможно. Человеческий труд, насколько это возможно, должен быть заменен работой машин;
стандартизации. Смысл этого принципа — единообразие и взаимозаменяемость;
специализации. Следование этому принципу приводит к тому, что благодаря концентрированию на определенной ограниченной области, углублению знаний и совершенствованию возможностей улучшается качество работы; координации. Этот принцип служит противовесом центробежным силам дифференциации, которые все больше охватывают вторую фазу. Многочисленные и многосторонние виды деятельности, которые образовались вследствие дифференциации, должны быть объединены; формализации. Здесь точно определяются, логически упорядочиваются, описываются и тем самым фиксируются задачи, области компетенции, стили выполнения работ и т.д. Ключевым принципом данной фазы, безусловно, является специализация. Фаза дифференциации имеет три формы специализации:
1) функциональная специализация;
2) специализация на плоскости управления;
3) специализация рабочих фаз.
В конце второй фазы проявляются следующие трудности: рационализм вместо интуитивной предприимчивости; механистичность вместо органичности; безликость вместо направленности наличность; систематичность и следование принципам вместо ситуативности.
Дифференциальная фаза была исторически обусловленным ответом на перезревшую пионерскую фазу. В то время как пионер-предприниматель сознательно ставил на передний план хозяйственные достижения и стремился иметь как можно меньше проблем с аппаратом, во второй фазе управление аппаратом и овладение им стало первостепеной задачей. Хозяйственная деятельность постепенно перешла в подчинение возросшей мощности производственного потока или требования непрерывности услуг. В фазе дифференциации ослабевает мотивация персонала и возрастает недоверие со стороны потребителей. Таким образом, предприятие вынуждено перейти в фазу интеграции, иначе ему грозит банкротство.
3. Фаза интеграции. Трудности, которые проявляются в конце второй фазы, следующие:
• внутренние проблемы коммуникации (проявляются негативные свойства бюрократии, высшие уровни управления становятся далеки от понимания реальных проблем предприятия, возрастает частота и острота конфликтов между подразделениями вследствие непонимания общих целей);
• внешние проблемы коммуникации (теряется живой контакт с потребителями, на передний план выходит изготовленный продукт или стандартизированный набор предложений в сфере обслуживания, а не разрешение проблем клиентов);
• проблема овладения процессом (размывается ответственность за общий ход процесса, вследствие чего он теперь носит прерывистый характер, отдельные этапы процессов не согласуются друг с другом; сложившаяся система удовлетворительно действует только в статичной ситуации, как только возникают отклонения от нее — появляются непреодолимые трудности);
• проблема застоя и качественной непродуктивности (по причине чрезмерной формализации утрачивается дух инициативы и предпринимательства, любые изменения наталкиваются на большое сопротивление и молча или открыто саботируются).
Решение этих проблем с помощью концепции перехода в следующую фазу достигается только тогда, когда у персонала, вплоть до мастеров и рабочих, будет пробуждаться и стимулироваться интегрированное соучастие в достижении общих целей предприятия. Поэтому фаза интеграции опирается на сотрудника, который может и хочет развиваться.
В интегральной фазе развития «ориентация на горизонталь» превалирует над «ориентацией на вертикаль»: сотрудники в первую очередь сориентированы на внутренних и внешних поставщиков и потребителей и на ход рабочего процесса, а не на начальство. Расширение круга задач делает работу на предприятии более интересной и разнообразной, чем прежде. Установка на непрерывное развитие в соединении с целенаправленным управлением этим процессом ведет к возрастанию творческого потенциала предприятия. Постоянное обновление продукции, рынка, структур, технологий и т.д. становится нормой.
При исполнении группам и отдельным лицам предоставляется возможность составлять части плана. Все это возможно только при изменении менталитета руководства. Стиль руководства в отношении среднего и нижнего руководящего звена теперь состоит уже не в том, чтобы отдавать распоряжения и контролировать, но в том, чтобы побуждать, ставить вопросы, составлять суждения и там, где это необходимо, проявлять инициативу, которая может быть подхвачена последними.
