-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление изменениями. Учебник » Модель изменений К. Левина



Модель изменений К. Левина

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



Говоря о моделях управления изменениями, прежде всего упоминают трехэтапную модель социолога Курта Левина.
К. Левина называют «одним из самых разносторонних и склонных к новаторству специалистов в области социальных наук в XX веке». В настоящее время к его разработкам нередко обращаются специалисты по менеджменту для осуществления организационных изменений, разрешения конфликтов, управления мотивацией и лидерством. Это не случайно: К. Левин был одним из первых, кто попытался связать различные гуманитарные науки, включая экономику и менеджмент.
Получив техническое образование, Левин применял методы и знания точных наук (физики, математики) для описания социальных процессов. Начало века ознаменовалось открытиями в физике поля, атомной физике, биологии, и это повлияло на его воззрения. Ученый разработал теоретико-полевой подход применительно к исследованию проблем групповой динамики и социального действия.
По мнению К. Левина, переход от существующего положения вещей к желаемому следует рассматривать не с точки зрения «цели, которую надо достичь», а скорее, с точки зрения замены «текущего уровня на желаемый». Для такой замены необходимо прежде всего заменить «силовое поле». Тогда та энергия, которая могла быть направлена на противодействие переменам, напротив, должна помочь в их осуществлении.
К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся подтолкнуть процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать именно к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. Такими ограничивающими силами могут быть сложившиеся в группе ценности, стереотипы, установки, модели поведения.
«Чтобы изменить скорость течения реки, следует сузить или расширить ее русло, выпрямить его, очистить от камней и т.д.», — приводит пример Левин. Аналогичным образом для изменения социального процесса необходимо убрать все, что мешает приведению его к нужным параметрам.
Следует принять во внимание так называемый социальный навык группы — привычные характеристики поведения, обусловленные его постоянством на протяжении долгого времени. «Постоянство создает "дополнительное силовое поле", обладающее тенденцией сохранять процесс на текущем уровне. Для преодоления этого внутреннего сопротивления потребуется дополнительная сила, достаточная для того, чтобы "разрушить навык" или "растопить обычай"», — отмечает К. Левин.
В группе могут существовать некоторые стандарты, отклонение от которых будет осуждаться и наказываться, вплоть до изоляции и удаления участника из группы. «Поэтому, — пишет Левин, — большинство индивидов старается достаточно точно придерживаться стандартов групп, к которым они принадлежат или хотят принадлежать».
Интересна серия социально-психологических экспериментов, проведенных российскими учеными и показанных в научно-популярном фильме «Я и другие». Исследовалось влияние группы на мнение человека. Эксперименты проводились среди детей дошкольного возраста и студентов. В результате было выявлено, что люди часто идут против своего первоначального представления, принимая мнение группы. Например, в одном из наиболее ярких экспериментов детям показывались две пирамидки — одна черная и одна белая, и необходимо было ответить на вопрос: «Какого цвета пирамидки?» При этом трое детей (всего их было четверо в каждом отдельно взятом опыте), получив предварительное указание ведущей, сказали, что обе пирамидки белого цвета. Тогда часто и четвертый ребенок принимал мнение всей группы, утверждая, что пирамидки белые.
Левин выводит следующую формулу: «Чем выше социальная ценность группового стандарта, тем больше будет сопротивление отдельного члена группы удалению от уровня этого группового стандарта».
Отсюда следуют три последовательных шага, которые необходимо предпринять для проведения изменений:
1) расшатывание групповых стандартов (если это необходимо);
2) переход;
3) фиксация на новом уровне.
В литературе часто встречается и другое (более метафоричное и запоминающееся) название этих этапов:
1) размораживание;
2) изменение;
3) замораживание.
Эта последовательность в научных кругах получила название «модели Левина» для управления изменениями (рис. 5.1).
Перечисляя указанные этапы, Левин замечает: «Поскольку каждый уровень определяется силовым полем, постоянство уровня предполагает, что новое силовое поле делается достаточно устойчивым по отношению к возможным изменениям».
Следует учесть важный аспект при применении модели к управлению изменениями группового поведения: воздействие на отдельного индивида — члена группы будет малоэффективным, более результативным является воздействие на всю группу, притом воздействие «мягкое».

