-
Пройти Антиплагиат ©



Главная » Управление изменениями. Учебник » Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений



Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений

Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная. Уникализировать текст 



При проведении изменений придется ответить еще на один важный вопрос: какую последовательность изменений выбрать? В этом поможет модель консультанта по управлению развитием предприятий Валерия Анатольевича Гончарука.
Основываясь на обширном практическом опыте консультирования предприятий и внедрения изменений, автор предлагает придерживаться следующей логики при осуществлении изменений (рис. 5.7).
Автор поясняет модель следующим образом: «В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов».
Наиболее сложными являются третий и четвертый этапы.

Рис. 5.7- Логика внедрения изменений, предложенная В.А. Гончаруком
В.А. Гончарук справедливо замечает: «Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность — появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но — за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями)».
В выборе стратегий руководителя ограничивают ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками невозможен через убеждение и согласование. Необходимо л ибо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно — иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся. «Семейную» структуру сложно реформировать в принудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и традиции организации (если быть точным, принуждение не сработает на первом этапе — принятии стратегий, последующие шаги должны быть поддержаны, в том числе силовыми методами). У автократа трудности вызовут убеждение и компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои «давно куплены» и «обязаны выполнять указания»), демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться — приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.
С кем и как договариваться? Прежде всего нет необходимости завоевывать симпатии большинства: большинство ничего не решает, даже не голосует, если по сложному вопросу получено всеобщее одобрение — значит либо вопрос не поняли, либо решение неадекватно. (Или третий вариант — изменения невостребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь.) Политику в фирме делают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и «звезды» — авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, они могут управлять массами, поддержать или провалить изменения.
Первым шагом в убеждении должно стать четкое обозначение ситуации руководителем. Ему следует понимать, что целостная картина ситуации складывается лишь в его голове, поэтому даже очень подробный разовый доклад не обеспечит сотрудников нужной информацией — скорее всего, будут восприняты наиболее яркие факты в объеме 10—30% желаемого. Для достижения более полного результата можно пойти двумя путями:
1) сепаратным обсуждением отдельных аспектов ситуации со специалистами по областям (это обеспечит более четкое согласование позиций в частностях и некоторое приближение к целому если руководитель выйдет за рамки узкоспециальных тем);
2) поручением одному-трем наиболее компетентным сотрудникам подготовить доклад по текущей ситуации с последующим его обсуждением. (Подробное выступление руководителя, таким образом, приобретает статус ознакомительного.)
Второй вариант более продуктивен, так как инициирует включение персонала в проблематику, но может быть реализован лишь при наличии заинтересованных компетентных специалистов, обладающих авторитетом на предприятии.
В качестве одного из наиболее важных моментов управления изменениями В.А. Гончарук называет график внедрения: «Первым важным решением по срокам изменения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его проработки. Повторить попытку внедрения всегда сложнее, чем выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, "подвешенные" ради тщательной детальной разработки плана: во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно; во-вторых, в процессе разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. То есть затянутые решения так же лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем именно это с назначенной целью), проработан начальный этап и критерии замера результата».
Преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Женевские консультанты по управлению приводят следующий график зависимости результата от динамики внедрения (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Сравнение эффективности непрерывного внедрения и внедрения с интервалами
Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться параллельно для разных групп и отделов, смыкаясь на совместных технологиях в заранее определенное время. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла.
Изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа (сотрудник всегда способен загубить проект, даже буквально следуя инструкции). Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) с гарантиями не снижения заработной платы и сохранения новой иерархии в будущем вызывает кратковременный (2—3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет более четко контролировать ситуацию. Уменьшению негативных последствий способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации: свободный доступ сотрудников к информации, консультации с руководством без ограничения времени и тем, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям.
Заявления об уходе, написанные под влиянием момента, здесь должны игнорироваться, даже если исходят от малоценных сотрудников (кадровые решения могут быть приняты позже, когда чье-либо увольнение уже не сможет стать катализатором напряженности). Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо выполнять.
Подводя итоги, В.А. Гончарук делает следующее заключение: «Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений — все определяется ситуацией конкретного предприятия в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив опыт коллег, ноне копируя его слепо, — вот главная задача руководителя».
Резюме
Говоря о моделях управления изменениями, прежде всего упоминают трехэтапную модель социолога К. Левина. Она включает три последовательных шага, которые необходимо предпринять для проведения изменений:
1) расшатывание групповых стандартов («размораживание») — если это необходимо;
2) переход (изменение);
3) фиксация на новом уровне («замораживание»).
Одним из эффективных методов совершенствования деятельности компании может служить использование цикла PDCA. Аббревиатура PDCA составлена из первых букв английских слов, обозначающих последовательные этапы непрерывного улучшения процессов: планируй (Plan), делай (Do), изучай (Check), действуй (Act).
Взглянуть на изменения с высоты всей организации позволяет концепция организационных изменений Л. Грейнера, которая включает шесть этапов:
1) давление на высшее руководство;
2) посредничество на высшем уровне руководства;
3) диагностика проблемной области;
4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
5) эксперимент с новым решением;
6) подкрепление на основе положительных результатов.
Даже в том случае, когда ясна сама последовательность процесса изменений, возникает вопрос: какой подход (или арсенал методов воздействия) выбрать для их осуществления? Преподаватели Гарвардской школы бизнеса М. Бир и Н. Нориа считают, что возможны два противоположных подхода: «жесткий» и «мягкий». В теории управления изменениями эти концепции получили название: концепция «Е» и концепция «О».
При проведении изменений придется ответить еще на один важный вопрос: какую последовательность изменений выбрать? В этом поможет модель консультанта по управлению развитием предприятий В.А. Гончарука.
Универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений нет. Найти свой собственный вариант, изучив опыт коллег, — вот главная задача руководителя.
 