Если в первой фазе руководил предприятием пионер-основатель, а во второй эта функция была передана профессиональному управляющему, то важнейшей предпосылкой для развития третьей фазы является образование команды высшего менеджмента, которая взаимодействует с командами других уровней руководства.
В этой команде менеджеров должен практиковаться и быть образцом для других новый стиль кооперативного решения проблем. Именно здесь получают жизнь новые основные положения и новая форма организации. Члены этой руководящей команды обязаны совместно обсуждать основополагающие проблемы. Прежде чем принять решение, команда должна иметь возможность собрать данные и факты, относящиеся к решаемой проблеме, и составить собственное суждение; высказанные в команде мнения должны быть учтены при принятии решения.
Одна из ключевых функций в данной фазе, которая должна развернуться в полном объеме, это рыночная функция. Маркетинг интеграционной фазы исходит из знания истинных потребностей клиента и предлагает честную информацию о качестве и свойствах продукции. Таким образом, предприятие не манипулирует монопольным положением или хорошими отношениями с потребителем, но предоставляет ему право сделать осознанный выбор. Там где это возможно, маркетинг должен стремиться к диалогу с потребителем.
В управлении процессами интегральной фазы одна из главных задач состоит в организации нижнего уровня посредством создания автономных и полуавтономных групп, на которые может быть возложена ответственность за выполнение возможно большего числа групповых координационных функций. Примером такой организации являются кружки качества.
Граничной проблемой, встающей на пути развития предприятия в интегральной фазе, становятся «проблемы окружения» — предприятие уделяет все больше внимания своему внутреннему социальному благополучию, отодвигая на второй план и интересы потребителей, и достижение финансовых результатов. Это приводит к кризисному состоянию, выход из которого стимулирует переход в следующую фазу.
4. Фаза ассоциации (добавлена Ф. Глазлом). Для предприятия, достигшего в результате своего развития кризиса интегральной фазы, решающей становится способность выстраивать свои отношения с наиболее влиятельными силами в своем окружении. Необходимость объединения усилий ведет к совершенно новым формам кооперации, поддержки, образования альянсов и т.д. Эти формы принципиально отличаются от слияния предприятий, которые чаще всего создаются только для экономического доминирования. Здесь строятся доверительные долговременные отношения партнерства, предусматривающие сбалансированность интересов и общее, сквозное создание ценностей.
От руководства в фазе ассоциации требуется создание и постоянное поддержание эффективного информационного обмена, а решение проблем окружающего мира оно должно сделать основной задачей предприятия.
На предприятии, достигшем фазы ассоциации, поставщики доверительным образом включаются в работы по развитию. Такое предприятие целиком полагается на долговременные, открытые отношения с поставщиками, посредством которых обе стороны учатся друг у друга.
Кооперативное поведение полностью вникает в проблемы поставщиков при возникновении у них трудностей. Если качество поставляемой продукции не соответствует договорной, то прибегают не к санкциям в отношении поставщиков, а к совместному решению проблем. Производитель отправляет своих специалистов к поставщикам, чтобы совместно провести анализ проблем и найти их решение. Обе стороны знают, что такие действия ведут к совместной выгоде.
Предприятие также развивает интенсивные отношения с торговыми организациями и клиентами. Постоянно изучается опыт клиентов, который учитывается при улучшении и развитии производства. После продажи продукта продавец поддерживает постоянные отношения с покупателем и использует опыт его эксплуатации и идеи.
По инициативе предприятия создаются клубы поставщиков, в которых происходит обмен опытом, совместное обучение и развитие, а также кооперативное решение проблем относительно поставок, производства, транспорта и логистики.
Подобные клубы создаются предприятием и для взаимодействия с покупателями. На предыдущих стадиях, как правило, продавец с покупателем обсуждали качество, терминологию, количество, цену, условия поставки и т.д., теперь же многие ячейки предприятия в прямом контакте со своими внешними торговыми партнерами решают возникающие задачи. Предприятие совместно с представителями клиентов может намечать решение общего круга проблем, посвященных качеству продукции, количественной и ценовой политике, освоению рынка, вплоть до окончательной утилизации продукции. Эта близость к предприятию гарантирует клиентам, что их собственные потребности и проблемы будут поняты; предприятию-производителю эта перманентная близость к клиентам позволяет более рационально вводить в действие ресурсы. Становится меньше продукции, не находящей спроса на рынке, поскольку производится то, что лучше всего соответствует потребностям клиентов.
Кроме того, руководство предприятия регулярно премирует хорошие идеи, где бы они ни возникли.
Таким образом, поставщики и торговые организации организуют свои отношения не под знаком борьбы и противостояния, а на основе исполненной доверия, долгосрочной взаимозависимости.
В технологическом процессе многие формы работ направлены на то, чтобы ресурсы использовать так экономно, как это только возможно. Действует принцип постоянного процесса улучшения: качество не проверяется, а производится.
На пути к интеграционной фазе предприятие приобрело способность исходя из собственных сил подготавливать, начинать и осуществлять обновление. Тем самым организация становится самообучающейся системой, в которой работа и обучение не отделены искусственно друг от друга, а интегрированы.
У ассоциативной фазы также существует граничная проблема, а именно образование большого потенциала власти. Образующиеся на пути различных форм ассоциации «биотопы предприятий» могут вести себя как властные блоки и нежелательным образом доминировать в политико-правовой и духовно-культурной областях, поставив себя вне действия общественных форм принятия решений и контроля. Следствием этого может стать мощная форма тоталитаризма, а именно хозяйственного тоталитаризма.
С.Р. Филонович отмечает наступление «концептуального кризиса» основных моделей жизненного цикла организации (из перечисленных моделей прежде всего это относится к модели Адизеса):
• основные модели жизненного цикла организации не учитывают возможности концептуальных циклов (по-видимому, речь идет о циклах, переживаемых концепцией организации, бизнес-идеей);
• основные модели отражают особенности индустриальной экономики;
• модели жизненного цикла организации должны учитывать переход к обществу знания.
Теория Б. Ливехуда и Ф. Глазла во многом преодолевает указанные недостатки — в частности, предприятие в интегральной фазе ориентировано на реализацию способностей сотрудников и работу в командах (по всем ключевым характеристикам — это уже подход не индустриальной экономики). А в фазе ассоциации, частным примером проявления которой является концепция «бережливого предприятия» (lean production), реализованная на ведущих японских предприятиях, мы можем наблюдать уже принципиально новые возможности для совершенствования, в том числе развития бизнес-идеи и передачи знания.
Таким образом, сравнительный анализ основных моделей организационных изменений, в том числе моделей развития и жизненного цикла предприятий, показывает, что наиболее полной, системной и практичной является модель динамичного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла. Использование данной модели при диагностике, управлении в фазе и фазовом переходе является на сегодняшний день наиболее оправданным.



Лекция, реферат. Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Природа и свойства организации
Модели организации
Типология организаций
Внутренние источники и концепция развития организации
Взаимодействие организации с внешней средой. Внешние источники развития организации
Понятие, предпосылки, значение организационных изменений
Классификация организационных изменений
История возникновения и развития организационных изменений
Основные принципы управление процессом изменений
Этапы процесса управления организационными изменениями
Области организационных изменений
Организация как динамическая система
Система управления развитием организации
Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития
Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями
Сущность, свойства и закономерности развития организации
Законы развития организации
Свойства развития организации
Модели развития и жизненного цикла организаций
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента
Модель изменений К. Левина
Цикл PDCA как основа непрерывных изменений
Концепция управления организационными изменениями Л. Грейнера
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями
Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений
Концепция обучающейся организации
Индивидуальное и организационное обучение
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями
Управление знаниями и организационным обучением




« назад Оглавление вперед »
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса « | » Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент