Главная » Управление персоналом в условиях организационных изменений » Методы преодоления сопротивления изменениям
Методы преодоления сопротивления изменениям
 Уникализировать текст |
Методы преодоления сопротивления изменениям
В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более риги менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в тени и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений она начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения: при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен Второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партисипативного менеджмента1.
Одна из концепций эффективной реализации лидерства В. Врума, А. Яго и Ф. Йеттона предполагает разнообразие процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Организаторы реформы должны хорошо представлять возникающие проблемы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Если необходимо мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений, то для осознанного принятия ими факта преобразований целесообразны следующие действия со стороны руководства2:
• составление простого и понятного плана с целями, задачами, перечнем необходимых действий и конкретных результатов;
• добавление к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников и подразделений;
• привлечение к реализации планов сотрудников с необходимыми знаниями и навыками;
• четкое объяснение потребности изменений;
• обозначение контрольных цифр, ясно подтверждающих объективную обусловленность изменений в организации;
• работа с четким и позитивным видением того, какой рабочий климат установится после внесения изменений.
Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося.
Проведение успешных изменений опирается на ряд принципов:
1. Ясность конечной цели. Когда планируются изменения в организации, нужно четко представлять, для чего они проводятся.
2. Разделение на качественно отличающиеся этапы. Процесс внедрения подразделяется на периоды; в конце каждого этапа реализуется определенное промежуточное решение.
3. Предстартовое напряжение — перед внедрением изменений следует создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства и беспокойства. Сотрудники, планирующие изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет еще лучше, а недостаточную удовлетворенность объясняют повышенными требованиями к организации, которая должна быть сильной и перспективной. Подчеркивая потребность в изменениях, следует акцентировать внимание на препятствиях, которые придется преодолеть, и обозначить потенциальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ.
4. Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую, локальную. Признавая важность изменений в организации, рядовой сотрудник не хочет менять форму или содержание своей работы. Большинство работников не любят рисковать, а изменения — это неопределенность и риски. Другие люди испытывают страх оказаться лишними, не соответствовать новой роли.
5. Новая информация — «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет изучить примеры из работы других организаций, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Осуществление инноваций без обучения и консультирования не позволит полностью адаптироваться сотрудникам к нововведениям.
6. Мотивация — это «энергия» изменений. Преодолевая сопротивление, необходимо определять новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду: работа над изменениями в организации — это прежде всего работа с мотивацией сотрудников.
На практике любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям1:
1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
2. Значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.
3. Предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
4. Достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.
5. Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.
6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.
7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
8. Информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.
Содержание этих факторов в более подробном рассмотрении представляет собой:
• учет причин поведения личности в организации;
• значение авторитета руководителя;
• предоставление информации группе;
• достижение общего понимания;
• чувство принадлежности к группе;
• авторитет группы для ее членов;
• поддержка изменений лидером группы;
• информированность членов группы.
Этапы управления сопротивлением организационным изменениям
Управление сопротивлением при реализации организационных изменений включает ряд этапов и процедур.Этап 1 Формирование политической динамики в поддержку изменений
1.1. Обеспечение поддержки всех групп внутри организации.
1.2. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство.
1.3. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений.
1.4. Определение точек устойчивости.
Этап 2. Обеспечение мотивации на изменения
2.1. Обострение чувства неудовлетворенности текущим состоянием.
2.2. Привлечение сотрудников к планированию и осуществлению изменений.
2.3. Формирование системы вознаграждения с целью поддержания перемен.
2.4. Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого.
Этап 3. Поддержание эффективного контроля над процессом изменений 3.1. Формирование четкого представления относительно будущего
состояния организации и доведение его до сведения всех
сотрудников.
3.2. Использование интегрированного (комплексного) подхода.
3.3. Разработка специальных трансформационных программ.
3.4. Формирование системы обратной связи.
3.5. Сглаживание сопротивления организационным переменам. Дж. Коттер и А. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
• информирование и общение;
• участие и вовлеченность;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипуляции и кооптации;
• явное и неявное принуждение.
Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:
1. Метод «информирование и общение». Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей.
Метод «участие и вовлеченность». Если менеджеры вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Метод «помощь и поддержка». Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Метод «переговоры и соглашения». Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим.
Метод «манипуляции и кооптации». Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация — предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.
6. Метод «явного и неявного принуждения». Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (в отношении потери работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Когда проводимые изменения не пользуются популярностью, но являются необходимыми для жизнедеятельности организации, цель руководителя — выбрать такие методы и средства для устранения сопротивления, которые будут эффективны для данной организации, ее корпоративной культуры. Мы уже говорили о том, что организационная культура выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия, хотя и препятствует введению изменений.
Резюме
Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Как правило, они связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией.
Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.
С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
« назад
Оглавление
вперед »
Причины сопротивления изменениям « | » Диагностика эффективности организационной культуры
Причины сопротивления изменениям « | » Диагностика эффективности организационной культуры
Учебники по данной дисциплине
Административно-правовое регулирование государственной службы