Лекция, реферат. Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2021.

Оглавление книги открыть закрыть

Природа и свойства организации
Модели организации
Типология организаций
Внутренние источники и концепция развития организации
Взаимодействие организации с внешней средой. Внешние источники развития организации
Понятие, предпосылки, значение организационных изменений
Классификация организационных изменений
История возникновения и развития организационных изменений
Основные принципы управление процессом изменений
Этапы процесса управления организационными изменениями
Области организационных изменений
Организация как динамическая система
Система управления развитием организации
Управляемые и неуправляемые процессы организационного развития
Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями
Сущность, свойства и закономерности развития организации
Законы развития организации
Свойства развития организации
Модели развития и жизненного цикла организаций
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла
Взаимосвязь теории развития организации с другими теориями менеджмента
Модель изменений К. Левина
Цикл PDCA как основа непрерывных изменений
Концепция управления организационными изменениями Л. Грейнера
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями
Модель В.А. Гончарука для выбора последовательности изменений
Концепция обучающейся организации
Индивидуальное и организационное обучение
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Роль профессиональных консультантов в управлении изменениями
Управление знаниями и организационным обучением




« назад Оглавление вперед »
Концепции «жесткого» и «мягкого» управления изменениями « | » Концепция обучающейся организации






 

Похожие работы:

Воспользоваться поиском

 

Учебники по данной дисциплине

Система муниципального управления
Финансовый менеджмент
Менеджмент. Краткий курс.
Инновационный менеджмент. Учебник.
Коммерческая деятельность. Конспект лекций
История менеджмента
Стратегический менеджмент
Теория организации. Лекции
Теория управления
Менеджмент. Учебное пособие
Административный менеджмент
Менеджмент. Лекции
HR-менеджмент. Лекции
Государственное муниципальное управление
Теория организации. Краткие лекции
Менеджмент качества в таможенной деятельности
Конфликтология. Сборник лекций
Основы управления карьерой. Лекции
Планирование в организации
Организационная культура. Лекции
Основы менеджмента. Учебник
Организационное поведение. Учебник
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами. Лекции 2
Кадровая безопасность организации учебник
Управление изменениями. Лекции
Институциональный менеджмент