Рис. 5.1. Модель управления изменениями Курта Левина
Левин пишет: «Можно было бы предположить, что отдельные индивиды должны легче поддаваться воздействию, чем группы индивидов, придерживающихся одного и того же мнения. Однако самый разный опыт (обучение руководителей, изменение пищевых привычек и уровня производительности, работа с преступностью, алкоголизмом и предрассудками) показывает, что обычно бывает легче изменить позицию индивидов, объединенных в группу, чем позицию каждого из них по отдельности. До тех пор, пока групповые ценности остаются неизменными, индивид будет сопротивляться изменению тем сильнее, чем дальше он должен отойти от группового стандарта. Если же изменяется сам групповой стандарт, сопротивление, обязанное своим возникновением приверженности индивида к групповому стандарту, исчезает».
Интересны примеры воздействия на групповое мнение (и впоследствии поведение членов группы), приводимые К. Левином. Приведем ниже один из них.
Часть американских домохозяек прослушала хорошую лекцию о ценности увеличения потребления свежего молока, другая же часть была вовлечена в дискуссию, которая шаг за шагом вела к решению увеличить потребление молока. В ходе дискуссии не применялись никакие убеждающие приемы, более того, всякое давление на участников целенаправленно избегалось. Обе группы работали равное количество времени. Изменение потребления молока проверялось через две и через четыре недели. На рис. 5.2 наглядно видно преимущество метода группового решения. Аналогичные результаты были получены и в отношении сгущенного молока.
Таким образом, когда мы используем индивидуальные процедуры, то «силовое поле» группового стандарта создает сопротивление изменению поведения индивидов. Если же нам удается изменить групповые стандарты, то это же самое «силовое поле» будет помогать изменить индивида и содействовать стабилизации индивидуального поведения на новом групповом уровне.

Рис. 5.2. Процент матерей, сообщивших об увеличении потребления свежего молока после принятия группового решения и после лекции
Отсюда можно сделать вывод, что все-таки решение об изменении должно быть принято группой самостоятельно. Давление на группу не может дать здесь надежного результата. Возможно, эффективным в этом случае окажется применение метода коучинга, при котором посредством наводящих вопросов руководитель-коуч выводит своих подчиненных на принятие достаточно определенного решения. При этом решение должны сформулировать сами подчиненные — в результате они берут на себя ответственность за его выполнение. Таким образом, самостоятельно принятые группой решения оказываются значительно сильнее навязанных со стороны (с точки зрения стремления к их выполнению).
Методы, которые можно использовать на отдельных этапах модели Левина, приведены ниже. По мнению И. Толмачевой, чаще всего на стадии «размораживания» приходится применять методики «толкай» (push), т.е. методы нажима и давления. Методики «тяни» (pull), т.е. методы мотивации и вовлечения, больше подойдут для стадии изменений.
I. Методы «размораживания»:
метод «сжигания мостов» — искусственное создание кризиса. Например, компания отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании;
командный (приказной) метод — просто приказать сотрудникам предпринять активные действия;
метод МВО (management by objectives, управление по целям) — ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения, предоставив им самим возможность выбора пути; метод аргументации — привести холодные, жесткие факты, которые невозможно игнорировать;
метод дестабилизации — вывести людей из зоны комфорта. Например, отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову», заставить их искать новые пути развития;
метод обучения — обучать сотрудников принимать перемены. Например, проводить для сотрудников тренинги «управление переменами»;
метод реорганизации — изменить структуры компании. Например, можно расформировать неэффективные подразделения, присоединить тех, кто противится переменам, к подразделениям, приветствующим перемены.
2. Методы изменения (перехода):
метод «свари лягушку» — внедрение перемен по-тихому, маленькими, почти незаметными частями. У французов существует поверье, что, если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров перемещают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов; метод «взять на слабо» — мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов: «а слабо справиться с такой новой задачей?» Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагая им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения;
метод обучения и коучинга — пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы. Например, корпоративные тренинги;
• метод «первого шага» — сделайте первый шаг простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.);
• метод «обогащения должностных обязанностей» — дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от которых в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников;
• метод «сдвинь—замри» — внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.
3. Методы «замораживания»:
метод «сжигания мостов» — сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж. метод потока фактов — постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными;
метод «золотых наручников» — если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года; метод денежной мотивации — предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии и вводится премия для всего отдела или команды; метод социализации — привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статус-кво.



Лекция, реферат. Модель изменений К. Левина - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Природа и свойства организации
Модели организации
Типология организаций
Внутренние источники и концепция развития организации
Взаимодействие организации с внешней средой. Внешние источники развития организации
Понятие, предпосылки, значение организационных изменений
Классификация организационных изменений
История возникновения и развития организационных изменений
Основные принципы управление процессом изменений
Этапы процесса управления организационными изменениями
Области организационных изменений
Организация как динамическая система
Система управления развитием организации
Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития
Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями
Сущность, свойства и закономерности развития организации
Законы развития организации
Свойства развития организации
Модели развития и жизненного цикла организаций
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента
Модель изменений К. Левина
Цикл PDCA как основа непрерывных изменений
Концепция управления организационными изменениями Л. Грейнера
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями
Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений
Концепция обучающейся организации
Индивидуальное и организационное обучение
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями
Управление знаниями и организационным обучением




« назад Оглавление вперед »
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента « | » Цикл PDCA как основа непрерывных изменений






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент