Главная » Управление персоналом в условиях организационных изменений » Роль службы управления персоналом в осуществлении изменений
Роль службы управления персоналом в осуществлении изменений
 Уникализировать текст |
Очевидно, что можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов.
Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой — помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, т.е. выполняет сервисную роль. Наряду с указанными функциями служба управления персоналом при проведении организационных изменений выполняет рольфасилитатора и катализатора.
Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.
Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги:
1. Распознавание основных угроз. Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:
• неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, т.е. отсутствие необходимых компетенций.
2. Формирование общего видения будущего. Несмотря на то что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит оттого, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.
3. Разработка системы мотивации к изменениям. Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией. На наш взгляд, следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.
К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, число тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу деятельности и т.д.
4. Выбор проводников изменений в организации. При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров.
В условиях организационных изменений требования к менеджерам становятся гораздо жестче. Особую актуальность приобретают навыки и способности, перечисленные в табл. 1.
Таблица 1 Навыки и способности менеджеров
Для формирования указанных выше навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать план обучения.
5. Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации. Проводимые изменения требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей оценки сотрудников.
Для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки. Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, предполагает привлечение внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях — психологическую диагностику.
6. Подготовка и реализация плана обучения. План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов ассесмента, необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, не следует забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам.
Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективной может быть организация центров развития либо центров оценки и развития.
7. Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний. При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний.
Очевидно, что организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, т.е. с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.
« Предыдущая глава
Оглавление
вперед »
« | » Управление персоналом в условиях организационных изменений
« | » Управление персоналом в условиях организационных изменений
Учебники по данной дисциплине
Административно-правовое регулирование государственной службы