Главная » Управление изменениями. Учебник » Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации
 Уникализировать текст |
Высший менеджер, являющийся инициатором процесса стратегических перемен, может эффективно выполнять свою роль при выполнении повседневных задач, но осуществление проекта организационных перемен означает как новые возможности, так и новые угрозы.
Американский ученый Питер Сенге утверждает, что роль лидера в обучающейся организации — это роль разработчика, учителя и проводника, который может построить общее видение и заручиться легитимностью превалирующей ментальной модели. Они отвечают за построение организации, в которых люди постоянно расширяют свои способности, чтобы настроить свое будущее, — значит лидеры ответственны за обучение.
Наиболее мощным ресурсом лидера в обеспечении изменений в организации является власть.
В обучающейся организации важнейшие роли лидера — дизайнер, учитель и служитель — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и требует новых навыков и инструментов.
Лидерство — единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию. Традиционный подход к руководителю, требующий от него постановки целей, принятия решений и «команд войскам», — всего лишь отражение индивидуалистических воззрений. Лидерство в обучающихся организациях требует большего. Руководитель такой организации выступает и конструктором, и дизайнером, и учителем, и мальчиком на побегушках. Он должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и открывать людям новые горизонты. Лидеры, которые лучше других осознают сущность обучающейся организации, должны привлекать к ее строительству всех сотрудников, выступая в трех совершенно разных ипостасях:
1. Формирование общих представлений. Общее, разделяемое всеми сотрудниками представление — это картина идеального будущего организации, видение того, какой предстоит организации стать, какими будут результаты ее деятельности и на какие ценности она будет полагаться.
2. Дизайн структуры. Руководителю необходимо остановиться на определенной структуре компании, включая установление политики, стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации. Обучающаяся организация использует преимущества горизонтальных взаимосвязей, в том числе командных форм труда, специальных групп и регулярных встреч сотрудников различных отделов.
3. Лидерство как служение. Обучающиеся организации создаются лидерами-служителями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению организации. Руководители-служители готовы поделиться с подчиненными всем: властью, идеями, информацией, официальным признанием. Такой лидер посвящает себя строительству организации, а не приобретению чего-то для себя. Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главные из которых следующие:
• способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
• умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
• талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
• способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки). Несмотря на индивидуальность каждого менеджера-лидера, у них есть общая черта — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.
Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.
Способность противостоять неудачам. Это качество развивается в случае конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих.
Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.
Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.
Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.
Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.
Для менеджеров-лидеров результаты превыше всего. По их мнению, топ-менеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности, означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании. Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации.
По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.
Резюме
Таким образом, самообучающаяся организация — это организация, которая способна измениться сама, если это необходимо. Она имеет стратегию будущего и не боится изменений.
Подводя итог, можно выделить следующие признаки самообучающейся организации:
• гибкая и максимально плоская организационная структура;
• партисипативный (с привлечением широкого круга участников) и обучающий подход при выработке организационной стратегии;
• гибкость системы вознаграждений;
• доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации (наличие банка знаний);
• контакты всех членов организации с внешней средой, ориентация на освоение опыта других компаний;
• совмещение основной деятельности членов организации с исследовательскими функциями;
• благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат.
Проводя организационные изменения в направлении указанных признаков, можно создать единственное устойчивое конкурентное преимущество на современном рынке.
« назад
Оглавление
вперед »
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи « | » Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
Теория сознания организационного знания Нонаки и Такеучи « | » Роль руководства и собственников организации в проведении изменений
 Похожие работы: |
|
 Воспользоваться поиском |
Система муниципального управления